論企業(yè)并購財務(wù)資源整合

摘要：財務(wù)整合是企業(yè)并購行為最為核心的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)，是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施控制的重要途徑。基于此，在簡述企業(yè)并購與財務(wù)資源整合的關(guān)系的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)并購后財務(wù)整合的原則，以及企業(yè)并購后財務(wù)整合涉及的內(nèi)容，以期對參與并購的企業(yè)有所借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)資源；整合

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）03-0136-02

財務(wù)整合是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)，是企業(yè)資源有效配置的保證，是企業(yè)獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的前提，是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施控制的重要途徑，完善的財務(wù)制度是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的保證。

一、企業(yè)并購與財務(wù)資源整合

并購即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一種重要的投資活動，產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機(jī)，以及源于競爭壓力等因素。并購中通過有效的財務(wù)活動使效率得到提高，并有可能產(chǎn)生超常利益。

財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價值。在財務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo)，以成本管理、風(fēng)險控制和財務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理，在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購后的財務(wù)整合應(yīng)遵循以下原則：及時性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、創(chuàng)新性原則和成本效益原則。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合的原則

在財務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞“核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價值”這一目標(biāo)，通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理。企業(yè)并購后的財務(wù)整合應(yīng)遵循以下原則：

（一）及時性原則

財務(wù)整合不同于文化整合的滲透性與漸進(jìn)性，需要及時迅速地進(jìn)行，即并購雙方一旦簽訂并購協(xié)議，并購方應(yīng)立即派遣高級財務(wù)人員進(jìn)駐被并購方開展財務(wù)整合，這樣可以有效地防止和避免緩慢的過渡方式對企業(yè)盈虧產(chǎn)生重大的潛在負(fù)面影響。

（二）整體協(xié)同原則

并購?fù)瓿珊?，并購企業(yè)和被并購企業(yè)組成一個新的系統(tǒng)，如果不進(jìn)行有效整合，企業(yè)不具備系統(tǒng)運(yùn)行的特征，則達(dá)不到整合目的。財務(wù)不是企業(yè)中一個孤立的子系統(tǒng)，它是眾多子系統(tǒng)中的一個。因此，財務(wù)整合的實施必須與其他子系統(tǒng)的整合，如文化整合、人力資源整合、營銷整合、組織整合等配合進(jìn)行，與其他子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調(diào)、相互促進(jìn)。同時，并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是一個連續(xù)性很強(qiáng)的復(fù)雜過程，不僅要求其本身的資產(chǎn)、負(fù)債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負(fù)債與整個企業(yè)集團(tuán)（或原并購企業(yè)）的資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動相互協(xié)調(diào)、合理配置。因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進(jìn)行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進(jìn)行重組，發(fā)揮集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)。

（三）創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)的發(fā)展時時處于一個動態(tài)的過程之中。企業(yè)生存環(huán)境和發(fā)展條件的變化，要求企業(yè)的管理體系隨之變化并適應(yīng)新的環(huán)境和條件。并購后的企業(yè)，其發(fā)展空間、生產(chǎn)規(guī)模、競爭條件等都會隨著并購的實現(xiàn)而發(fā)生極大的變化。為適應(yīng)這些變化，企業(yè)的財務(wù)體系必須按照創(chuàng)新性原則進(jìn)行調(diào)整、改革和創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，建立適應(yīng)并購后新環(huán)境的財務(wù)管理體系。

（四）成本效益原則

企業(yè)進(jìn)行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，進(jìn)行財務(wù)整合也不例外。只有當(dāng)整合所帶來的收益大于所花費的成本時，整合才是有意義的。因此在整合之前，企業(yè)要認(rèn)真比較各種方案，對整合的成本效益進(jìn)行科學(xué)、合理的估算，選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財務(wù)整合方案。

