1號(hào)店蛻變

10月23日，1號(hào)店董事長于剛出席了黃浦江畔的游艇碼頭活動(dòng)，他這天很高興，輪到其發(fā)言時(shí)，幾個(gè)箭步來到臺(tái)上，先用英文和在座來自6個(gè)國家的駐華官員打了招呼，隨后開始介紹1號(hào)店進(jìn)口品類已經(jīng)超過了18000種，食品占到了75%。說到數(shù)字，這位業(yè)內(nèi)的“數(shù)據(jù)帝”言語中不乏自豪。

這個(gè)活動(dòng)被命名為“舌尖上的聯(lián)合國”，預(yù)示著1號(hào)店與美、澳、韓、英、意、西六國駐華機(jī)構(gòu)達(dá)成戰(zhàn)略合作，為這家網(wǎng)店帶來更多的來自各國的美食。

“周年慶時(shí)，單進(jìn)口牛奶，我們最多時(shí)每天能賣出14個(gè)集裝箱”，說到高興處，于剛將雙臂伸展開，向《東方企業(yè)家》比劃著14個(gè)集裝箱的規(guī)模的大小，足足有他7個(gè)辦公室那么大。讓于剛高興的原因不僅是大量進(jìn)口食品涌進(jìn)1號(hào)店，品類擴(kuò)張又邁進(jìn)一步，更彰顯1號(hào)店將與競爭對(duì)手有更多差異化。它表明1號(hào)店作為國內(nèi)快消品的領(lǐng)頭羊，其在快消品方面的實(shí)力得到了充分的認(rèn)可，它展示了1號(hào)店在物流管理方面能力越發(fā)厚實(shí)……去年10月29日，各大媒體發(fā)布了沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的投資完成交割，交易執(zhí)行接近尾聲。彼時(shí)，于剛曾被問起1號(hào)店上市的想法，“海外上市的概率相對(duì)高一點(diǎn)，在香港和美國市場上市都是可選方案，但沒有具體的計(jì)劃。”

當(dāng)年1號(hào)店因?yàn)樾枰焖贁U(kuò)張，前后引入平安和沃爾瑪作為其戰(zhàn)略選擇。沃爾瑪龐大的線下網(wǎng)絡(luò)是其一翼，在風(fēng)起云涌的線上，依靠1號(hào)店占據(jù)主動(dòng)是另一翼，這可以理解為雙線作戰(zhàn)，也可理解為兩翼齊飛的格局已然形成。無論如何，都要看沃爾瑪?shù)摹爸亍比绾稳谌?號(hào)店的“輕”，沃爾瑪?shù)摹叭颉比绾温鋵?shí)到1號(hào)店的“本土”。

紙婚

曾有媒體報(bào)道，1年前，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道（Mike Duke）在上海與于剛等1號(hào)店管理團(tuán)隊(duì)表示，沃爾瑪通過1號(hào)店運(yùn)營其在中國的電商業(yè)務(wù)。

如今來到1號(hào)店位于上海浦東嘉里城4樓的總部，一進(jìn)門處，赫然寫著“1號(hào)店，網(wǎng)上沃爾瑪”。

“沃爾瑪戰(zhàn)略注資后，我們有一個(gè)任務(wù)是把沃爾瑪中國的電商團(tuán)隊(duì)融進(jìn)來，這個(gè)任務(wù)已經(jīng)完成了?！庇趧傇诮邮堋稏|方企業(yè)家》采訪時(shí)表示。

沃爾瑪2012年銷售額4661億美元，全球第一大零售商，但幾乎大部分為門店貢獻(xiàn)。即便電商方面，沃爾瑪也排全美第二，2012財(cái)年為100億美元。這個(gè)數(shù)字顯然不能讓麥克道滿意，線下與線上的巨大差異，讓沃爾瑪在2012年將電商發(fā)展升級(jí)為整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略。

