本期摘要

前瞻思維中國消費(fèi)者的品牌觀

中國消費(fèi)者更青睞國貨名牌還是知名洋品牌？在一個產(chǎn)品類別里，中國消費(fèi)者是忠于一個品牌還是會選擇多個品牌？他們在購買數(shù)量、頻率和價格上又有怎樣的特點(diǎn)？對此，青蛙設(shè)計(jì)等公司針對中國消費(fèi)者做了廣泛的研究，得到了以下觀察結(jié)論。

首先，中國人有很強(qiáng)的民族自尊，他們很尊重國貨名牌，希望國產(chǎn)品牌，如李寧、海爾、華為，不僅在國內(nèi)獲得成功，而且能走出國門創(chuàng)造輝煌。他們可能會接受本土品牌犯錯或陷入丑聞，但是他們不能容忍洋品牌犯下同樣的過失。另一方面，中國消費(fèi)者為了避免買到假冒偽劣產(chǎn)品，也為了質(zhì)量更有保證，開始越來越多地購買國際知名大品牌。青蛙設(shè)計(jì)對中國消費(fèi)者的調(diào)查顯示有63.5%的受訪者更偏愛洋品牌。另外還發(fā)現(xiàn)，80%的受訪者喜歡購買易于使用、高質(zhì)量的商品，即使該商品價格較高也能接受。

其次，中國消費(fèi)者在社交媒體上的參與度飛速上升。根據(jù)2012年波士頓咨詢公司的研究，在中國進(jìn)行網(wǎng)上購物的消費(fèi)者中有超過40%的人會閱讀和發(fā)表在線評論。另外，互聯(lián)網(wǎng)尚未成為占主導(dǎo)的媒體渠道。根據(jù)麥肯錫的研究：有91%的中國消費(fèi)者會接觸到電視廣告；37%的消費(fèi)者會接觸到報紙和雜志廣告；只有27%的中國消費(fèi)者會接觸到網(wǎng)絡(luò)廣告。

了解中國消費(fèi)者的消費(fèi)特征和品牌觀，將有助于企業(yè)制定合適的品牌戰(zhàn)略。

專 欄放棄自我 學(xué)會犯錯羅莎·加西亞（Rosa García）

經(jīng)濟(jì)危機(jī)初期，我們態(tài)度樂觀，振振有詞地說：“所謂危機(jī)，就是危險加機(jī)會?！?但危機(jī)遲遲不去，比預(yù)計(jì)的“滯留”時間長得多，讓人失去了耐心。面對一個以不確定性著稱的世界，我們需要勇于放棄自我、應(yīng)對前方挑戰(zhàn)的新型領(lǐng)導(dǎo)力。這包括以下幾個方面。

問題多于答案 領(lǐng)導(dǎo)者不可能知道所有問題的答案。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是提出所有的問題，讓員工考慮不同的觀點(diǎn)，獲得新的視角。如今的領(lǐng)導(dǎo)者更需要像一名教練。領(lǐng)導(dǎo)者還需要讓員工意識到，如果他們不想成為問題的一部分，就應(yīng)對自己的行動負(fù)責(zé)，成為解決方案的一部分。

唯有人才不可失 在這樣的時代，公司盡管不能保證所有員工都有工作，但至少應(yīng)保證做好重組工作。問題不是誰更容易被解雇，而是誰更不可或缺。為了解人才，你得有好的招聘流程。要尋找那些追求創(chuàng)新、卓越和責(zé)任心的激情型員工。即便是在困難時期，也要把公司打造成最佳工作場所，變成能吸引人才的磁石。

不必?fù)?dān)驚受怕 如果我們真正信任人才，員工應(yīng)當(dāng)能自由地表達(dá)相反觀點(diǎn)，在領(lǐng)導(dǎo)錯了的時候大膽地告訴他們。打破恐懼的鐐銬，能讓組織發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)該走的方向。它能創(chuàng)造動力，激發(fā)熱情，這樣組織很快就會擺脫慣性，勇往直前。

最后，我們必須學(xué)會犯錯，對錯誤的管理乃是自我提高的重要機(jī)會。通過處理對失敗的感受，我們能意識到，自己有勝利的時候，也有需要學(xué)習(xí)的時候。

專 欄幸福悖論卡洛斯 ？ 羅德里格斯-柳埃斯馬（Carlos Rodríguez-Lluesma）

“尋找幸?！币呀?jīng)成為人人掛在嘴邊的話。你可以列出長長一串能讓人得到幸福的活動，比如做更多的訓(xùn)練、培養(yǎng)樂觀情緒、對人和善、不要和他人攀比、找到 “內(nèi)心的聲音”、重拾童年的夢想、進(jìn)行冥想，等等。積極心理學(xué)認(rèn)為完成這些活動就能提高你的幸福度。

然而，丹麥哲學(xué)家索倫·克爾凱郭爾認(rèn)為：如果我們一心追求個人幸福，幸福反而會和我們擦肩而過；人們只有將注意力放在其他方向時，幸福才會不期而至。意義治療的創(chuàng)始人維克托·弗蘭克爾也認(rèn)為，直接追求幸福并且把追求幸福作為主要目標(biāo)會導(dǎo)致一個人患上強(qiáng)迫癥。英國哲學(xué)家約翰·斯圖爾特·米爾則認(rèn)為，只追求自身的幸福是一種會阻止我們獲得幸福的自私行為，企圖樣樣事情都幸福的人只會增加自己的不幸。

