“精明”人能做好干部嗎

組織希望正向發(fā)展，這時候選用的干部，當然希望是又賢又能的人。

什么是精明人，舉個小例子，就如許多精明父母叮囑自己的孩子，當著老師的面，多干些活，老師不在了，就慢慢做；往下說難聽的就是“見到榮譽就上，遇到困難就躲”。以此心態(tài)對待工作，如何能做的滴水不漏？總歸會留下一些工作遺漏。

這種“精明”的人是無法做一個好員工的，更不可能做一個好干部。但在實際的工作中，這樣的行為可能還確實不少，有時候自己還不自知。

“精明”行為一：試圖幾頭不得罪的經理，對上敷衍、對下亦敷衍。

作為中層，下面有員工，上面有領導。能走上領導崗位，肯定有某種機緣，也曾經為組織做過業(yè)績和貢獻，思考層次也更會從公司長遠發(fā)展進行。

但我們注意到，有時候處于夾心層的干部對領導的教訓往往好像理解、支持和遵照。

可是，這種遵照并不是來自內心的真正體悟，只是形式上的，那么一遇到風吹草動，涉及到自己利益或下面的抱怨就馬上呈現不一樣的狀態(tài)。

在一個組織中，員工往往在遇到困難、碰到問題時，不是抱怨工作難以展開，就是抱怨待遇低、資源少，這時候中層干部若是隨之而倒，卻有無窮的貽害。

如果是為了一時策略，或表示理解，也就罷了，但是往往自己的內心不是特別強大，“魔由心生”，外部的抱怨帶來了自己內部的變化，自己也往往成為一個抱怨者。

導致的結果是什么？公司的制度和文化導引無法持續(xù)，員工的抱怨也無法解決。部門風氣傾向抱怨，而不是問題的解決。

這種“精明”老好人帶領的團隊，執(zhí)行任務能力差、團隊往往也會崩潰（因為團隊沒有靈魂）。

“精明”行為二：能力很一般，言語很高調，行為卻低調。

這樣的干部倒是經常可以見到，特別是公司新引入的人才往往會這樣。因為自己是引進的，多少有些忘乎所以，下車伊始，什么都看不慣，喜歡亂發(fā)議論。

曾經有一個公司引入的一個副總，參加年中會議，對公司的橫幅上的“計劃工作會議”的計劃一詞發(fā)表議論，認為是計劃經濟，和市場不接軌等等不知所云說了一大堆話，看不慣這，看不慣那，不到一年就和團隊鬧翻了。

“精明”行為三：事前留后路，事后推責任。

在企業(yè)發(fā)展中難事必然許多，要想建立績效必須完成艱難之事。有一類“精明”人，大體上做事還算有章法，人也聰明，但往往想問題時會多留幾個心眼，考慮風險多一些，照理說，這應該是一個非常好的習慣。這叫做“預則立，不預則廢”。

不過，這類“精明”人恐怕并不是如此，有時在正式會議上不說，出現問題就會指責下面的同事說，看看我早就提醒你，要如何如何，云云。 以為就此，將責任推得一干二凈。

其實，下面人覺得跟上這樣的領導，不靠譜，既然你建議了，為什么不多做些指導，而是坐等失??；上面人覺得這樣的人是事后諸葛亮，沒有什么能力。上下都不待見，幾次下來，就很難再勝任管理工作。

這里說的三類“精明”人，第一類是老好人，第二類高調者，第三類事后諸葛亮，相對于這些人而言，其他的“精明”人如偷懶者、反對者，更不值得一提了。

組織希望正向發(fā)展，這時候選用的干部，當然希望是又賢又能的人。能人不用說了，就是能解決問題的人，也是不斷發(fā)展提升、永不停止的人。

賢是什么。賢就是大智若愚，大智慧的人如何像個笨人了呢？大智的人，知之為知之，不知為不知，人前人后表里如一，自己安穩(wěn)自在，所以圣賢有時如孩子一般純真，別人笑他愚，其實是自己蠢。這樣的人，在孔子那兒叫做“直”，孔子有云“舉直錯諸枉，能使枉者直?！币粋€公司、一個團隊、一個社會的領導是這樣的人，組織才能健康和長期發(fā)展。