這一背景下，選擇1號(hào)店是希望在市場格局還未定型前，先在中國摸索出一條電商之路，在中國電商市場占有一席之地，并阻擊亞馬遜（在美國，沃爾瑪電商規(guī)模僅為亞馬遜七分之一）。

融合之道事實(shí)上在2012年10月就已經(jīng)展開。彼時(shí)，包括技術(shù)、產(chǎn)品、市場等部分的沃爾瑪中國自有電商團(tuán)隊(duì)正式融入1號(hào)店。

雖然外界對(duì)于1號(hào)店與沃爾瑪?shù)暮献?，認(rèn)定是“傍大款”，但于剛更愿意找到一條由沃爾瑪注資1號(hào)店能夠更快發(fā)展的途徑。

事實(shí)上，除了沃爾瑪在選擇戰(zhàn)略合作方，于剛也在思考這家全球最大零售商能為中國的消費(fèi)者帶來什么，給1號(hào)店帶來什么。

于剛覺得沃爾瑪至少給1號(hào)店帶來的三重價(jià)值：首先在采購方面，由于沃爾瑪擁有全球最大的采購量，面對(duì)世界各地的供應(yīng)商，它的產(chǎn)品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)以及議價(jià)能力，可以改善1號(hào)店的毛利率和充貨率。沃爾瑪全球的采購資源以及沃爾瑪?shù)淖杂衅放颇軌蜃?號(hào)店以更低的采購成本快速引進(jìn)和擴(kuò)張品類，有望幫助1號(hào)店獲得更好的利潤表現(xiàn)。包括明庭、惠宜、愛逸特選等為代表的400多個(gè)SKU的“沃爾瑪”嫡系，在過去1年中進(jìn)駐了1號(hào)店。

其次，在運(yùn)營能力方面，沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈管理能力有目共睹。從1950年創(chuàng)立以來，沃爾瑪正是在倉儲(chǔ)、物流等方面表現(xiàn)出極高的管理水平，才能在毛利如此之低的商超領(lǐng)域獲得成功。

第三是沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪電商運(yùn)營在美國有多年的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，可供1號(hào)店借鑒。

1號(hào)店在過去1年中，還創(chuàng)立了自己的自有服裝品牌BestLuck。于剛表示，選擇基礎(chǔ)款服裝作為突破點(diǎn)原因有二，首先自己的團(tuán)隊(duì)尚不能很好的把控季節(jié)性、潮流性很強(qiáng)的其他服裝品類，基礎(chǔ)款服裝款式簡單的特性便于操作；其次，考慮到相比服裝，自有食品品牌的質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)更高，1號(hào)店目前從服裝起步做自有品牌，更具可執(zhí)行性。但他表示，未來做食品自有品牌的可能性也不排除。

贏利點(diǎn)？

目前，與目前其他電商一樣，1號(hào)店也面臨著贏利的挑戰(zhàn)。

于剛和1號(hào)店CEO劉峻嶺對(duì)這家企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)有過測算，兩位創(chuàng)始人設(shè)想，前期依靠大資本投入，做大規(guī)模，不斷分?jǐn)偤笈_(tái)技術(shù)、運(yùn)營和物流成本，繼而持平，最終跨入盈利。而根據(jù)測算，去年1號(hào)店銷售額達(dá)到65億元，為2011年的2倍多，今年有望超過100億元。但公司仍舊選擇在這個(gè)階段不去強(qiáng)求贏利。

于剛表示，如果1號(hào)店現(xiàn)在要盈利，很簡單，砍掉一些不盈利的品類和服務(wù)模式，控制在供應(yīng)鏈、系統(tǒng)端的投入，但他并沒有這樣做：“中國電商的發(fā)展時(shí)間窗很短，沒有規(guī)?；碾娚虒⒈惶蕴?號(hào)店的愿景是為大眾提供一個(gè)足不出戶就能夠享受所有購物的平臺(tái)，我們的視野始終沒變”。