一般而言，制定目標(biāo)并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身并沒有壞處，有壞處的是以為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能讓人生有意義的想法。也就是說，在這些目標(biāo)下，我們最后得到的就只是相當(dāng)于我們的投入，而不會得到任何預(yù)想之外的驚喜。幸福不在于實(shí)現(xiàn)越來越高的目標(biāo)，而在于找到我們做事的意義，因?yàn)槌俏覀兊哪繕?biāo)中包括為他人謀求幸福，否則幸福感會很快消失。只追求自身的幸福注定會失敗。

焦 點(diǎn)你的組織是否患上“市場遲鈍癥”

卡洛斯·加西亞· 龐特（Carlos García Pont）

保羅 ·羅查 ·奧利韋拉（Paulo Rocha e Oliveira）

大量研究證實(shí)，市場導(dǎo)向強(qiáng)的企業(yè)比其他企業(yè)更具創(chuàng)新精神，它們能向市場推出更多新產(chǎn)品或新服務(wù)，而且它們的創(chuàng)新更容易取得成功。市場思維模式的核心是利用市場信息做出有助于提高競爭力的決策。有的公司之所以不能形成市場思維模式，是因?yàn)橐韵聨追N原因阻礙了公司了解、理解和利用市場信息。

一、阻礙公司了解市場的因素

過度依賴一個部門 有些公司的員工感覺市場信息僅僅是銷售部和市場部應(yīng)該關(guān)心的事情。然而，信息的獲取僅靠一個部門未免過于狹隘。公司也應(yīng)該加強(qiáng)各個部門感知信息的能力，以更全面地了解市場。

自以為知道一切 有些公司過度關(guān)注競爭對手，自認(rèn)為很清楚應(yīng)該干什么，于是把所有時間都用于討論如何擊敗競爭對手，而不是設(shè)法搞清自己還有哪些不了解的地方。

只收集但不處理消息 收集信息僅僅是形成市場思維的第一步。有一份包含市場信息的報告是很好的，但如果未對此解讀或采取行動，則沒有任何意義。

二、阻礙公司理解市場的因素

獨(dú)占信息 很多公司的管理者和員工拒絕分享他們獲得的寶貴信息，因此常常導(dǎo)致信息無法流動，公司有必要構(gòu)建一個跨部門的信息分享系統(tǒng)來廣泛利用背景信息。

權(quán)力過度集中 部門之間缺乏溝通和互動，是一個相當(dāng)普遍的問題。當(dāng)組織渙散，想法只產(chǎn)生于部門內(nèi)部而非部門之間，刺激創(chuàng)新的程度將大大降低。部門間互動的責(zé)任必須委派給每個部門的成員，鼓勵那些需要互動的同事開始真正的相互交流。

缺乏協(xié)調(diào) 員工們在向其他部門尋求信息時，如果無法得到足夠的協(xié)作，也就無法利用現(xiàn)有信息做一些有意義的事情。盡管跨部門工作分工到位，但是由于部門之間缺乏協(xié)調(diào)，這仍將會成為一場“噩夢”。

經(jīng)營短視 對短期績效的追求，限制了公司視野，妨礙了它們做更遠(yuǎn)大的規(guī)劃。它們對諸如生產(chǎn)和銷售之類的日常事務(wù)關(guān)注太多，這使它們傾向于被動反應(yīng)而不是主動出擊，變得越來越自滿。

三、阻礙公司利用市場信息的因素

夸夸其談 公司會想盡各種方法收集大量的信息，不過收集好之后這些信息就會被閑置，因?yàn)闆]有人會真正考慮信息的廣泛意義。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的一個原因在于，員工和管理者并沒有充分意識到市場信息的潛在價值及其種種關(guān)聯(lián)，因此他們對評估信息并不熱衷。在走一遍過場并口頭夸贊了市場導(dǎo)向的觀點(diǎn)后，他們就自以為盡到責(zé)任了。

以為他人在利用市場信息 在許多組織中，員工和管理者常常錯誤地以為有人已經(jīng)在制定決策和創(chuàng)新過程中有效地使用客戶和市場信息。然而，實(shí)際情況是人們的確交流了新信息，但這些信息只是浮光掠影般在管理者的頭腦中一晃而過?；蛘呷藗冎皇怯眠@些信息做一些簡單的運(yùn)營決策，卻很少在重大的長期決策中考慮這些信息。

雖然正式流程能夠使我們的信息分享更精簡，但只有讓員工和管理者理解市場導(dǎo)向的價值和原則，才能給公司帶來持續(xù)創(chuàng)新。員工是組織的耳目，不僅應(yīng)該鼓勵員工從公司內(nèi)外收集盡可能多的相關(guān)信息，同時還要將信息傳達(dá)給相關(guān)部門。為此，員工和管理者都應(yīng)當(dāng)形成一種歡迎和包容跨部門合作的思維模式。為了提供一個更具合作氛圍、有更多橫向溝通的工作場所，公司必須放棄部分集權(quán)結(jié)構(gòu)，克服上面列出的態(tài)度和結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新障礙。

焦 點(diǎn)推翻正統(tǒng)觀念的五步法

班西 ·納吉（Bansi Nagji）

海倫 ·沃爾特斯（Helen Walters）

每個組織在做事方式上都有一套默認(rèn)的觀念，這些觀念如此根深蒂固，員工們甚至都不會想到要去挑戰(zhàn)它們。這會導(dǎo)致一系列的盲點(diǎn)，使人們停滯不前、抵制變革。最終結(jié)果便是人們進(jìn)入了“自動駕駛”模式，想不到更好的方式來應(yīng)對挑戰(zhàn)和日常工作。

