向運(yùn)營要效率

在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)與消費(fèi)者之間的距離大大縮短，使得企業(yè)能夠以更快捷、更直接、更低廉的方式掌握消費(fèi)者需求，從而真正實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型。但是，這同時(shí)也給企業(yè)帶來了一大挑戰(zhàn)：企業(yè)必須對(duì)消費(fèi)者不斷變化的需求快速做出反應(yīng)，也就是說企業(yè)需要提升從供應(yīng)商到消費(fèi)者整條價(jià)值鏈的運(yùn)營效率。問題是如何提升？在7月3日本刊與IBM聯(lián)合舉辦的“向運(yùn)營要效率—— e時(shí)代的供應(yīng)鏈整合和創(chuàng)新”論壇上，IBM解讀了一種行之有效的解決方案——“智慧商務(wù)”，并邀請(qǐng)國內(nèi)知名企業(yè)講述了如何實(shí)現(xiàn)運(yùn)營“智慧化”。最后，IBM專家與企業(yè)嘉賓就如何實(shí)施全渠道整合進(jìn)行了探討?，F(xiàn)擷取論壇中的精彩觀點(diǎn)與讀者分享。

智慧商務(wù)：打造以客戶為中心，以需求驅(qū)動(dòng)商業(yè)的價(jià)值鏈

夏然（IBM大中華區(qū)行業(yè)解決方案部總經(jīng)理）：

將來在整個(gè)商業(yè)轉(zhuǎn)型中，傳統(tǒng)IT部門的比重會(huì)逐步下降，營銷和運(yùn)營部門的重要性會(huì)不斷提升。順應(yīng)這種發(fā)展趨勢(shì)，IBM推出了智慧商務(wù)解決方案，通過社區(qū)、協(xié)作、流程優(yōu)化和分析，幫助企業(yè)在采購、營銷、銷售、服務(wù)等各環(huán)節(jié)尋求更智慧的途徑整合運(yùn)作流程、加強(qiáng)互動(dòng)，從而打造出以客戶為中心、以需求驅(qū)動(dòng)商業(yè)的價(jià)值鏈。

就拿中國的許多自主品牌商來說，多年來它們不斷發(fā)展代理商和加盟店，不斷向二三線城市擴(kuò)張，試圖通過擴(kuò)大渠道實(shí)現(xiàn)銷售的倍增。從某種程度上說，它們做到了，但是隨之而來的副作用是庫存積壓、資金鏈緊繃、服務(wù)滿意度下降等。在這種情況下，企業(yè)必須在庫存、營銷、服務(wù)等領(lǐng)域做出創(chuàng)新，不僅要貼近消費(fèi)者，實(shí)時(shí)把握消費(fèi)者的需求，更要對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行精細(xì)化管理。

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，智慧商務(wù)的機(jī)會(huì)點(diǎn)不僅僅是建立線上銷售平臺(tái)，它還能幫助提升實(shí)體店的銷售能力和客戶體驗(yàn)，同時(shí)打通線上線下這兩個(gè)渠道。線上平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)是什么？更多商品展示，貨架成本低，消費(fèi)者數(shù)據(jù)充分。實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)是什么？商品展示和體驗(yàn)，個(gè)性化服務(wù)。線上線下兩個(gè)平臺(tái)應(yīng)該是互補(bǔ)的關(guān)系，而不是互斥的關(guān)系。今后線上線下整合是必然趨勢(shì)。消費(fèi)者可以先在線上進(jìn)行搜索，然后去實(shí)體店體驗(yàn)，接著通過手機(jī)下單，或通過呼叫中心修改訂單，最后也可以選擇到實(shí)體店取貨或退換貨。智慧商務(wù)能夠幫助企業(yè)做到這一切，而且智慧商務(wù)提供的不只是技術(shù)手段，它能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型。

溫曉華（IBM中國全球企業(yè)咨詢服務(wù)部應(yīng)用創(chuàng)新服務(wù)智慧電子商務(wù)總監(jiān)）：

商業(yè)渠道的掌控權(quán)早已從最初的制造商轉(zhuǎn)移到了如今的消費(fèi)者手中，這就要求企業(yè)以客戶為中心重塑自己的價(jià)值鏈。無論是產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營銷、終端銷售，還是客戶服務(wù)，企業(yè)都應(yīng)該將消費(fèi)者因素納入考量范圍，以消費(fèi)者需求來驅(qū)動(dòng)整個(gè)商業(yè)運(yùn)作。