“拿股東的錢，不贏利的企業(yè)是犯罪的?！?談到不贏利的話題，于剛這樣表示，“但是一個(gè)企業(yè)一定要有個(gè)愿景，亞馬遜就有愿景，所以即使7年不贏利，但最終它看到了一種贏利的趨勢，我們很清楚贏利的途徑，因?yàn)檫\(yùn)營成本在下降，前端的毛利率在增加，而且我們推出的SBY（Service By Yihaodian）的模式，可以讓公司健康地走向贏利。”

SBY模式是為希望做電子商務(wù)的商家和品牌商提供物流，營銷，平臺(tái)，和數(shù)據(jù)服務(wù)，為他們提供電子商務(wù)的解決方案。加入SBY服務(wù)，即可在系統(tǒng)集成、營銷推廣，倉儲(chǔ)、物流等方面共享1號(hào)店的電子商務(wù)運(yùn)營能力，即便對(duì)電子商務(wù)領(lǐng)域一無所知，也能實(shí)現(xiàn)在電子商務(wù)市場的順利運(yùn)作。

通過SBY模式，1號(hào)店可謂實(shí)現(xiàn)多贏。首先，極大擴(kuò)充了1號(hào)店的品類和服務(wù)；其次，充分提升了1號(hào)店既有系統(tǒng)、倉儲(chǔ)、網(wǎng)站、市場資源的使用效率；最后也是最重要的是，“服務(wù)”的毛利率要遠(yuǎn)超“賣貨”的毛利率，可以幫助企業(yè)改善贏利結(jié)構(gòu)。

除了切入更賺錢的業(yè)務(wù)，于剛的另一課題是如何更省錢。他引以為傲的一個(gè)數(shù)據(jù)是，自去年以來整個(gè)運(yùn)營成本降低了37%。

在1號(hào)店內(nèi)部，有多個(gè)指標(biāo)來衡量運(yùn)營水平，其中一項(xiàng)為CPO（CPO=電話數(shù)/100個(gè)付款訂單數(shù)），電商圈，CPO數(shù)字平均在20%～30%，即100個(gè)訂單會(huì)產(chǎn)生20～30個(gè)問詢電話。這些電話可能會(huì)涉及配送進(jìn)度、要求退款、詢問促銷細(xì)節(jié)、發(fā)票信息、產(chǎn)品咨詢等，以及顧客在購物流程中相關(guān)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

CPO產(chǎn)生成本，同時(shí)也暴露出1號(hào)店為顧客提供網(wǎng)購服務(wù)中的每一個(gè)需改善的缺陷，每一通電話都成為于剛力求優(yōu)化的目標(biāo)。去年以來，1號(hào)店最大的流程優(yōu)化工作，是1號(hào)店的“可視化物流”即讓配送過程中的每一步都呈現(xiàn)在顧客面前。顧客可以隨時(shí)查詢購買物品處于什么階段，以購買瓶裝水為例，整個(gè)流程從訂單提交、訂單分配、揀貨、分揀、打包、出庫、裝車、進(jìn)入配送站……共14個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間精確到秒，一目了然。

此前，流程僅為4步：提交訂單、付款成功、包裹出庫、包裹送達(dá)。這些籠統(tǒng)的表述顯然不能滿足顧客的需求。通過配送過程更為精細(xì)的展示，CPO從2011年的38%逐步降低到了20%，現(xiàn)在降低到了5%以下。

除了在物流可視化流程優(yōu)化外， 1號(hào)店在其他購物環(huán)節(jié)中也做了大量的細(xì)致工作。1號(hào)店客服中心總經(jīng)理姚燕萍分享了一個(gè)案例：一款叫作歐德堡的德國產(chǎn)牛奶，在瓶蓋下還有一層無菌錫紙，消費(fèi)者在打開牛奶瓶蓋后，發(fā)現(xiàn)這層封口錫紙也剝離了，于是產(chǎn)生了“牛奶在自己購買前就已經(jīng)被打開”的疑問，這個(gè)于是成了中國客戶反復(fù)投訴并要求退貨的焦點(diǎn)。而實(shí)際上這層錫紙恰好是歐德堡為了防止顧客在開啟牛奶后的二次污染所發(fā)明的名為“打開時(shí)自動(dòng)脫落”的專利。