整個組織應(yīng)當(dāng)有意識地從內(nèi)部和外部來尋找正統(tǒng)觀念。內(nèi)部正統(tǒng)觀念通常滲透到公司文化中，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解內(nèi)部慣例和團(tuán)隊(duì)其他成員對這些做法的態(tài)度。而引入業(yè)外人士往往可以給企業(yè)帶來全新的角度，顛覆行業(yè)慣例。

推翻正統(tǒng)觀念不可能一蹴而就，本文介紹了一個分五步走的行動計(jì)劃，可以防止正統(tǒng)觀念阻礙創(chuàng)新。

1. 堅(jiān)決找出正統(tǒng)觀念 面對那些讓人感到不舒服的事實(shí)時，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備非常開放的心態(tài)。即便只是說出正統(tǒng)觀念是什么，也會給人帶來啟發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)者不但要留意哪些人的意見一致，而且要知道哪些建議引發(fā)了最積極的回應(yīng)。對于組織或行業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性故事——特別是失敗故事——進(jìn)行細(xì)致的解構(gòu)常常會收到出人意料的結(jié)果。年輕員工和新員工對于企業(yè)中正統(tǒng)觀念可能體會最深，因此不妨找他們來談?wù)?。事先列出已?jīng)識別的常見正統(tǒng)觀念，可以提醒項(xiàng)目的每位參與者：既然他們已經(jīng)做出了承諾，就應(yīng)該信守這些承諾。

2. 問一問“為什么不？” 要挑戰(zhàn)先入為主的觀念，有一個辦法便是每時每刻都默念一個簡單的口頭禪——“為什么不？”這是一種有益的做法，能夠確保你不會重返積習(xí)或錯過重要機(jī)會?？紤]這一問題的另一種方式是將每個回答都改成“是，而且……”的版本。不要只提問題和困難，而是要想方設(shè)法努力解決。問一問為什么某些事情不可行、不切實(shí)際或不可能，也許會得出合理的結(jié)論，但也可能會讓領(lǐng)導(dǎo)者對公認(rèn)觀點(diǎn)和工作慣例有不同的看法。

3. 擴(kuò)大視野 如今，僅僅考慮當(dāng)前行業(yè)或組織可能存在的正統(tǒng)觀念是不夠的，你還要分析不熟悉的領(lǐng)域中有哪些正統(tǒng)觀念遭到顛覆，從而得到啟發(fā)，在自己的領(lǐng)域中也進(jìn)行類似嘗試。例如，“金字塔底層”就是一個尋求靈感的好地方。這個環(huán)境中充滿著受形勢所迫而快速產(chǎn)生的新創(chuàng)意，這些創(chuàng)意正在推翻西方經(jīng)濟(jì)體的種種正統(tǒng)觀念，從而創(chuàng)立新的商業(yè)模式。通用電氣公司大力實(shí)施逆向創(chuàng)新——將從新興市場獲得的創(chuàng)意抽絲剝繭，再應(yīng)用于發(fā)達(dá)市場。

4. 做一個可信的異教徒 要有效地挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念，很重要的一點(diǎn)是了解變革的可能后果?；ㄆ旒瘓F(tuán)全球增長創(chuàng)投部門的創(chuàng)始人杰夫·謝緬丘克說：“你必須做一個可信的異教徒。首先，要承認(rèn)正統(tǒng)觀念及其存在的合理性，然后必須愿意通過開放、積極，甚至是調(diào)侃的方式對正統(tǒng)觀念提出挑戰(zhàn)。”還有一點(diǎn)也必須牢記：正統(tǒng)觀念只能從組織的最高層自上而下地推翻。

5. 認(rèn)可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人 認(rèn)可敢于挑戰(zhàn)正統(tǒng)觀念的人，等于向組織中其他人發(fā)送了強(qiáng)有力的積極信號。近年來，企業(yè)紛紛把獎勵作為變革的內(nèi)部催化劑，以頒獎的方式吸引更廣大的群體參與挑戰(zhàn)組織的陳規(guī)陋習(xí)。

所有領(lǐng)導(dǎo)者都必須敢于想象一個完全不同的未來，這個未來超越了平時的業(yè)務(wù)。如果企業(yè)高層不是有意識地推翻正統(tǒng)觀念，那么舊的模式必定會卷土重來。所有這一切要做到都不容易。在成功規(guī)則和束縛企業(yè)的種種臆斷之間只有細(xì)微的分別。但是，通過仔細(xì)地評估和有意識地選擇，你可以辨別哪些是作繭自縛，哪些是企業(yè)真正的基石。

東方商業(yè)智慧 企業(yè)到底能不能落實(shí)《弟子規(guī)》

——專訪匯通匯利董事長胡小林

采訪者：劉雪慰

胡小林于1955年出生，1997年創(chuàng)立一家主營壁掛爐的北京匯通匯利公司。在10歲到20歲這十年，胡小林是在“文革”中度過的，這是他們這代人形成世界觀的十年，但家庭、學(xué)校和社會都沒能給予他們應(yīng)有的德行教育。直到2006年，年過半百的胡小林才開始接觸佛法和中國傳統(tǒng)文化（《弟子規(guī)》是其中代表），此后不僅他的焦慮癥不治而愈，企業(yè)經(jīng)營也蒸蒸日上。一直到今天，七年了，這七年是他覺悟的過程，也是反省的過程。他的分享如下。

