中國移動為過冬準(zhǔn)備好了嗎

中國電信運營企業(yè)改革已歷經(jīng)五周年，中國電信業(yè)的運營格局發(fā)生了怎樣的變化？中國電信運營企業(yè)的標(biāo)桿一中國移動目前的情況怎樣？本文通過相關(guān)數(shù)據(jù)的橫向和縱向比較，發(fā)現(xiàn)中國移動在市場競爭中，尤其在新增市場上已是“無可奈何花落去”。我們不禁要問：中國移動的冬天會來嗎？中國移動為過冬做好準(zhǔn)備了嗎？基于企業(yè)管理的視角，從中國移動的產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷方案的評估以及企業(yè)文化等六個方面深入剖析中國移動當(dāng)前的不足，并提出改進的建議。

一、中國電信運營企業(yè)改革中的中國移動

中國電信運營企業(yè)新一輪改革始于2008年，當(dāng)時，高層希望通過電信業(yè)重組來實現(xiàn)國內(nèi)運營商的均衡發(fā)展，優(yōu)化市場競爭格局。中國電信業(yè)的運營格局經(jīng)過5年的深化改革，運營格局發(fā)生了怎樣的變化？有沒有實現(xiàn)當(dāng)初改革的初衷？

從2012年運營商的年報看，聯(lián)通實現(xiàn)收入2489億元，同比增幅19%，電信實現(xiàn)收入2831億元，同比增幅為15.5%，移動完成收入5604億元，同比增幅僅為6.1%。中國移動收入絕對值占各運營商總收入的比重從2008年的55%左右，下降到2012年的51%。增量收入占比更讓人大跌眼鏡，中國移動從重組前新增業(yè)務(wù)收入占比超過70%下降到2012年的29.3%；新增移動用戶中，中國移動占比從2008年的90%多降至2012年的44.9%：2012年，中國移動3G用戶增量占比僅為34.6%。

從具體項目看，中國移動2012年運營收人中，語音收入占比仍高達66%，同比增幅僅為1%，然而語音業(yè)務(wù)不僅受到其他運營商的分食，還面臨互聯(lián)網(wǎng)公司的入侵，這項收入可以預(yù)見將會出現(xiàn)負增長。就是移動將其作為增量收入引擎的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，2012年同比增幅也不足20%。

然而，2007年以前，中國移動的收入和凈利潤均保持在20%以上的增長率，那時的中國移動是“奔跑的大象”，2008年收入增幅下滑到15%左右，2009年的增幅僅為個位數(shù)，到2012年，運營收入和凈利潤的增幅僅為6.1%和2.7%。據(jù)目前情況推測，2013年收入和凈利潤出現(xiàn)負增長可能性較大。

從上述比較看，中國移動目前的處境很讓人揪心，我們不禁要問：中國移動的冬天會來嗎？為過冬準(zhǔn)備好了嗎？中國移動的經(jīng)營現(xiàn)狀，除了政策影響、激烈的市場競爭之外，自身是不是也有一些管理上的不足呢？下面我們僅從管理的視角出發(fā)，具體闡述中國移動目前的不足，并提出改進的建議。

二、中國移動目前面臨的問題

（一）營銷模式及手段單一，營銷方案的效益評估、獎懲機制有待完善

現(xiàn)在的營銷方案，大多是對原有的一些活動的重新排列組合，缺乏迎合用戶需求的“明星方案”。一些營銷方案的事前調(diào)研流于形式甚至沒有，而且方案審批后，事中監(jiān)控和事后評估往往走過場，經(jīng)營效果的好壞沒有經(jīng)過嚴(yán)格的系統(tǒng)評估。盡管一個營銷方案的生效，需要很多人簽字，簽字的人多了，導(dǎo)致責(zé)任劃分不清，最終是誰也不負責(zé)。另外，在內(nèi)部管理和外部審計方面，對營銷方案更多的是關(guān)注其合法性、合規(guī)性，而對其經(jīng)營的好壞，效率、效果關(guān)注得較少。在這樣的背景下，沒有人真正為營銷方案經(jīng)營效果的好壞承擔(dān)責(zé)任。結(jié)果是：營銷資源總是不夠花，好像個個都是刀刃，使得配置資源的無形之手不能發(fā)揮真正的調(diào)節(jié)作用。

（二）面對競爭，部分人還沒有真正的緊迫感

在這個瞬息萬變的時代，在這個技術(shù)決定一切的行業(yè)，變化始終伴隨我們左右，我們反復(fù)談?wù)撝饨绲木薮笞兓瑓s似乎不得要領(lǐng)，走了半天發(fā)現(xiàn)又回到了原點。