當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)會(huì)有不同的實(shí)際情況，選擇的演進(jìn)路線也就各不相同。但是，從典型的演進(jìn)路線來看，一般會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段。第一個(gè)是渠道建設(shè)階段。企業(yè)可以通過主流的電商平臺(tái)，如京東、淘寶、天貓等試水線上銷售，也可以通過自建官網(wǎng)等方式全面開拓線上渠道。今天，國內(nèi)企業(yè)大多處在這個(gè)階段。而在這個(gè)過程中，不同行業(yè)會(huì)遇到不同的挑戰(zhàn)和問題。拿傳統(tǒng)品牌商來說，首先是渠道沖突，如果商品在網(wǎng)上賣得好，就會(huì)沖擊線下的經(jīng)銷商體系。這種現(xiàn)象普遍存在。其次是庫存應(yīng)變能力，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商方式很難滿足電子商務(wù)發(fā)展的要求，會(huì)出現(xiàn)新品賣不動(dòng)、舊品庫存深度不夠等現(xiàn)象。第三是柔性供應(yīng)鏈，品牌商做電子商務(wù)依靠的仍是線下經(jīng)驗(yàn)，通過訂貨會(huì)來預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，不僅預(yù)測(cè)結(jié)果不準(zhǔn)，而且產(chǎn)品可能并不符合線上消費(fèi)者的需求，直接導(dǎo)致庫存積壓。實(shí)際上，在線上渠道，品牌商與消費(fèi)者的距離是最短的，企業(yè)應(yīng)該利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)把握消費(fèi)者需求，建立柔性供應(yīng)鏈。第四是統(tǒng)一客戶體驗(yàn)，消費(fèi)者希望在不同渠道上能夠獲得一致的體驗(yàn)和服務(wù)，而品牌商的線上線下渠道是割裂的，不僅消費(fèi)者信息沒有集中，庫存也是分開的。最后是電子商務(wù)定位，品牌商做線上渠道，是為了隨大流，為了管理線上混亂局面，為了獨(dú)立發(fā)展，還是為了給企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值？定位不對(duì)，品牌商就無法實(shí)現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型。

第二階段是整合。正如上文談到的，如果電子商務(wù)只是一個(gè)線上渠道，與線下渠道割裂開，甚至沖擊線下渠道，那么這個(gè)渠道的前景是危險(xiǎn)的。在以消費(fèi)者為中心的今天，線上線下渠道的交錯(cuò)和整合是必然的，也是不可逆轉(zhuǎn)的。事實(shí)上，兩個(gè)渠道完全可以實(shí)現(xiàn)雙贏。比如，線上所銷售的商品可以由全國加盟店來配送，以消費(fèi)者所在地門店作為優(yōu)先物流源，銷售利潤由網(wǎng)店和線下門店按比例分配；線上庫存與線下庫存共享，既能保障線上在做營銷活動(dòng)時(shí)庫存有足夠的廣度和深度，也能解決線下經(jīng)銷商庫存積壓的問題；利用門店做營銷、發(fā)展會(huì)員，并通過設(shè)計(jì)合理的游戲規(guī)則，將會(huì)員引向網(wǎng)店，網(wǎng)店達(dá)成銷售后，按一定比例將銷售收入返給相應(yīng)門店。

在整合階段，企業(yè)可以利用與消費(fèi)者的各種接觸機(jī)會(huì)，收集有關(guān)消費(fèi)者的描述性數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、交互數(shù)據(jù)，以及情感信息，形成對(duì)他們的個(gè)性化洞察，進(jìn)而深化客戶關(guān)系管理和客戶體驗(yàn)。此外，企業(yè)還可以利用社交化模式將消費(fèi)者等引入產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營銷等領(lǐng)域。比如，樂高就建立了一個(gè)社交化的產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)，消費(fèi)者、合作方、供應(yīng)商、科技機(jī)構(gòu)，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)新，由此研發(fā)的產(chǎn)品無疑是最貼近消費(fèi)者的。

最后一個(gè)階段就是價(jià)值鏈融合。它的目標(biāo)是以個(gè)性化和共創(chuàng)為動(dòng)力，以需求為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)柔性供應(yīng)鏈，以及全供應(yīng)鏈的融合與協(xié)同。雖然這一目標(biāo)離現(xiàn)在還有點(diǎn)遠(yuǎn)，但有了目標(biāo)，就有了前進(jìn)的方向和動(dòng)力。

全渠道營銷：供應(yīng)鏈的整合與創(chuàng)新

敏捷供應(yīng)鏈

劉伯欣（IBM大中華區(qū)軟件部智慧商務(wù)顧問經(jīng)理）：

談到敏捷供應(yīng)鏈，我覺得應(yīng)該從兩個(gè)方面來看。第一個(gè)是智慧，具體而言，就是庫存的能見度如何，訂單的能見度如何。只有庫存和訂單在整個(gè)供應(yīng)鏈上透明化，才有可能真正做到敏捷。第二個(gè)是作業(yè)效率，也就是說，要找到供應(yīng)鏈上真正能夠快速反應(yīng)的節(jié)點(diǎn)，然后進(jìn)行流程創(chuàng)新，提升作業(yè)效率，從而加快整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。比如，在自行車生產(chǎn)中，我們可以把上漆、組裝等后期環(huán)節(jié)放到客戶下訂單之后，這樣一來，不僅可以做到按需求生產(chǎn)，減少成品庫存，也能大大提升供應(yīng)鏈的敏捷性。