講理——為什么要學(xué)《弟子規(guī)》？我國已經(jīng)有四代人沒有接受過德行教育了，推翻帝制100多年了，這100多年折騰來折騰去，把傳統(tǒng)和規(guī)矩破壞得支離破碎，現(xiàn)在只剩下自私自利的文化了，只講競爭，講金錢，不講是非善惡，沒有敦倫盡分。

家長團(tuán)結(jié)不了孩子，不能得到孩子的認(rèn)同；老師不能在學(xué)校里贏得尊重；領(lǐng)導(dǎo)不能在群眾中樹立威信，這全是因?yàn)闆]有德行?！墩撜Z》中說“德不孤， 必有鄰”，你不能埋怨孩子不聽你的話，你不能埋怨學(xué)生不好管，你也不能埋怨老百姓不擁護(hù)你，你沒有德行啊。沒有德行就是“缺德”，缺德就得補(bǔ)這個“德”。

《弟子規(guī)》說“凡是人，皆須愛，天同覆，地同載”，意思是“仁”和“義”是一體的，你愛別人是正常的，你不愛是你錯了。佛門中把這叫“法爾如是”，真理實(shí)相本來就是這樣子。這就像人的左手和右手，左手受傷了，你的右手必須給左手上藥，你若就是不上藥，非說這左手跟我沒關(guān)系，那左手就爛了，人就可能得敗血病死了。

真干——怎么落實(shí)《弟子規(guī)》？關(guān)鍵在于第一把手。當(dāng)老板的不要老盯著下面怎么落實(shí)《弟子規(guī)》，老板先自己照著113件事做，看看還差多少，你不可能條條都做到。比如說孝敬父母，你現(xiàn)在還做不到完全不發(fā)脾氣，但“父母命，行勿懶”，父母讓你把家里的羽絨服洗洗收起來，你總做得到吧？先把能做到的做到，能做哪點(diǎn)先做哪點(diǎn)。

另外，作為公司的老板，在跟高層、中層和基層討論業(yè)務(wù)時，我都是本著《弟子規(guī)》來。比如某項(xiàng)收入該不該上稅，部門之間發(fā)生沖突了，員工之間有矛盾了，該怎么處理？ 這都是落實(shí)《弟子規(guī)》的關(guān)鍵時刻。不管誰來我這里跟我溝通，我都以《弟子規(guī)》為標(biāo)準(zhǔn)，除了《弟子規(guī)》，我沒有別的標(biāo)準(zhǔn)。

挑戰(zhàn)——怎么讓年輕員工接受《弟子規(guī)》？這些孩子18歲從中專畢業(yè)來到我這里，把一段寶貴的生命交給了我，我必須對他們負(fù)責(zé)。你到我這里來了，哪怕只待三個月，我也要叫你知道什么是《弟子規(guī)》，叫你知道什么是規(guī)矩。

我們讓員工學(xué)《弟子規(guī)》，并不是給大家灌輸，給大家洗腦，讓大家為公司賣命。我們是希望員工通過學(xué)習(xí)《弟子規(guī)》，對是非、善惡、利害有個標(biāo)準(zhǔn)，有了這套標(biāo)準(zhǔn)，他在工作、家庭和社會中就可以少犯錯誤，少摔跟頭，少走彎路，用中國的老話兒說就是“趨吉避兇”。

果報—— 《弟子規(guī)》能帶來什么好處？沒學(xué)《弟子規(guī)》之前，從1997年辦公司一直到2006年，大概十年時間，我們賣了十幾萬臺爐子。從2006年我們開始落實(shí)《弟子規(guī)》一直到2010年，這四年我們賣了差不多同等數(shù)量的爐子。近三年我沒統(tǒng)計(jì)，肯定比前些年更好。

所以，做生意沒必要整天想我怎么才可以掙錢，怎么才能發(fā)展，你不要想這個，你要想怎么才能利益別人，你利益了別人，別人一定會利益你。

自我管理向前一步：女性如何成為領(lǐng)導(dǎo)者

——Facebook首席運(yùn)營官桑德伯格談女性領(lǐng)導(dǎo)力

謝麗爾·桑德伯格

（Sheryl Sandberg）

毫無疑問，女性在工作中是具備領(lǐng)導(dǎo)力的。在美國，本科畢業(yè)生與碩士畢業(yè)生中，女生的比例分別是57%和63%。在中國，擁有研究生學(xué)歷的人中，女性約占51%。然而，雖然在輸送高等教育人才的管道入口處有很多女性，但同樣的管道到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)職位時，出來的卻是大量的男性。

如果沒有恐懼，你會做什么？

長久以來，流行文化將成功的職業(yè)女性刻畫成疲于工作而且沒有個人生活的女強(qiáng)人形象。女性害怕不被人喜歡，害怕做錯選擇，害怕引來負(fù)面的關(guān)注，害怕被評判，害怕變成糟糕的母親、妻子。然而，研究表明：當(dāng)父母都擁有屬于自己的事業(yè)時，孩子、父母和婚姻三方面都能得到極大的發(fā)展。所以，問問你們自己：如果沒有恐懼，我會做什么？然后，放手去做。

挺身而出

我并非建議大家過分自信以致傲慢或自負(fù)。但感覺自信或假裝自信，對于爭取生活中的機(jī)會是必要的。我注意到，一般情況下，當(dāng)我們宣布有新的空缺職位或是開始新項(xiàng)目時，男性員工都一個個來敲我辦公室的門，毛遂自薦，而大多數(shù)女性員工則不會這樣做。

