凡客“告別”電商

經(jīng)過一年反思調(diào)整，電商巨頭凡客誠品（下稱凡客）死里逃生，于2012年四季度宣布實現(xiàn)季度盈利，全年銷售額達46.4億元，但全年凈利潤仍然為負數(shù)。1月27日，其創(chuàng)始人陳年預計，2013年凡客銷售額將同比增長50％，并力爭實現(xiàn)全年盈利。

2011年，凡客虧損近6億元，倒閉傳言四起。如今，凡客可能成為阿里巴巴之外，中國第二家規(guī)模化盈利的大型電商，這對凡客和陷入盈利低潮的中國電商行業(yè)都意義重大。

在艾瑞咨詢發(fā)布的《2012年中國B2C網(wǎng)站交易市場規(guī)模報告》中，凡客占中國B2C市場份額的1.2％，位于天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜中國、當當、國美、唯品會之后，排名第十。

凡客的與眾不同之處在于，它是唯一自主品牌電商，其他九家均為平臺型或渠道型電商。這意味著，在天貓、京東商城、蘇寧易購等電商為爭奪平臺規(guī)模大打價格戰(zhàn)的時候，凡客為中國電商探索出了另一種可盈利的模式。

“凡客已經(jīng)可以自身造血，上市之前我們不需要任何融資?！?月21日，陳年接受《財經(jīng)》專訪時表示，對于未來的道路，他已經(jīng)想清楚。

凡客將回到品牌常識，以庫存周轉(zhuǎn)和品牌溢價為核心，實現(xiàn)規(guī)模和利潤的同時增長，而不再將重心放在電商平臺的拓展上。

2013年，凡客將重點打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產(chǎn)為主的低成本、大規(guī)模供應鏈，和以多款少量、快時尚風格服飾生產(chǎn)為主的快速反應供應鏈。業(yè)界將此形容成：優(yōu)衣庫+H&M或ZARA模式。

凡客新模式已不是純粹的電商模式，而是延續(xù)傳統(tǒng)品牌企業(yè)的運作方式，電子商務僅是一種服務手段。在公開場合，陳年亦不再強調(diào)自己是一家電子商務公司，他認為，凡客首先應是品牌公司，其次才是互聯(lián)網(wǎng)公司，此前凡客遇到種種困難，皆因忽視了這一點。

“我們以前對亞馬遜模式的迷戀，可能在中國的土壤上是不適合的?！标惸旮锌?。不過，多位接受《財經(jīng)》記者采訪的業(yè)內(nèi)人士認為，凡客新模式可能同樣無法給中國電商提供樣本價值，一是其初期所獲取的資本優(yōu)勢和便宜流量已基本消失，二是凡客已非嚴格意義的電商。

電商模式困境

進入電商行業(yè)之前，陳年只是一個沒有多少名氣的作家或編輯。2000年他參與創(chuàng)建了卓越網(wǎng)，負責撰寫將不受關(guān)注的書籍變成熱銷書的書評。2004年，卓越網(wǎng)賣給亞馬遜，陳年隨后創(chuàng)辦了“我有網(wǎng)”，卻以失敗告終。

2007年，陳年創(chuàng)辦凡客，定位為互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，以賣男士襯衫起步，當時的目標是三年后收入過2億元，但第二年便實現(xiàn)目標。2010年，凡客銷售額達20億元。在那個中國電商集體放衛(wèi)星的年代，凡客亦走向浮躁。2011年，陳年兩次提高年銷售目標，最終鎖定在100億元，但僅完成了38億元。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時凡客估值達到頂峰，為50億美元。六輪融資總計4.22億美元。

