純爺們于剛

于剛的辦公室在上海市浦東嘉里城的4樓，從張江高科園區(qū)的辦公室搬到這里的時間并不長。辦公室仍舊維持著其標(biāo)志——兩張辦公桌并排放置，一張屬于董事長于剛，一張屬于CEO劉峻嶺。

從1號店2008年創(chuàng)立至今，于剛搬了5次辦公室，平均1年一次。一間辦公室放著兩張辦公桌的傳統(tǒng)一直保持著，“從最早在張江的一樓只有10平米，然后搬到五樓，搬到三樓，后來搬到四樓，現(xiàn)在搬到嘉里中心?！庇趧倢Α稏|方企業(yè)家》雜志回憶道，當(dāng)初和劉峻嶺因為創(chuàng)業(yè)期，臨時租借的一間辦公室。后來發(fā)現(xiàn)，兩人的溝通效率因此很高，決策速度很快，就保留了下來。

伴隨著辦公室的搬遷，實際是1號店發(fā)展的節(jié)奏在變化。從引入平安投資，之后再引入沃爾瑪作為最大的戰(zhàn)略合作伙伴，成為沃爾瑪電子商務(wù)在中國發(fā)展的平臺。

當(dāng)天在于剛的辦公室采訪，當(dāng)時發(fā)現(xiàn)他的辦公桌上沒有PC、沒有筆記本，只有一臺ipad。你能想象一家管理上萬員工的董事長，只使用ipad嗎？于剛用實際行動告訴你，可以。并不是因為便攜，而是他要需要經(jīng)常體驗1號店在移動端的進展。

互聯(lián)網(wǎng)公司的大佬，骨子里都希望自己成為產(chǎn)品經(jīng)理。馬化騰、史玉柱、雷軍都是如此，于剛也不例外，他是1號店最大的產(chǎn)品經(jīng)理。為了改善1號店的消費體驗，他不僅發(fā)動了全體員工去尋找問題，他自己身體力行地每周購物一次。“我的秘書會定期提醒我，該體驗購物了?！?/p>

然而，于剛并不只是買一次東西那么簡單，他規(guī)定自己每次購物要找出至少4個問題來。

每周，所有高管都要參與一個回顧一周業(yè)務(wù)的會議，會議的前30分鐘，有一個VOC（voice of customer）環(huán)節(jié)，就是聆聽顧客的聲音，有時甚至?xí)苯硬シ蓬櫩屯对V的錄音給大家聽。

每兩周，于剛與搭檔劉峻嶺都會就過去兩周的問題進行復(fù)盤，看哪些決策正確，哪些決策有問題，如何避免重復(fù)走彎路。

每個季度，公司所有高管，都要做倉庫、配送、客服的實踐。于剛也參與其中，對自己的要求是，實踐完列出數(shù)十個問題的清單。

……

于剛的工作，已經(jīng)被這位運籌學(xué)專家給數(shù)字化了，他的每一項工作都有量化指標(biāo)。在1號店內(nèi)部，這位資深創(chuàng)業(yè)者被冠以“數(shù)據(jù)帝”的稱號。員工們有一種情況下會分外緊張，就是需要向于剛匯報工作時，卻不能提供精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來支持其論點。

例如針對國慶節(jié)1號店銷售情況的匯報，國慶后，于剛拿到的報告是比去年同期的增幅。于剛隨即拿起電話，給發(fā)郵件者打了過去，他表示需要如下幾個數(shù)據(jù)：

首先，他需要1號店今年的平均增幅；其次，需要行業(yè)及競爭對手今年的平均增幅；再次，需要1號店其它節(jié)假日增幅；最后，需要國慶節(jié)增幅與上述各項增幅的比較分析。“僅有一個國慶節(jié)同比增幅是沒有意義的。”于剛表示。