成功與受歡迎度

對男性來說，成功度與受歡迎度成正比，而對女性來說則成反比。當(dāng)一個男性成功了，他會同時受到男性和女性的歡迎；而當(dāng)一個女性成功了，不管是對男性還是對女性來說，她都會變得不那么受歡迎。在我加入Facebook不到6個月時，扎克伯格和我進(jìn)行了第一次正式的工作總結(jié)。他告訴我，當(dāng)你想要讓事情有所改變時，你不可能取悅每個人；而如果你去取悅每個人，你就不會獲得充分的進(jìn)步。扎克伯格說得很對。

如何找到人生導(dǎo)師

過去十年里，有關(guān)女性事業(yè)發(fā)展的討論都把人生導(dǎo)師和支持者作為首要話題，大部分年輕女性都會經(jīng)常聽到這樣的建議：如果她們想在公司逐級晉升，就需要找到一位人生導(dǎo)師以及支持者。然而，我認(rèn)為我們向年輕女性傳達(dá)了錯誤的訊息，事實(shí)上，不是“找個導(dǎo)師你就能變得優(yōu)秀”，而是“脫穎而出，你才會得到一位好導(dǎo)師”。

不要過早放棄

在職場上退縮，應(yīng)該是在真正需要休息或是孩子即將出生的時候——但不應(yīng)該是在這之前，更不能提前好幾年就這么做。在不得不暫停工作之前，你應(yīng)該更加進(jìn)取。不要在剛剛駛?cè)肼殘龈咚俾窌r就尋找出口。不要踩剎車，要加速。一腳踩在油門上，直到必須做出選擇的那一刻。

讓另一半成為真正的搭檔

以前大家都認(rèn)為，只有未婚女性可以升到最高領(lǐng)導(dǎo)層。事實(shí)正好相反，大多數(shù)成功的女性商業(yè)領(lǐng)袖都擁有自己的人生伴侶?！敦敻弧?00強(qiáng)企業(yè)的28位女性首席執(zhí)行官里，有26位已婚，1位離異，只有1位未婚。她們中很多人都說過，“要是沒有丈夫的支持，比如幫著照顧孩子、處理家庭瑣事以及為了我的事業(yè)而遷居等，我就不會成功”。丈夫多做家務(wù)，妻子就不會那么抑郁，兩人的沖突也會減少，對婚姻生活的滿意度自然會提高。

“全能女人”只是個神話

“擁有一切”也許是女人遭遇的最大陷阱。尤其是當(dāng)你做父母后，真的沒辦法控制住所有的變量。斯坦福大學(xué)的研究顯示，設(shè)定一個可達(dá)到的目標(biāo)是幸福的關(guān)鍵。我們需要問的不是“我能做到一切嗎”，而是“我能不能做到那些對我和家人來說最重要的事”。

商評案例來了生產(chǎn)總監(jiān)，停了生產(chǎn)線

葛偉煒

經(jīng)過大半年的招聘，沃達(dá)汽車配件公司終于從外資汽配企業(yè)招來了周銓任生產(chǎn)總監(jiān)。然而周銓到沃達(dá)后狀況頻出。

周銓進(jìn)公司還不到一個月，總經(jīng)理馮睿讓他寫車間改革報告。周銓在報告中僅指出一些皮毛問題，提出的解決方案5S現(xiàn)場管理法也不能讓馮睿興奮，而且報告中的兩個錯別字讓馮睿耿耿于懷。

馮睿對周銓推行5S不置可否，其他部門對5S也不配合。周銓根據(jù)工人流水線操作步驟，重新劃定了堆放原材料的位置，可物流部還是照樣將原材料搬到原來位置上。為此周銓去找物流部經(jīng)理溝通，還沒等他開口，物流經(jīng)理就先訴起苦來。周銓聽后沒有與物流經(jīng)理多理論。因?yàn)樗肋@個公司里個個都是能人，對他這個新來的總監(jiān)根本不買賬。

馮睿覺得周銓缺少些原則性，他這種事事謙讓的做法，使大家認(rèn)為生產(chǎn)部的要求并不緊迫，所以對周銓提出的配合需求也不上心。而生產(chǎn)管理經(jīng)理白天覺卻認(rèn)為，周銓在其他部門當(dāng)“好好先生”，是因?yàn)樗c工人們不是一條心。白天覺是沃達(dá)的元老，從一線工人一路做到生產(chǎn)經(jīng)理，只是因?yàn)槿鄙俟芾碇R，而沒能當(dāng)上生產(chǎn)總監(jiān)。不過，白天覺管理工人的能力卻是實(shí)打?qū)嵉摹Ｖ茔屵M(jìn)公司不到一個月就遇到了工人罷工，后來多虧了白天覺才得以解決。

當(dāng)時周銓召集車間工人開會，傳達(dá)高管會議上的兩項(xiàng)決定：一是要推行工藝改革；二是按照年初的薪酬改革計(jì)劃，要給車間工人漲工資。工人們誤以為公司給加錢，是因?yàn)橐獙?shí)行工藝改革，增加大家的工作量。后來，工藝改革順利推行了下去，可工資卻沒有多加一分錢——畢竟?jié)q工資得走流程，需要些時日。于是工人們不樂意了，正巧碰上有一份訂單工期緊，周銓要大家周六加班趕工。在幾個“刺兒頭”的煽動下，全體46名工人在周五下班時集體請了事假。