這一事件在1號(hào)店內(nèi)部引起廣泛的思考，即如何做好商品的文字（圖片）描述，通過恰當(dāng)、準(zhǔn)確的文字（圖片）描述來避免消費(fèi)者投訴。于是，現(xiàn)在關(guān)于歐德堡牛奶的商品描述中，增加了關(guān)于“獨(dú)特錫紙工藝”的描述，讓顧客在購買時(shí)就充分掌握了這一信息，甚至變成了賣點(diǎn)。

此外，在揀貨環(huán)節(jié)，1號(hào)店以前曾是大家手持訂單明細(xì)，需要自行走到去倉庫存貨地揀貨、核對(duì)和包裝。如今只要手持RF揀貨終端設(shè)備，設(shè)備直接告訴揀貨員，第一步要走到哪里，第二步要走到哪里，根本不需要你去看，用系統(tǒng)優(yōu)化了路徑，計(jì)算最佳路線。目前1號(hào)店每個(gè)訂單所包含的商品數(shù)量平均為16.7件，揀貨所需時(shí)間控制在80秒左右。

而今年，這一過程被再次壓縮至50秒以內(nèi)，這一時(shí)間的縮短在于大量的優(yōu)化，比如庫位的優(yōu)化、自動(dòng)化的引入、揀貨系統(tǒng)的優(yōu)化等“比如揀貨，不是一個(gè)訂單一個(gè)訂單揀貨，是分波次揀，波次大小，怎么去分這個(gè)波次，可以優(yōu)化，這樣大量的持續(xù)的優(yōu)化，讓1號(hào)店的運(yùn)營成本逐步降低?！?/p>

在電商巨頭中，于剛是對(duì)流程改進(jìn)工作最為癡迷的，他像偵探一樣尋找著可以優(yōu)化蛛絲馬跡。作為一名沃頓商學(xué)院決策科學(xué)博士，于剛覺得“決策”幫助1號(hào)店建立起了核心競爭力?！斑\(yùn)籌學(xué)的核心是怎么優(yōu)化運(yùn)營，而優(yōu)化供應(yīng)鏈?zhǔn)请娮由虅?wù)企業(yè)的核心競爭力?！?/p>

差異化

不過，即便運(yùn)營能力在不斷提升，但挑戰(zhàn)仍舊圍繞著1號(hào)店。因?yàn)?，它不僅來自“可控”的內(nèi)部，而來自“無法控制”的外部。

根據(jù)今年3季度的研究報(bào)告顯示，1號(hào)店的市場份額仍維持在2.6%，與行業(yè)龍頭差距還很大；另一方面，過去半年中，蘇寧開拓了本地生活服務(wù)；易迅切入生鮮領(lǐng)域；而京東則在酒水和母嬰用品上全面發(fā)力。這些都是1號(hào)店的優(yōu)勢領(lǐng)域，其他品牌的涌入，對(duì)1號(hào)店是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

1號(hào)店的主打產(chǎn)品——食品飲料類產(chǎn)品不但對(duì)供應(yīng)鏈的要求極高，而且毛利也不是太高，依靠單一品類很難盈利。所以，增加高毛利品類成為1號(hào)店當(dāng)務(wù)之急。所以，今年一開始，1號(hào)店的消費(fèi)電子成為其發(fā)展最為惹眼的一個(gè)品類，來自據(jù)EnfoDesk易觀智庫的數(shù)據(jù)顯示，截止2013年7月，在手機(jī)銷售額、銷售量的市場份額排名中，1號(hào)店、易迅網(wǎng)雙雙躋身前五。其中1號(hào)店的更以6.4%的市場份額排名前三，距排名第二的天貓差距微弱。