于剛希望看到顧客體驗365天的持續(xù)改善，于剛對身邊的人的要求已經(jīng)從員工“蔓延”到所有人。比如在創(chuàng)業(yè)初期，他帶著來上海拜訪他的美國康奈爾大學(xué)的老同學(xué)——時任華盛頓大學(xué)的教授一起去小區(qū)里發(fā)過產(chǎn)品目錄；他不限制家人在其他各種電商平臺上購物，但要求家人將購物體驗詳細(xì)的告訴他；他在全國12所大學(xué)擔(dān)任過特聘教授，曾在8所商學(xué)院教授EMBA課程，他曾教過的EMBA學(xué)生們也成為1號店層次最高的體驗者。

事實上，對于于剛來說，他本可以不用這么辛苦。作為電商圈成熟的創(chuàng)業(yè)者，他原本是戴爾的全球采購副總裁，每年負(fù)責(zé)180億美元的采購，“從來不用求人”；他還曾是亞馬遜的全球供應(yīng)鏈副總裁；他住著跨國公司免費提供的豪華別墅；享受著公司各種福利，包括每年的全家免費旅行等。

但2007年，當(dāng)他在戴爾的同事時任中國大陸及香港地區(qū)總裁劉峻嶺、跟他提起創(chuàng)業(yè)的想法時，他幾乎不假思索地答應(yīng)了。彼時，他之所以答應(yīng)的如此爽快，沒有問劉峻嶺要“數(shù)據(jù)”來支持決策，其中原因有兩重：一是因為第一次在美國的創(chuàng)業(yè)給他帶來了非常美好的人生經(jīng)歷；同時，他相信：如果他們兩人能夠全身心投入的話，他們會創(chuàng)造更大的價值。會再創(chuàng)一段精彩的歷程。。

1994年，于剛在美國創(chuàng)辦科萊科技公司，并擔(dān)任董事長及總裁，這家公司的主要產(chǎn)品是給航空公司提供實時運營管理系統(tǒng)，后來，這套系統(tǒng)僅在2001年一年內(nèi)，就給美國大陸航空公司帶來3000萬美元的效益。

如果說科萊科技最后被埃森哲并購本身說明，于剛的創(chuàng)業(yè)處子秀已經(jīng)成功的話，他還有一個缺憾需要彌補，就是他希望能做一個更大的事業(yè)，能夠改變?nèi)藗兊纳罘绞?，改變行業(yè)格局的事業(yè)。能夠創(chuàng)造更大的價值的事業(yè)。所以，于剛又一次選擇挑戰(zhàn)自己。

于剛顯然喜歡挑戰(zhàn)自己，并超越自己。他拿過6個橋牌比賽冠軍、喜愛高爾夫，并組建過籃球隊。他還是一個第一次剛“摸過”模型機，就敢上天駕駛四座的海軍偵查機的學(xué)者。

如果說過往的所有這些，都是挑戰(zhàn)自己的能力、膽略、學(xué)識。那么創(chuàng)業(yè)則更考驗?zāi)托呐c決心。

為1號店做推廣，他自己跑到居民區(qū)派發(fā)目錄手冊，被保安阻攔過；為1號店找融資，他被投資合伙人教訓(xùn)了40分鐘；為了1號店能夠快速發(fā)展，他和劉峻嶺以開放的心胸引進沃爾瑪作為其最大的戰(zhàn)略投資方。

當(dāng)人們誤以為一個困難可以把于剛擋住時，于剛總會以一種“揮拳而立”，更為堅定的形象出現(xiàn)。比如談起那次面對投資人的失敗經(jīng)歷，他說，“我沒有任何挫折感，心里只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的?，F(xiàn)在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，可能永遠(yuǎn)也不會再有的機會！”

如果要找到一個形容詞來形容這位企業(yè)家兼科學(xué)家，于剛的辦公桌上，放著一瓶可口可樂給出最好答案。這是可口可樂公司贈送給他的定制版可樂，寫著——純爺們于剛。