三、企業(yè)并購后財務(wù)整合涉及的內(nèi)容

（一）財務(wù)管理目標(biāo)的整合

財務(wù)管理的目標(biāo)是財務(wù)工作的起點和終點，它的確定直接影響著財務(wù)理論體系的構(gòu)建，決定著各種財務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務(wù)管理目標(biāo)會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標(biāo)，而另一方則以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標(biāo)。兩家企業(yè)并購后，首先要確定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)，這直接影響到新企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方向以及在日常財務(wù)活動中所運(yùn)用的技術(shù)方法，是并購后企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制運(yùn)行是否有效的判斷依據(jù)，有助于企業(yè)日常理財行為的高效與規(guī)范，促進(jìn)新的財務(wù)管理組織的正常運(yùn)行。

（二）產(chǎn)權(quán)治理制度的整合

規(guī)范并購后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)主并企業(yè)的財務(wù)控制。對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業(yè)實力強(qiáng)大的并購方來說，可以發(fā)展垂直持股的方式；對于優(yōu)勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)合并的集團(tuán)來說，重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式；另外還可以采取環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式，如母公司對子公司采取垂直式持股，子公司之間采取環(huán)狀持股。這樣既保證了母公司的控制權(quán)，又密切了子公司之間的關(guān)系，增強(qiáng)了被并購企業(yè)對主并企業(yè)的凝聚力。

（三）財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合

財務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確，并能相互制約。財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求，注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環(huán)境。并購企業(yè)可以借鑒企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)制，向被并購方委派財務(wù)人員來實現(xiàn)對被并購方的財務(wù)實現(xiàn)組織和監(jiān)控作用，在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán)；把并購方的有關(guān)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預(yù)算中去，并對被并購方各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核被并購方的財務(wù)報告；負(fù)責(zé)對被并購方所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理；定期向并購方企業(yè)報告各被并購方的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)狀況。

（四）財務(wù)管理制度的整合

在選擇財務(wù)政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點來選擇或制定財務(wù)政策。財務(wù)制度體系的整合是保證并購公司有效運(yùn)行的重要一環(huán)。財務(wù)制度的整合包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務(wù)核算體系，如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對會計信息的需求。在整合并購雙方會計核算體系的過程中，首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎(chǔ)要素進(jìn)行整合，繼而進(jìn)一步對會計核算程序、報表編制等進(jìn)行整合。

（五）存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合

企業(yè)進(jìn)行并購的目的在于降低營運(yùn)成本，擴(kuò)大市場份額，實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置，增強(qiáng)核心競爭能力。并購方在對目標(biāo)公司進(jìn)行收購后，企業(yè)并購的目標(biāo)還遠(yuǎn)未達(dá)到，并購后的企業(yè)集團(tuán)是否能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標(biāo)，并購后企業(yè)集團(tuán)存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合非常重要。存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合是指以并購企業(yè)為主體，對并購各方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆、整合的優(yōu)化組合行為，它是財務(wù)整合的重要內(nèi)容。

（六）業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的整合

業(yè)績評估考核體系的整合是指并購公司對財務(wù)運(yùn)用指標(biāo)體系的重新優(yōu)化與組合。主并企業(yè)應(yīng)針對被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析，既考核各自的經(jīng)營指標(biāo)，也考核他們對母公司的貢獻(xiàn)，考核每半年或一年進(jìn)行一次。這一評估考核體系是提高被并購公司經(jīng)營績效和運(yùn)用能力的重要手段。

四、結(jié)束語

企業(yè)的重組、整合要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，注意總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，周密計劃，統(tǒng)籌安排，分步實施，因勢利導(dǎo)，適時采取調(diào)控措施，通過進(jìn)一步完善財務(wù)管理體制，健全財務(wù)管理制度，調(diào)整、完善資產(chǎn)和企業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險控制，協(xié)調(diào)好與戰(zhàn)略整合、人力資本整合、企業(yè)文化整合、經(jīng)營業(yè)務(wù)整合的關(guān)系，追求整合效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)的最大化。

（責(zé)任編輯：趙蕾）