但增加品類，尤其是高毛利品類并非易事。既要資金，還需要相應(yīng)的采購和物流支持。于剛曾表示電商在橫向與縱向上的拓展都不容易，尤其是需要拓展到不同產(chǎn)品種類的時(shí)候，從前臺(tái)營銷到后臺(tái)供應(yīng)鏈管理都面臨重起爐灶的挑戰(zhàn)。于剛表示，這恰是1號(hào)店當(dāng)初選擇“網(wǎng)上超市”切入電商的初衷，網(wǎng)上超市可以涵蓋各個(gè)品類，1號(hào)店的系統(tǒng)和供應(yīng)鏈都是按照網(wǎng)上超市的模式打造，在品類擴(kuò)充方面能平滑展開。

2011年，1號(hào)店上有12萬種商品，而兩年后，商品數(shù)量已經(jīng)增加到270萬種。沃爾瑪?shù)娜虿少徺Y源將為1號(hào)店的品類擴(kuò)充提供強(qiáng)大的支持。

在品類擴(kuò)充方面，1號(hào)店副總裁，負(fù)責(zé)食品飲料部門的黃志雄就表示，進(jìn)口食品將是1號(hào)店的戰(zhàn)略性品類。在品類擴(kuò)充方面，表現(xiàn)尤為明顯的是進(jìn)口食品，以牛奶為例，根據(jù)海關(guān)數(shù)據(jù)，1號(hào)店進(jìn)口牛奶達(dá)到全國海關(guān)進(jìn)口總額的27.5%，而隨著1號(hào)店銷售規(guī)模的急劇提升，同時(shí)在價(jià)格上也逐漸具備競爭力。據(jù)悉，1號(hào)店在2013年初獲得了直采資格，目前進(jìn)口直采商品超過100種。

除了進(jìn)口品類外，1號(hào)店還重點(diǎn)拓展了生鮮類產(chǎn)品。在沃爾瑪線下超市，50%的銷售額來自于生鮮產(chǎn)品，這是國內(nèi)超市與國外區(qū)別最大的地方。于剛覺得未來生鮮產(chǎn)品也會(huì)成為線上爭奪的焦點(diǎn)。

不過，生鮮產(chǎn)品的瓶頸仍在物流部分。目前，涉及到冷鏈部分的生鮮食品，1號(hào)店仍舊交由日本黑貓宅急便（日本最大的物流公司）、長發(fā)冷鏈來負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)和物流。于剛表示，因?yàn)閷I(yè)化程度，現(xiàn)階段1號(hào)店并不會(huì)涉及冷鏈物流。

品類擴(kuò)張已經(jīng)成為電商們最看重的問題。不擴(kuò)張品類，無法留住更多客戶，無法形成“大”平臺(tái)。但擴(kuò)張平臺(tái)，則面臨著巨大的學(xué)習(xí)成本，以及整個(gè)供應(yīng)鏈體系的再造。在圈內(nèi)，客戶轉(zhuǎn)化率一直是縈繞在每位大佬最頭疼問題。

談到轉(zhuǎn)化率，于剛報(bào)出了一組數(shù)據(jù)，“業(yè)界的平均數(shù)字是1%～2%，我們有接近4%。其次是客戶粘度，即重復(fù)購買率。我們的顧客中有50～70%都是重復(fù)購買的老顧客?！?/p>

在1號(hào)店的數(shù)據(jù)監(jiān)控中心，仿佛電視的直播控制間，20個(gè)大屏幕實(shí)時(shí)展示著網(wǎng)站運(yùn)營的每個(gè)細(xì)節(jié)。轉(zhuǎn)化率方面也是一目了然，首頁訪問數(shù)，來自促銷頁、類目頁和搜索的訪問各是多少，有多少訪問最后進(jìn)入了購物車環(huán)節(jié)，成單數(shù)多少……