周銓找總工程師郝成和人力資源總監(jiān)商量對策。最后，他們讓白天覺連夜挨個給工人打電話，說明利害關(guān)系。白天覺一直忙到凌晨3點(diǎn)，總算在周六早上見到了愿意加班的38名工人。

工人罷工平息后，馮睿決定不追究周銓的責(zé)任；并且，在平日的工作上，給予他更大的自主權(quán)?？蓻]想到，后來居然出了更重大的事：沃達(dá)的生產(chǎn)線停產(chǎn)了！

這天早上，周銓接到業(yè)務(wù)部發(fā)來的客戶訂單，要求一周內(nèi)做出130個消聲器。這份訂單是前一份訂單的補(bǔ)單，工人們剛做過，技術(shù)圖紙和數(shù)據(jù)都不需要改動。唯一的問題是，周銓發(fā)現(xiàn)車間備料剛夠完成這130個消聲器。按理說，周銓應(yīng)該在開工前召集采購、物流、技術(shù)等部門經(jīng)理開通氣會，讓各部門做好協(xié)助準(zhǔn)備?？伤X得只要安排原先那批工人干就行，于是就沒有召開通氣會。

沒想到在生產(chǎn)第12個消聲器的時候，出現(xiàn)了次品。白天覺下令工人停工，并直接找了郝成。郝成即刻召集相關(guān)部門經(jīng)理開會，最終找到了造成質(zhì)量問題的原因。郝成改進(jìn)了生產(chǎn)流程后，沃達(dá)的生產(chǎn)線又恢復(fù)了生產(chǎn)。這時郝成才讓白天覺通知了周銓。

周銓明白自己必須對這次停產(chǎn)事件負(fù)責(zé)，自己當(dāng)初選擇加入沃達(dá)時的滿腔壯志豪情，如今都成了浮云。而馮睿的心思則更為復(fù)雜：周銓在試用期內(nèi)犯了重大失誤，必須開除。然而，又該上哪兒去找合適的生產(chǎn)總監(jiān)呢？又或者，沃達(dá)這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢？

實(shí)戰(zhàn)支招老領(lǐng)導(dǎo)變下屬，我咋辦

我任職于一家國有集團(tuán)的下屬事業(yè)單元，該單元是集團(tuán)的第二大事業(yè)單元，占整個集團(tuán)銷售額的30%，在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中舉足輕重。進(jìn)入公司后，我先后做了3年銷售、4年管理，從銷售工程師做起，到組長、科長、銷售副部長，再到國內(nèi)銷售部長，把國內(nèi)事業(yè)部占整個事業(yè)單元的銷售額比重從不到10%提高到了40%。我性格隨和，善于協(xié)調(diào)各個部門之間的關(guān)系，工作上也得到了同事和其他部門的有力支持。由于近幾年工作業(yè)績突出，加上集團(tuán)內(nèi)部要大力培養(yǎng)年輕管理干部，我有幸被提拔為整個事業(yè)單元的銷售總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)國內(nèi)事業(yè)部、臺灣事業(yè)部、日韓事業(yè)部和歐美事業(yè)部的銷售工作。

走上新崗位后，我認(rèn)真分析了當(dāng)前的工作挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境看，形勢不容樂觀：整體市場增長乏力，價格持續(xù)下跌，市場份額遭小廠商蠶食，產(chǎn)品利潤率下降等。但是，盡管環(huán)境如此嚴(yán)峻，我還是有足夠的信心，相信大家都會支持我，通過共同的努力，一定會取得好成績。

然而，令我意想不到的是，我的信心很快受到了重創(chuàng)。我與其他部門的溝通和協(xié)調(diào)沒有出現(xiàn)任何問題，反倒是自己部門出現(xiàn)了“內(nèi)訌”，而且對我意見最大的兩個人還是我之前的領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)友。

吳成浩現(xiàn)在是日韓事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，這個部門的銷售額占到了整個事業(yè)單元的50%，但從發(fā)展來看，今后1～2年內(nèi)，這個比例會明顯下降。當(dāng)初就是他把我招進(jìn)公司的，進(jìn)公司前3年我一直在他手下做事，所以很敬重他。后來，因工作表現(xiàn)突出，他被調(diào)到了日韓事業(yè)部開發(fā)新業(yè)務(wù)。他是朝鮮族，跟日韓客戶溝通有語言優(yōu)勢，所以業(yè)務(wù)開展得有聲有色。3年后他成為了日韓事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。此次銷售總監(jiān)任命，原來呼聲最高的人選就是吳成浩，但他也有劣勢。首先，雖然他的韓語和日語都非常好，但漢語的理解能力略差，跟老板匯報工作時，表達(dá)總是不夠清楚。其次，他比較固執(zhí)，堅(jiān)持己見，不愿與人協(xié)商，哪怕是面對領(lǐng)導(dǎo)的時候。

鮑榮是我之前并肩作戰(zhàn)的好兄弟，我們一起打拼國內(nèi)市場，當(dāng)時我負(fù)責(zé)南中國區(qū)，他負(fù)責(zé)北中國區(qū)，我提干負(fù)責(zé)整個中國區(qū)時，鮑榮也到歐美事業(yè)部做了部長。雖然現(xiàn)在歐美事業(yè)部的業(yè)績不太好，但客戶資源豐富，未來發(fā)展空間大。鮑榮表達(dá)能力突出，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，對事業(yè)部的管理也非常到位。同時，他工作嚴(yán)謹(jǐn)，篤信流程，做事也很強(qiáng)勢。作為銷售，特別是對歐美客戶，嚴(yán)謹(jǐn)和強(qiáng)勢是非常必要的。聽說總經(jīng)理在考慮銷售總監(jiān)人選時在我和他之間有過猶豫。