陳年對《財經(jīng)》記者表示，商業(yè)模式?jīng)Q定了凡客那些年的經(jīng)營模式。

目前，中國電子商務模式主要有三類：平臺型、自營渠道型和品牌型。淘寶、天貓是平臺電商的代表，通過賺取商家使用平臺的年費、廣告費，以及對商家交易額收取傭金，獲得收入，并且已經(jīng)實現(xiàn)盈利。2012年，阿里旗下淘寶+天貓的交易總額突破1萬億元，成為中國第一家交易規(guī)模過萬億元的電商平臺。

京東、蘇寧易購等作為自營式渠道電商的代表，其實質(zhì)是零售業(yè)態(tài)，賺取的是進銷差價。因為無自有商品卻直接面對消費者供貨，所以毛利率低且需要在物流、倉儲建設上投入大量資金，短期無法盈利，只能寄望靠資本實力擠走競爭對手。這一模式的電商數(shù)量最多，個體規(guī)模最大，競爭也最為激烈，目前無一家盈利。最近兩年，京東們開始極力拓展第三方商家數(shù)量，向已經(jīng)找到穩(wěn)定盈利模式的平臺型電商靠攏。這便是亞馬遜走過的道路。

獨立品牌電商如凡客、瑪薩瑪索、初刻、維棉、夢芭莎等，擁有自有品牌商品，通過品牌溢價實現(xiàn)自己的商業(yè)價值，本該比其他電商模式更易獲得利潤，但問題在于，電商屬性決定了其必然走上一條“做大規(guī)模上市”的道路。為了獲取更多的客戶，他們重視互聯(lián)網(wǎng)營銷而非供應鏈和品牌管理，并在以虧損換規(guī)模的惡性循環(huán)中丟掉了品牌溢價。

瑪薩瑪索創(chuàng)始人孫弘回憶稱，瑪薩瑪索很早就實現(xiàn)盈利，但2011年其引入紅杉資本后為了擴大規(guī)模開始打折，導致其定位于高端的品牌受損。2012年，瑪薩瑪索被傳將被蘇寧易購收購。走類似模式的維棉則直接倒閉，初刻正在出售，夢芭莎上市亦因無法盈利被擱淺。

凡客并未獨善其身?！?011年我們認為自己會迅速變成一個制造企業(yè)，什么都由我們下單，什么都由我們設計，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣?！标惸旮嬖V《財經(jīng)》記者，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續(xù)盈利，因為資本要讓凡客跑得更快。

陳年當時的做法，事實上將凡客變成了一個巨大的批發(fā)商，即：從供應商處采購商品，然后在自建平臺上加價賣給消費者，只不過在商品上加蓋了“Vancl”的標簽而已。凡客試圖以電子商務來驅(qū)動品牌，而非以品牌驅(qū)動電子商務。這與自營式渠道電商模式已無二致。批發(fā)商或許可以迅速做大規(guī)模，卻注定沒法成為品牌，也沒有高毛利可言。

在資本的推動下，凡客甚至開始從一個品牌商試圖轉(zhuǎn)做平臺電商，以換取更大的規(guī)模和更快的成長速度。第三方V+平臺于2010年下半年誕生了，凡客試圖借此打造一個時尚品牌云集的網(wǎng)上商城。這亦推高了凡客SKU（產(chǎn)品品類）總數(shù)，最高曾達24萬，售賣產(chǎn)品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等，甚至還有拖把和菜刀。

以凡客為代表的大批獨立品牌電商當時幾乎都走上了這條沒有品牌溢價的“偽品牌”道路。相似的路徑，致使凡客在2011年遭遇了與瑪薩瑪索等獨立電商相似的運營危機。有媒體報道稱，過度擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元。2012年初凡客試圖通過流血上市來緩解資金鏈的壓力，但未能成功。在2012年初，甚至有業(yè)內(nèi)人士預計，凡客必死無疑。