沙爽（都市麗人服飾股份有限公司副總裁兼首席信息官）：

相比一般服裝企業(yè)六個(gè)月甚至更長的產(chǎn)品周期，都市麗人的三個(gè)月產(chǎn)品周期確實(shí)很快。但是，在我們的定義中，這個(gè)快必須有一個(gè)前提，那就是，產(chǎn)品必須讓顧客滿意。如果顧客對(duì)產(chǎn)品不滿意，就稱不上真正的快。那怎么讓顧客滿意？我們就得非常了解顧客的需求?？墒?，從傳統(tǒng)渠道得到的顧客信息非常有限。所以，我們才要將電子商務(wù)與零售結(jié)合起來。通過網(wǎng)絡(luò)渠道，我們可以知道顧客瀏覽了什么，對(duì)什么感興趣，我們還可以做顧客調(diào)研，這樣就可以獲得顧客的一手信息。其次，對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈來說，我們關(guān)注的是反應(yīng)機(jī)制夠不夠快，而不是單純的產(chǎn)品變化是不是快。要打造敏捷供應(yīng)鏈，得從效率入手，做到信息透明。如果信息不透明，管理不透明，看不清供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)，要做到敏捷就不太現(xiàn)實(shí)。我們門店的經(jīng)銷儲(chǔ)運(yùn)和POS系統(tǒng)都是由公司提供，這樣公司就能掌握每個(gè)門店每天的銷售情況和庫存變化。而且，我們的產(chǎn)品有50%以上都是現(xiàn)貨，可以每天給門店補(bǔ)貨。

線上線下融合（O2O）

嚴(yán)明（相宜本草化妝品股份有限公司總裁）：

相宜本草的線上線下是互動(dòng)的。事實(shí)上，相宜本草的電子商務(wù)之所以能做到今天的規(guī)模，線下強(qiáng)大的品牌影響力是其中很大一個(gè)原因。也就是說，相宜本草在傳統(tǒng)渠道中所積累的人氣和知名度，使它在進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道后迅速吸引來了流量。而隨著傳統(tǒng)媒體營銷推廣成本越來越高，低成本、廣覆蓋的網(wǎng)絡(luò)媒體成了營銷推廣的主戰(zhàn)場(chǎng)，這反過來也推動(dòng)了線下的銷售。所以，上下兩個(gè)渠道是相輔相成的，關(guān)鍵是要把握一個(gè)度的問題，還有要把終端的消費(fèi)者牢牢掌握在自己的手里。

沙爽（都市麗人服飾股份有限公司副總裁兼首席信息官）：

在我看來，無論是全渠道，還是線上線下整合，其實(shí)就是零售模式的一種技術(shù)革新。把電子商務(wù)看成一種完全的新興渠道，我覺得有些牽強(qiáng)。如果今后手機(jī)購物越來越普遍，難道說又是一種新的商業(yè)模式？我們應(yīng)該考慮的問題是，對(duì)于消費(fèi)者來說，他就是要購物，那么我們能給他提供什么購物方式，提供什么服務(wù)，給他增加什么價(jià)值？

我們要做的當(dāng)然也是大家所說的全渠道模式，但又有些不同。我們要保留幾個(gè)基本點(diǎn)：第一，價(jià)格必須一致；第二，商品必須一致；第三，絕對(duì)不會(huì)單獨(dú)為電子商務(wù)做庫存。這三個(gè)基本點(diǎn)做到了，我們認(rèn)為才可以做電子商務(wù)。我們更愿意用電子商務(wù)的供應(yīng)鏈模式來取代企業(yè)的供應(yīng)鏈模式，因?yàn)榍罢弑旧砭褪强旃?yīng)鏈模式。如果你在部署IT系統(tǒng)的時(shí)候，以這種模式作為參考，那么做電子商務(wù)就是水到渠成的事情。

都市麗人有2，000多萬會(huì)員，今年年初到現(xiàn)在，有購物記錄的會(huì)員在800多萬左右，這是一個(gè)比較理想的狀態(tài)。在我們看來，會(huì)員是連接門店和電子商務(wù)的一種有效介質(zhì)，能夠幫助實(shí)現(xiàn)渠道互動(dòng)。會(huì)員都是門店發(fā)展的，他們擁有一個(gè)身份屬性。一方面，通過會(huì)員規(guī)則，可以將會(huì)員引導(dǎo)到線上渠道，這樣就省去了一大筆線上客戶營銷投入。另一方面，會(huì)員在線上完成消費(fèi)后，根據(jù)他們的身份屬性，他們產(chǎn)生的收入可以按比例分配給對(duì)應(yīng)的門店，實(shí)現(xiàn)利益共享。這樣一來，門店會(huì)更愿意去發(fā)展會(huì)員，將更多的會(huì)員引到線上，進(jìn)而獲得更多的利益分成，一種相輔相成的促進(jìn)關(guān)系自然也就形成了。

當(dāng)然，做O2O有一個(gè)前提，那就是，你是否具備了必要的條件。如果企業(yè)對(duì)門店缺少可控力，庫存又不可見，也沒有形成一體庫存，做O2O或全渠道只能是一個(gè)想法。