晉升快2個月了，我感覺吳成浩的工作熱情明顯不如以前，每次銷售周會都匯報得非常簡單，好像不愿讓我知道太多。去拜訪大客戶時，客戶也反饋很久沒看到吳成浩了。鮑榮更是消極應(yīng)對，每次銷售周會基本都不來，只叫他的下屬向我匯報，托詞不是出差就是約了客戶。在此期間，我組織了兩次團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，他們兩個都沒有參加。我感到很困惑，我知道是因?yàn)闀x升的緣故，但如果是他們做銷售總監(jiān)，我肯定會全力支持的，為什么他們就不行呢？我該如何協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系？

請看劉文玉、劉冶風(fēng)、黃力、史珍珍等專家的點(diǎn)評和支招。

專 題你的銷售行為與客戶采購流程匹配嗎

徐 暉 齊洋鈺

太多的銷售人員往往過于關(guān)注如何賣出產(chǎn)品，卻不太考慮客戶的需求點(diǎn)，結(jié)果是銷售行為與客戶采購階段脫節(jié)。其實(shí)，銷售的產(chǎn)品和方案越復(fù)雜，客戶就越希望得到銷售方的幫助，希望銷售人員在采購的各個階段幫助他們解決各種問題。銷售人員如果能夠關(guān)注客戶的采購階段，就會在競爭中占得先機(jī)。

從采購流程來看，一次大訂單的采購?fù)ǔ?jīng)過以下四個階段：確認(rèn)需求、評估方案、解決疑慮和實(shí)施安裝。

確認(rèn)需求 對于任何采購項(xiàng)目，客戶首先要決定要不要采購。這時候，客戶會做出三個判斷：我們有問題嗎？問題是否嚴(yán)重到需要花成本解決，要花多大成本？現(xiàn)在是解決問題的時機(jī)嗎？在這個階段，銷售人員最容易犯的錯誤是，在沒有深入挖掘客戶需求之前，就忙著進(jìn)行產(chǎn)品展示。這樣做不僅會大量增加成本，也會向競爭對手的內(nèi)線泄露自己的機(jī)密。因此，銷售人員應(yīng)該揭示和擴(kuò)大客戶面臨的問題，挖掘其需求，同時展示自己的價值。銷售人員越早幫助客戶確定需求，就越容易取得客戶的支持，并在此后的招標(biāo)中占得優(yōu)勢。

評估方案 明確了需求后，客戶就要確定采購標(biāo)準(zhǔn)，然后據(jù)此選定供應(yīng)商?？蛻魰P(guān)注產(chǎn)品和方案，并考慮兩個問題：什么樣的產(chǎn)品才能滿足自己的需求？哪個供應(yīng)商最符合采購標(biāo)準(zhǔn)？銷售人員絕不應(yīng)該放棄影響客戶采購標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會。如果客戶還沒有形成采購標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員要做的就是將自己產(chǎn)品的優(yōu)勢寫進(jìn)采購標(biāo)準(zhǔn)，并盡量將競爭對手的優(yōu)勢排除出采購標(biāo)準(zhǔn)。如果有跡象表明競爭對手已經(jīng)給客戶樹立了標(biāo)準(zhǔn)，銷售人員就應(yīng)該重新審視客戶需求，找到客戶忽視的問題，以此向客戶說明現(xiàn)有的采購標(biāo)準(zhǔn)并不合適，進(jìn)而讓客戶考慮將你方的優(yōu)勢列入采購標(biāo)準(zhǔn)。

解決疑慮 雖然此時供應(yīng)商已經(jīng)基本確定，但在雙方簽署正式采購合同之前，客戶心里還是擔(dān)心可能的風(fēng)險和供應(yīng)商的可靠性。對于中選方的銷售人員來說，他們需要調(diào)整心態(tài)，直面疑慮。他們應(yīng)該通過頻繁交流加強(qiáng)與客戶的情感聯(lián)系和個人認(rèn)同，對客戶的擔(dān)心表示出理解，共同尋求解決方案，并通過高層互訪強(qiáng)化承諾。而對于落選方來說，銷售人員應(yīng)該設(shè)法制造和擴(kuò)大客戶的疑慮，讓客戶對基本選定的供應(yīng)商產(chǎn)生懷疑和不信任。

實(shí)施安裝 采購合同簽署后，供應(yīng)商就要履行合同，按時交付產(chǎn)品進(jìn)場使用，或?qū)嵤┓?wù)方案。不過，無論對供應(yīng)商還是客戶來說，雙方的合作并沒有就此結(jié)束?？蛻魰u估此次采購行為是否正確，是否達(dá)到了預(yù)期。但拿到單子后的銷售人員可能沒有跟進(jìn)后續(xù)的安裝和實(shí)施過程，或者沒有能夠展示出階段性成果。如此一來，客戶就會有一種上當(dāng)受騙的感覺，不僅破壞雙方關(guān)系和后續(xù)合作機(jī)會，甚至?xí)霈F(xiàn)法律糾紛。因此，銷售人員在這一階段需要分三步走：管理客戶的期望；展示階段性成果；挖掘新的需求。