就像陳年如今所反思的，過去凡客選擇的模式錯了，這種模式注定了大躍進、高庫存、高虧損。但什么是對的？

令業(yè)界感到悲觀的是：電商發(fā)展十年，除阿里系一家外，始終未能出現(xiàn)令人信服的盈利模式，即使京東、易購跑馬圈地之后，依然要面對如何擺脫對資本嚴重依賴的問題。中國電子商務何時能實現(xiàn)健康而良性的增長，至今沒有答案。陳年稱，目前投資人已基本不看B2C行業(yè)。

當下，唯一能看到清晰盈利模式的便是淘品牌。它屬于品牌電商模式的一種，不同的是，淘品牌并不完全獨立，而是依托于淘寶或天貓平臺，獲得穩(wěn)定的流量支持，再通過品牌溢價獲得盈利。韓都衣舍、裂帛等都是知名的淘品牌，預計韓都衣舍2012年銷售額為8億元，裂帛約為5億元，均實現(xiàn)盈利。

但淘品牌最大的問題是，無法快速實現(xiàn)規(guī)模擴張，韓都衣舍和裂帛的成立時間與凡客差不多，但其規(guī)模與凡客的46.4億元相去甚遠。

在各種模式均有掣肘的情況下，凡客如何選擇？中國電商能否走出模式困境？

回到品牌常識

2012年圣誕夜，當陳年在北京庫房分揀打包的時候，他還沒想清楚凡客究竟要選擇什么模式。但在過去一年里，陳年清楚要做的事情只有三件：調(diào)結(jié)構(gòu)、清庫存、優(yōu)化供應鏈。對當時的凡客來說，保證企業(yè)的正常運營，是比選擇模式更為迫切的事。

凡客用五年將銷售規(guī)模做到了46.4億元，如果僅從服裝品牌的角度去對比，李寧公司用十年才到達10億元的銷售規(guī)模，現(xiàn)在也不過80億元左右的年銷售額。但2011年凡客的管理模式仍是從初創(chuàng)型電子商務公司出發(fā)，而非一個近50億元規(guī)模的品牌公司。

2011年下半年，陳年開始改革凡客臃腫混亂的管理架構(gòu)，但他的初衷是為了控制成本、精兵簡政，那時他還沒意識到品牌管理模式的問題。

陳年先是花了一個月時間裁掉5％的員工，接著把原有的“新產(chǎn)品部”和“基礎產(chǎn)品部” 劃分成五大事業(yè)部，獨立出營銷中心和生產(chǎn)中心，但這只是“為了調(diào)整的權(quán)宜之計”。同時，庫房從30個減少到6個，旗下的如風達快遞直送城市也減至6個。

四個月后，陳年再次調(diào)整，把剛分出來的營銷中心放回事業(yè)部。同時，將24萬個SKU數(shù)量收縮到6萬個，砍掉了并不擅長的家電、數(shù)碼、百貨等品類，專注于服裝領域。凡客副總裁陳熾介紹稱，如今凡客已拆分拆成六大六小12個事業(yè)部，主抓19條產(chǎn)品線。每個事業(yè)部負責各自的產(chǎn)品設計、開發(fā)、成本核算以及營銷推廣活動，而此前這家公司繁多的產(chǎn)品線分布在基礎事業(yè)部和新品事業(yè)部兩大事業(yè)部中，其中有至少三個部門都做了針織品，這最終導致了產(chǎn)品的雷同和庫存。

組織架構(gòu)調(diào)整之后，陳年開始要求流程精細化，從以前拍腦袋做決定，到通過數(shù)據(jù)中心做銷量預測分析后才予以實施。對事業(yè)部的考核標準也從SKU數(shù)量和銷售額變?yōu)閷γ?、庫存周轉(zhuǎn)率的考核。

一個品牌商如果出現(xiàn)大量庫存，要么是產(chǎn)品或品牌出現(xiàn)問題導致終端銷售不利，要么是供應鏈的周轉(zhuǎn)效率太低。凡客的日訂單最高達上百萬，出問題的顯然是供應鏈環(huán)節(jié)。