行業(yè)內(nèi)激烈的競爭，我們每個人都有切身體會，很多人也都試圖去改變、去適應(yīng)。他們往往看上去十分忙碌，有時加班加點到很晚，似乎都很敬業(yè)，都在積極面對，但是他們這番忙碌不是發(fā)自內(nèi)心的、志在必得的決心，不是一種基于客戶需求的“價值創(chuàng)造”活動，而是被動地、焦慮地為了應(yīng)付上面壓下來的任務(wù)。他們的忙碌很多時候是花大量時間去尋找和搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，制作邏輯縝密、冗長且缺乏新意的PPT來應(yīng)付、說服和討好上司，就這樣一個報告接一個報告，耗費了自己和員工大量的時間和精力，經(jīng)常身心疲憊且毫無價值。這不是一種面對激烈競爭的緊迫感，而是熱鍋上的螞蟻，焦急但不知所措。

（三）曾經(jīng)的輝煌可能會妨礙中國移動進一步追求卓越

中國移動過去的成就是毋庸置疑的，也是移動人引以為豪的，創(chuàng)造了多項國內(nèi)和國際第一。但是，中國移動成立的時間不過10來年，且這10多年發(fā)展都是順風(fēng)順?biāo)瑳]有經(jīng)歷過什么磨難，這是移動最大的弱點，一個沒有經(jīng)歷過挫折的公司很容易在危機中被打敗。讓我們來看一個最近發(fā)生的實例，無錫尚德公司2001年創(chuàng)立，其成立后，受益于歐美及國內(nèi)光伏市場的一系列扶持政策刺激，尚德出現(xiàn)裂變式增長，收入從2006年的44.9億元。上升至2011年的202億元，股價一度超過90美元，擊敗過歐美主要競爭對手。然而，好景不長，日前，無錫尚德從行業(yè)的“標(biāo)桿”滑落到不得不申請破產(chǎn)重組的境地，其中的原因除了外部環(huán)境的變化以及激烈競爭之外，與其自身頻繁的決策和管理失誤有很大關(guān)系。

在危機面前，在激烈的競爭面前，稍不留神，就會被市場拋棄，我們身邊的實例不勝枚舉。一些著名公司，甚至百年老店，在危機面前也不堪一擊，2008年，像雷曼兄弟這樣有著158年歷史的公司也宣布破產(chǎn)，通用、福特等汽車巨頭紛紛裁員，以便應(yīng)對金融風(fēng)暴的沖擊，幾十年，甚至上百年努力所創(chuàng)造的成就，在稍不留意的片刻，化為烏有。這些公司的衰落，并不是他們不夠勤奮、不夠努力，而是因為成功將他們引向了自滿。

蓋茨有句名言：微軟離破產(chǎn)只有18個月。他提醒微軟的員工，競爭是殘酷的，今天的成功可能是明天的墓志銘，不可以對成功抱有任何持久的想法和安全感。張瑞敏的永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰也是這個道理。

因此，移動時刻都需要有危機感，需要居安思危，提高自身的過冬本領(lǐng)。

（四）領(lǐng)導(dǎo)們處理高附加值事項的時間越來越少

中國移動經(jīng)過十多年的發(fā)展，公司組織規(guī)模日益龐大，形成了自己比較完善且復(fù)雜的生產(chǎn)、管理流程，公司內(nèi)外的日常工作日益繁雜，管理鏈條也越拉越長。紛繁的日常事務(wù)就足以讓領(lǐng)導(dǎo)和員工們應(yīng)接不暇，各種事務(wù)和會議每天排得滿滿當(dāng)當(dāng)，耗費了大量的時間和精力，經(jīng)常被弄得精疲力竭，使得員工改革和創(chuàng)新的激情日益減退，發(fā)展中的問題可能得不到很好的解決，使得問題變得越來越復(fù)雜，愈加難以解決。

（五）我們的眼光過多向內(nèi)看

我們知道，公司做大之后，僅靠道德約束或領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力等這種軟形式來管理企業(yè)已經(jīng)行不通了，這時，需要依靠規(guī)章制度和固化的流程等這種強制性的控制手段來管理公司。

但是，所有的內(nèi)部控制和規(guī)章制度，隨著時間的推移，會變得越來越專制，要求員工不得違反既定的規(guī)章和流程，使得員工過多地關(guān)注自己的行為是否符合公司的規(guī)章制度，是否符合既定的流程，他們慢慢地就忽視了對外部環(huán)境和身邊事物的敏感度，眼睛只盯著內(nèi)部，只求自己的行為符合公司和上級的條條框框，不敢越雷池一步。

（六）企業(yè)文化中滲透著較濃的行政色彩

國有企業(yè)的性質(zhì)決定了其與政府的千絲萬縷的聯(lián)系，日常工作中少不了政府的指導(dǎo)，隨著時間的推移，行政色彩慢慢滲透到企業(yè)文化中，且越來越濃重。吃“大鍋飯”不是個別現(xiàn)象。然而，人都是有惰性的，這種環(huán)境中，一些人只求自保，能平平安安不出事就阿彌陀佛了，讓他們再去“沖鋒陷陣”已是不可能了。移動現(xiàn)在缺少什么？缺的就是那股“沖勁”，那股“激情”。