雖然從整體上看，客戶的采購流程遵循著上述規(guī)律，但是對于任何一個大訂單來說，采購流程都有可能出現(xiàn)反復(fù)。一方面，來自客戶內(nèi)部的意見可能導(dǎo)致采購流程出現(xiàn)反復(fù)；另一方面，銷售人員也需要有意識地改變采購流程。另外，在任何一個采購階段，有一個因素是銷售人員必須始終關(guān)注的，那就是“人”。正如我們在《用五維模型智取大訂單》一文中所說的，“采購決策者是決定大訂單銷售成敗的首要因素”。

專 題數(shù)據(jù)時代的客戶導(dǎo)向型組織

比約 ·布勞卿（Bjrn Bloching）

拉斯 ·拉克（Lars Luck）

托馬斯·拉姆什（Thomas Ramge）

從1990年代中后期開始，歐洲或美國的大型企業(yè)都聲稱自己是客戶導(dǎo)向型組織，或者至少正在朝那個方向邁進(jìn)。可是，一項(xiàng)調(diào)查顯示，在受訪的200名市場營銷決策者中，超過63%的人認(rèn)為客戶導(dǎo)向非常重要，而只有42%的受訪者在做戰(zhàn)略決策時考慮了客戶因素。

要持續(xù)以客戶為導(dǎo)向，就意味著必須顛覆20世紀(jì)福特主義的價值創(chuàng)造邏輯。我們認(rèn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷可以成為這一變革的決定性推動因素。營銷和銷售部門一向都是組織與客戶的交互界面。在福特主義的價值創(chuàng)造邏輯中，這個界面沒有什么特殊的。但是，到了產(chǎn)品和服務(wù)幾乎可以互換的今天，客戶導(dǎo)向已成為最后一個重要的差異化因素，從而把營銷和銷售推到了企業(yè)的中心位置。如果這些部門能夠及時做足功課，并在數(shù)據(jù)的幫助下深入了解客戶，它們就能推動企業(yè)完成一直沒有邁出的那一步：成為真正的客戶導(dǎo)向型組織。

下面就是成為真正的客戶導(dǎo)向型組織的路徑。

快速成功并傳播捷報 簡單有效的80/20法則同樣適用于數(shù)據(jù)項(xiàng)目。在變革轉(zhuǎn)型時，最好先快速取得一些成功，從而激勵大家追求更多的成功。因此，我們強(qiáng)烈建議數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷的支持者把重點(diǎn)放在20%能帶來最大收益的數(shù)據(jù)上。在數(shù)據(jù)營銷項(xiàng)目中，最佳實(shí)踐案例幾乎總能最有效地反駁那些抵制的聲音。

獲得管理高層的支持 對企業(yè)來說，向數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。無論各種證據(jù)和成功試點(diǎn)項(xiàng)目如何證明了變革轉(zhuǎn)型的必要性，要改變企業(yè)文化，必須由企業(yè)高層來推動和指引?？蛻魯?shù)據(jù)的深度使用是不會從公司底層發(fā)起的。在客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織里，高管層是分析應(yīng)用的推動者。

逐步建設(shè)分析資源 越來越多的營銷組織開始尋找數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)和科學(xué)分析方面的人才。如果人才招聘環(huán)節(jié)得到改善，營銷經(jīng)理下一步要做的就是，學(xué)會充分重視這些分析人才的價值，從而使他們能夠留在組織中。經(jīng)常接觸社交媒體的企業(yè)還希望自己的員工能夠很好地融入在線社交網(wǎng)絡(luò)。另外，在數(shù)據(jù)營銷所需的設(shè)備方面，基本的規(guī)則是，從一開始就考慮到新的IT基礎(chǔ)設(shè)施的可擴(kuò)展性。

建立數(shù)據(jù)一致性 數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策往往采用集中形式。這樣做符合事物的本質(zhì)，因?yàn)榘褦?shù)據(jù)集中起來進(jìn)行分析，價值會更大。同時，集中分析還可以提高數(shù)據(jù)的一致性。如果數(shù)據(jù)一致性得以建立，并且所有員工對企業(yè)目標(biāo)有統(tǒng)一認(rèn)識，那么，以數(shù)據(jù)為支持的客戶導(dǎo)向型企業(yè)就能兼顧集中管理和分散管理。

說服員工 在引入數(shù)據(jù)營銷時，好的變革管理就意味著運(yùn)用最佳實(shí)踐，保持良好溝通，改變招聘流程，常常還要進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。企業(yè)必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會使用新的軟件工具。企業(yè)應(yīng)該設(shè)立切合實(shí)際的中期目標(biāo)，并密切關(guān)注這些目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。美國一些企業(yè)在營銷中積極使用分析方法，同時還改變員工激勵機(jī)制。它們以假設(shè)情境作為對照，來評估和獎勵工作業(yè)績。這些舉措有助于大多數(shù)員工接受數(shù)據(jù)營銷。

數(shù)據(jù)和預(yù)測建模至少會在兩個方面對分析驅(qū)動企業(yè)有所幫助。一方面，客戶導(dǎo)向型企業(yè)比其他企業(yè)能更好地留住客戶，因此，受市場波動的影響更小。另一方面，分析型競爭者能更快地發(fā)現(xiàn)危機(jī)中的潛在機(jī)會。它們能夠更準(zhǔn)確地建立不同的市場情境模型，并推算出相應(yīng)的結(jié)果。它們還能更快地確定市場突變帶來的影響，并更好地做出應(yīng)對。也就是說，了解客戶并根據(jù)客戶需求建立商業(yè)模式的企業(yè)，更具有危機(jī)復(fù)原力。