2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統(tǒng)服裝品牌廠商之后，陳年意識到供應鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應商。

更重要的是，凡客將質(zhì)檢前置，產(chǎn)品從供應商生產(chǎn)完畢到各地入庫，效率提高了50％，僅此一項就將周轉(zhuǎn)時間縮短了五天左右。目前，凡客整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從三個月以上降到了不足30天，2012年四季度達到了16天。據(jù)了解，國內(nèi)服裝企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為185 天，以控制供應鏈速度著稱的ZARA，完成一個供應鏈的周轉(zhuǎn)需要15天左右。

陳熾表示，原先庫房里的貨堆到一年都不用進貨，如今效率提升使得按銷定產(chǎn)、分批進貨、快速翻單成為可能。

漢森世紀供應鏈咨詢公司總經(jīng)理黃剛認為，凡客2012年推動的供應鏈優(yōu)化效果十分明顯。供應鏈優(yōu)化之后，凡客就不會面對新的庫存壓力，可以從容清理老庫存。

2012年，凡客不斷降價清理庫存。12月12日“雙十二促銷”達到巔峰，被業(yè)界稱為“瘋狗式甩賣”，此后又進行了近20天的“冬裝零利搶”，其中不乏“9元搶購價”的毛衣、襯衫以及“99元搶購價”的羽絨服。大促銷期間日訂單量突破100萬單，客單價平均約200元左右，單天銷售額達2億元。2011年這個時候，凡客的日均訂單量僅為13萬。

大促銷不僅將凡客積壓一年多的庫存清空，而且回籠了十幾億元現(xiàn)金。陳年向《財經(jīng)》記者表示：“我們四季度的現(xiàn)金流非常優(yōu)秀，好得一塌糊涂?！?/p>

但對行業(yè)而言，2012年并非好年景，線下服裝業(yè)整體陷入銷售停滯且?guī)齑娑嗟睦Ь场?012年上半年，包括安踏、361度、特步等在內(nèi)的國內(nèi)42家上市服裝紡織企業(yè)存貨總量高達483億元。直到去年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應收賬款方式，回購渠道庫存。

經(jīng)過一年的管理改革，陳年說他突然認識到，只要回到品牌常識——時尚品牌經(jīng)營之道的常識、用庫存周轉(zhuǎn)效率來平衡規(guī)模和利潤的常識——凡客就可擺脫電子商務的魔咒，既可得規(guī)模，又可得利潤。

陳年正在向傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的運營思路轉(zhuǎn)變：有效控制供應鏈，成立數(shù)據(jù)中心以建立環(huán)形的信息反饋機制，以消費為導向，根據(jù)數(shù)據(jù)定產(chǎn)定量，最終讓庫存周轉(zhuǎn)達到最快。這也是優(yōu)衣庫、H&M和ZARA等規(guī)?；瘯r尚服裝品牌的成功模式。

陳年認為，對于一個時尚服裝品牌來說，庫存周轉(zhuǎn)率非常重要，“即使有好利潤，庫存周轉(zhuǎn)這個問題解決不了都是扯淡，這是服裝業(yè)最大的問題?！?/p>

韓都衣舍CEO趙迎光告訴《財經(jīng)》記者，過去真正學習ZARA供應鏈的大多是淘品牌，韓都衣舍夏季衣服從下單到返單只需十天，每天上新量保持40款，電商只是作為渠道和更貼近用戶需求的工具之一?！盎ヂ?lián)網(wǎng)雖然可以創(chuàng)造商業(yè)奇跡，使一些企業(yè)跳離常規(guī)的發(fā)展軌跡取得爆發(fā)式的增長，但是基本的商業(yè)規(guī)律并未改變?！?/p>

陳年亦承認，自己正在學習淘品牌快速周轉(zhuǎn)的能力，以及出新品的能力。目前，陳年已梳理出凡客的品牌定位：時尚、高性價比、服務好，在此基礎之上，以高庫存周轉(zhuǎn)率為第一訴求，再依據(jù)產(chǎn)品特性，形成不同的供應鏈管理模式。

