連鎖企業(yè)的數(shù)據(jù)量化決策

數(shù)據(jù)是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經(jīng)營過程進(jìn)行量化，就能衡量出企業(yè)收益的好壞。

當(dāng)代企業(yè)運(yùn)營管理若要有效，數(shù)據(jù)管理是關(guān)鍵。作為連鎖企業(yè)數(shù)據(jù)不僅運(yùn)用在財(cái)務(wù)核算上，更能在采購、生產(chǎn)、物流、營銷、服務(wù)、人力資源管理等等一系列企業(yè)運(yùn)營上發(fā)揮作用。借助數(shù)據(jù)管理，企業(yè)不僅可以有效測量和分析管理效果，而且還能為企業(yè)在戰(zhàn)略問題、資源整合問題，或者是具體某一類業(yè)務(wù)提供決策依據(jù)。并能夠借助分析指標(biāo)更精確地掌握企業(yè)經(jīng)營趨勢。

就目前連鎖企業(yè)的管理中，對于數(shù)據(jù)的運(yùn)用大多數(shù)停留在數(shù)據(jù)收集階段和數(shù)據(jù)運(yùn)營階段。但是對于企業(yè)的管理特別是連鎖企業(yè)的管理中，最重要是決策，而正確決策又要依賴充足的信息，準(zhǔn)確的判斷。作為管理者，我們永遠(yuǎn)無法管理不能量化的事物，今天的連鎖企業(yè)不缺乏數(shù)據(jù)，不缺乏信息，而是缺乏可以量化的決策態(tài)度和方法。如何提高確定性，如何進(jìn)行定量分析。就成為數(shù)據(jù)化決策重中之重了。

企業(yè)量化性決策，首先是思想上的改變，我們要擺脫那種“無法量化”的思想。傳統(tǒng)的管理思維會(huì)認(rèn)為，管理是動(dòng)態(tài)的，是不可控的。存在著很多變數(shù)的因素，所以無法準(zhǔn)確量化。其實(shí)不然，首先我們要對“量化”有一個(gè)正確的理解，只有正確理解“量化”的真正含義，很多事情都會(huì)變得可以量化。并非被量化的管理行為本身無法量化，只是我們對企業(yè)的很多管理行為語言描述時(shí)模凌兩可，混沌不清。更重要的我們沒有真正了解管理行為的量化過程，如果熟悉了基本方法，那么很多原來認(rèn)為是不可量化的管理行為，不僅可以量化，而會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們早就被量化過了。

數(shù)據(jù)化經(jīng)營管理模式下的量化決策，不是在于數(shù)據(jù)收集和收集的方法，比如很多企業(yè)都用了ERP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算軟件，通過這些方法企業(yè)可以收到大量數(shù)據(jù)，但是，這些數(shù)據(jù)能否作為企業(yè)決策的依據(jù)呢，答案當(dāng)然不是。

因?yàn)閿?shù)據(jù)化經(jīng)營管理的量化決策，是企業(yè)利用數(shù)據(jù)決策的策略與方法。比如決策產(chǎn)品售價(jià)，企業(yè)應(yīng)考慮綜合銷售成本，同時(shí)還要對大市場的整體波動(dòng)等因素的量化才能確定，從對待不同等級(jí)的客戶而言，產(chǎn)品價(jià)格根據(jù)客戶的訂貨量，也要計(jì)算一個(gè)上下波動(dòng)的臨界點(diǎn)，才能保證價(jià)格系統(tǒng)的穩(wěn)定實(shí)施。數(shù)據(jù)管理是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，而量化是為決策而服務(wù)的。需要根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)結(jié)合關(guān)聯(lián)指標(biāo)和總投資資源進(jìn)行量化分析，量化是分層進(jìn)行的；比如公司總體經(jīng)營的量化、部門經(jīng)營量化和不同業(yè)務(wù)單元的量化等，通過量化分析用“剝洋蔥”的方式，將企業(yè)的業(yè)績與員工的考核指標(biāo)有效連接起來，實(shí)現(xiàn)管理層對基層有效的控制。同時(shí)基層通過考核結(jié)果，反饋管理層決策質(zhì)量。換言之，量化方法就隱藏在量化目標(biāo)中，一旦管理者弄清楚要量化什么以及被量化的事物為什么重要，就會(huì)發(fā)現(xiàn)事物顯現(xiàn)出更多可量化的方面。這往往是我分析問題的第一步。

而回到量化的具體方法上就更加繁多了，不勝枚舉。本文只能做到拋磚引玉，臨界點(diǎn)量化管理決策是量化決策比較鮮明特點(diǎn)，比如成本預(yù)算今年與去年相比的臨界點(diǎn)是多少？營銷業(yè)績增長點(diǎn)的臨界點(diǎn)是多少？資金周轉(zhuǎn)的臨界點(diǎn)是多少等等都要根據(jù)數(shù)字量化進(jìn)行分析，通過分析就能概算出預(yù)計(jì)利潤。如果沒有臨界點(diǎn)的量化核算，企業(yè)定目標(biāo)就盲目，目標(biāo)定額就不準(zhǔn)，目標(biāo)分解和執(zhí)行都會(huì)遇到阻力。就會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。對企業(yè)投資人來說，依據(jù)這些數(shù)據(jù)所做的決策和判斷就容易出現(xiàn)偏差。

無論是從思想層面還是方法論方面，數(shù)據(jù)量化式的決策管理都是有效將企業(yè)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理有效聯(lián)系起來，避免企業(yè)靠“三拍”決策，即決策前拍腦袋、決策過程拍胸脯、決策失誤拍大腿。運(yùn)用量化讓數(shù)據(jù)說話，就是讓事實(shí)說話，讓企業(yè)資源有效配置，達(dá)到高效經(jīng)營、高水平增值的目的。

企業(yè)的經(jīng)營的最終結(jié)果都會(huì)落實(shí)在業(yè)績上，業(yè)績的表現(xiàn)就是量化。

數(shù)據(jù)是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經(jīng)營過程進(jìn)行量化，就能衡量出企業(yè)收益的好壞。

如果沒有量化，大家就沒有同一標(biāo)準(zhǔn)判斷同一問題。在連鎖企業(yè)的管理和經(jīng)營發(fā)展長河中，無數(shù)的精英和專家在樂此不疲的歸納和總結(jié)著各種管理方法，而量化式管理與決策個(gè)人認(rèn)為是一個(gè)值得探討和摸索的新思路。是將企業(yè)推向精細(xì)化管理的法寶。