不過，競爭對(duì)手也在悄悄跟進(jìn)。以亞馬遜為例，其進(jìn)口食品種類達(dá)到1號(hào)店4倍有余。而在1號(hào)店比較強(qiáng)的生鮮領(lǐng)域，天貓品類則達(dá)到2200余種超越了1號(hào)店的1600余種。但于剛希望，1號(hào)店的食品安全的嚴(yán)格管理能夠讓顧客放心：“以生鮮品類為例，如蔬菜瓜果，1號(hào)店基本做到不隔夜銷售，當(dāng)天賣不掉當(dāng)天處理掉。我們北京倉就在一個(gè)蔬菜基地邊上，揀貨、包裝，甚至采菜這個(gè)過程，未來我們考慮用視頻錄下來，讓大家看到我們是怎么運(yùn)營的，讓顧客知道我們?cè)趺磳?shí)時(shí)去采菜，進(jìn)一步消除顧客購買疑慮?！?/p>

從目前來看，生鮮品類對(duì)電商仍是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)?！稏|方企業(yè)家》曾在某家大賣場超市做過實(shí)驗(yàn)，通過微信掃一掃發(fā)現(xiàn)，在快消領(lǐng)域，1號(hào)店完勝傳統(tǒng)賣場，而在生鮮，傳統(tǒng)賣場在價(jià)格上仍有優(yōu)勢。

對(duì)此，于剛表示，價(jià)格從來都是1號(hào)店的一個(gè)殺手锏。通過一套叫作PIS（（Price Intelligence System），通過這套系統(tǒng)1號(hào)店實(shí)時(shí)監(jiān)測60個(gè)網(wǎng)站的1700萬種商品的價(jià)格。1號(hào)店實(shí)時(shí)保持整體的產(chǎn)品價(jià)格在前3，而在一些1號(hào)店的核心品類，于剛對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求是，價(jià)格必須有絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢。而除了品類擴(kuò)張外，于剛覺得未來O2O也將是1號(hào)店會(huì)重點(diǎn)去考慮的。比如說，在北京上線生鮮時(shí)，1號(hào)店使用的是沃爾瑪山姆會(huì)員店的部分生鮮供應(yīng)商，而未來，是否可以為有需要的顧客提供在1號(hào)店網(wǎng)購而在沃爾瑪?shù)拈T店取27991740ad6c3996d485c94869aab1ab貨的服務(wù)呢？這一點(diǎn)，并非不可能。而未來，一旦這種線上線下互動(dòng)推開，有望成為1號(hào)店與其他電商差異化之一。

值得注意的是，沃爾瑪是少數(shù)擁抱O2O的傳統(tǒng)賣場。在美國，沃爾瑪鼓勵(lì)消費(fèi)者在實(shí)體店用APP，每間分店都有特定地盤，APP會(huì)自動(dòng)偵測地點(diǎn)，自動(dòng)切換成“店內(nèi)模式”，顧客可收到即時(shí)特惠商品及新品資訊，顧客可在實(shí)體及網(wǎng)絡(luò)商店間輕松切換，實(shí)體店缺貨可改從網(wǎng)絡(luò)下單。

“移動(dòng)是1號(hào)店的四大戰(zhàn)略之一，我們非常重視移動(dòng)市場”，于剛認(rèn)為，與電子商務(wù)改變了整個(gè)零售業(yè)態(tài)一樣，移動(dòng)將是電子商務(wù)的一場革命，而非進(jìn)化。

而在今年的10月26日，沃爾瑪全球總裁兼CEO麥克道又一次造訪1號(hào)店，于剛等高管團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)麥道克一行參觀了1號(hào)店數(shù)據(jù)監(jiān)控中心，并向其介紹每一項(xiàng)數(shù)據(jù)。據(jù)悉，麥克道沒有提什么問題，他更多時(shí)候是微笑傾聽著于剛的展示。數(shù)據(jù)見證著，于剛這位1號(hào)店掌舵人，在過去的一年間留下的那一串串精彩的足跡。