1月21日，凡客時尚女裝頻道上線。凡客過去的學習對象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時尚女裝品牌：設計時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。

凡客試圖形成優(yōu)衣庫+H&M或ZARA的模式。兩種模式需要兩條供應鏈，去年凡客的架構(gòu)調(diào)整為此提供了可能。陳年說，12個事業(yè)部就如12個獨立公司，各個事業(yè)部都有自己的生產(chǎn)中心和供應商，抽出不同事業(yè)部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。

陳年認為自己找到了一條可持續(xù)盈利的模式。這一模式將規(guī)避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺發(fā)生直接競爭，同時其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺規(guī)模，又能帶動其品牌放量。

模式待解難題

陳年已很少再提自己的電商角色，他希望自己更關(guān)注品牌。

但一個悖論是，據(jù)凡客內(nèi)部人士介紹，今年1月起，V+產(chǎn)品已全部接入到凡客上。陳年還試圖將百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)接到V+平臺。最近，有部分員工調(diào)入到一個類似“唯品會”模式的新項目組，預示著凡客有可能嘗試做商品閃購。此類做法都是為了讓凡客流量變現(xiàn)，也是傳統(tǒng)電商的運作模式。

V+首席運營官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年：如果這么做，凡客的價值是什么？V+的價值又是什么？

凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移？

陳年回應說，凡客將堅定不移做自有品牌，V+只是盈利補充，“但它明明掙錢，我又不花精力，沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它”。 陳年透露，V+平臺已連續(xù)四個月實現(xiàn)盈利，令他大感意外。

在如何解決平臺和自有品牌之間的模式共融問題上，陳年認為，他應向傳統(tǒng)品牌企業(yè)百麗學習。百麗的模式為自主品牌加渠道平臺雙線發(fā)展，旗下?lián)碛惺畟€自主品牌，并代理十多個國際大牌，如耐克、阿迪達斯、新百倫等。

其核心在于掌握從產(chǎn)品設計開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、推廣、分銷、零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，在充分把控供應鏈和渠道的基礎上，抓住細分人群，從自身品牌向平臺品牌外延。

但成長為百麗模式，并非易事。凡客要學習的傳統(tǒng)模式似乎過多，如優(yōu)衣庫、H&M、ZARA、百麗，凡客未來究竟是什么，陳年只是說：“走走看?！?/p>

此外，凡客還需要面臨一個模棱兩可的問題：凡客品牌定位于高性價比，理論上很難再提升品牌溢價。但陳年認為，在網(wǎng)上不存在高、中、低端品牌的劃分，“買促銷產(chǎn)品的人，照樣會買高價產(chǎn)品”。

如此一來，問題又繞了回來，凡客在傳遞品牌內(nèi)涵時應該鎖定的對象是誰？新的一年已經(jīng)開始，陳年卻仍然沒有具體的品牌計劃。他亦向記者提出自己的疑惑：“我是不是應該換一下代言人？他們都已經(jīng)長大了，而我的用戶還多以學生為主?！?/p>

在陳年的心中，凡客的消費者都是偏年輕的，而這群消費者又有多大的能力消費類似H&M、ZARA這樣的時尚品牌呢？

剃掉電子商務的魅影，回到品牌常識做企業(yè)，凡客將面臨與傳統(tǒng)品牌商一樣的挑戰(zhàn)。李寧、美特斯邦威有充足的線下供應能力，卻在品牌溢價、庫存周轉(zhuǎn)上遇阻，這也將是凡客接下來要面臨的難題。

這或許還不是凡客目前要思考的問題。六輪融資之后，凡客當務之急是盡快IPO。在盈利模式和規(guī)模均已找到的前提下，陳年表示，只要市場環(huán)境容許，隨時啟動上市議程。