另外，行政色彩過濃的企業(yè)文化。使得員工之間的交流就變得小心謹(jǐn)慎，員工之間互相猜疑，猜疑就會妨礙溝通，本來十分簡單容易的事，變得復(fù)雜麻煩，部門之間的協(xié)調(diào)成本也在不斷增加，有時會因協(xié)調(diào)不及時而耽誤時機。

三、中國移動的應(yīng)對策略

（一）提高產(chǎn)品研發(fā)能力，建立起系統(tǒng)的營銷方案評估機制

移動產(chǎn)品的研發(fā)和其他行業(yè)一樣，也需要“走出去”，去傾聽用戶和一線的心聲，將客戶潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的需求，這需要產(chǎn)品設(shè)計人員深人基層、深入到用戶中，進行廣泛而深入的調(diào)研。

同時，建立和完善對營銷方案的系統(tǒng)性評估機制，至少應(yīng)包括事前調(diào)研、事中監(jiān)控和事后評估等機制，嚴(yán)格執(zhí)行并兌現(xiàn)獎懲制度。另外，這個評估必須由財務(wù)或?qū)徲嫷炔块T來執(zhí)行，應(yīng)避免市場部門自己評估自己。只有這樣，才能倒逼營銷策劃人員開發(fā)出符合市場需要的營銷策略，避免為了營銷而營銷，從而提高營銷策略的針對性和效益性，促使?fàn)I銷資源的配置向“帕累托最優(yōu)”這個中心靠近。

（二）引導(dǎo)員工樹立真正的緊迫感

怎樣樹立真正的緊迫感，那就是“立即行動”。行動能傳遞信號，人們不一定相信你說的，但是一定相信你做的，人們不相信聽到的，但會相信自己看見的。當(dāng)你行動起來的時候，就傳遞出緊迫感的信號，那么人們就會跟著你行動起來，但是行動不一定有結(jié)果，但不行動，一定沒有結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常走到群眾中去，和群眾打成一片，把自己的真實想法和計劃一級一級地傳遞到公司的每位員工，就是要讓群眾知道，“我”和大家在一起，同呼吸，共命運，員工就能看到希望，有了希望就有了動力。只有調(diào)動了員工的積極性，才能帶領(lǐng)大家朝既定的目標(biāo)前進。

（三）用“空杯心態(tài)”避免自滿

困境中的自信是一種美德，但成功人士、尤其是沒有經(jīng)歷過挫折的成功人士免不了會自滿，且一般都認為：那是自信而不是自滿。著名的投資大亨索羅斯有句名言：“我容易犯錯?！币虼?，要坦誠地承認錯誤，從而讓別人理解和體諒他的錯誤。作為領(lǐng)導(dǎo)，不必“空杯”，但一應(yīng)要有“空杯心態(tài)”，要留有接受新理念的空間。只有我們心中時刻都預(yù)留有空間，才能不斷學(xué)習(xí)、不斷超越自己，超越過去，而不是沉浸在過去的成功里，故步自封，才能從優(yōu)秀邁向卓越。

（四）賦予附加值高的事項更高的優(yōu)先權(quán)

如前所述，我們的時間和精力是有限的，如何既要保證日常工作的有效進行，又要不斷地創(chuàng)新和變革，在競爭中超越對手呢？那就是，賦予附加值高的事項更高的優(yōu)先權(quán)，減少或取消參加附加值較低的會議或活動，節(jié)省出更多的時間處理附加值高和緊急的事項，抓住工作的重點。

（五）成立一個改革小組

成立一個改革小組，這里所說的“改革”不是對以前規(guī)章制度的小修補，而是開展一輪徹底的、觸及靈魂的企業(yè)文化變革活動。重新確定和建立起新時期公司的愿景、使命和核心價值觀，并努力將這些愿景、使命和價值觀嵌入日常工作中，把其當(dāng)成決定公司命運的大事，并有條不紊地、扎實地推進下去。

（六）企業(yè)文化中的某些方面要“去行政化”

行業(yè)生態(tài)環(huán)境的急劇變化，一些過往支持我們成功的因素卻成為今天發(fā)展的障礙，特別是文化和管理理念如何適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展，如何適應(yīng)公司國際化運營成為制約中國移動的最大瓶頸。我們可以從以下幾個方面去建立更加積極、開放、透明的企業(yè)文化。第一，要有打破常規(guī)的勇氣，在不違背法律、規(guī)章，并有充分理由讓員工理解的前提下，用一些“特例”來破除員工固有的“照章辦事”、“論資排輩”的既定思維，才能活躍氣氛，才能給員工更多的期待。第二，用人方面能更多采用“賽馬”的原則，盡可能少采用“相馬”的形式；第三，更加寬容“不同聲音”，形成一個開放、自由、寬容的討論環(huán)境，員工之間坦誠相待、互幫互助。當(dāng)員工的意見被領(lǐng)導(dǎo)注意，甚至重視時，大家就有了參與的積極性，就有了歸屬感，組織就有了凝聚力。

我們堅信，中國移動的明天會更好。

（責(zé)任編輯：趙蕾）