基于能力素質(zhì)視角剖析人力資源管理

洪大可

摘要

能力素質(zhì)的應(yīng)用起源于20世紀50年代初。當時，麥克里蘭博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計一種預(yù)測工作業(yè)績的人員評價方式，經(jīng)過項目實踐，他奠定了能力素質(zhì)的關(guān)鍵理論和技術(shù)。能力素質(zhì)在理論上具有一定的優(yōu)越性，在西方企業(yè)的實踐中也取得了良好的效果，但由于文化適應(yīng)程度、人力資源差異以及基礎(chǔ)管理能力的局限，該理論應(yīng)用到國內(nèi)企業(yè)時，應(yīng)當在指標的選擇上做出一定的修正，并選擇適用于自身企業(yè)的合適的方法。作為新興產(chǎn)業(yè)的客服中心，其人力密集與技術(shù)密集相結(jié)合的運營特點使得該理論在客戶服務(wù)中心人力資源管理實踐中的應(yīng)用頗有借鑒意義與參考價值。

一、能力素質(zhì)理論及其模型

能力素質(zhì)（Competency）又稱勝任素質(zhì)，即從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力、提高績效為目標的一種人力資源管理的思維方式與操作流程。最早由哈佛大學教授麥克利蘭（McClelland）（1973）在《美國心理學家》雜志提出，他通過大量研究發(fā)現(xiàn)依據(jù)單純的智力測驗來判斷個人能力是不合理的，要從第一手材料入手，直接發(fā)掘影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，即勝任素質(zhì)。在麥克利蘭的勝任素質(zhì)理論基礎(chǔ)上，其他學者經(jīng)深入研究，提出了兩種素質(zhì)模型：即素質(zhì)冰山模型（Iceberg Model）與素質(zhì)洋蔥模型（Onion Model）。

素質(zhì)冰山模型由美國心理學家斯班瑟在《工作素質(zhì)：高績效模型》一書中提出，他將素質(zhì)劃分為知識與技能、社會角色、自我形象、個性與動機五個方面（如圖1）。他認為個人能力素質(zhì)具有層次性，浮在水面上的冰山不具有決定意義，而在水面下的冰山才是區(qū)別成功者與普通人的關(guān)鍵。

洋蔥模型由美國學者R.博亞特茲（Richard Boyatzis）提出，他認為勝任素質(zhì)的核心要素由內(nèi)至外分別為動機、個性、自我形象與價值觀、社會角色、態(tài)度、知識、技能（如圖2）。在素質(zhì)洋蔥模型中，知識技能等外層要素易于培養(yǎng)和評價，個性和動機等內(nèi)層要素則較難評價與培養(yǎng)。洋蔥模型與冰山模型本質(zhì)相同，但更突出層次性。

冰山模型與洋蔥模型是適用于各行業(yè)的通用意義素質(zhì)模型，是對能力素質(zhì)的高度概括，在實際運用過程中，這些素質(zhì)模型的指標層面需再細化分解。因此，麥克利蘭自1989年起，通過對200多項工作的能力素質(zhì)研究，在不同行業(yè)特征和職業(yè)特點基礎(chǔ)上提煉出21項通用能力要素，構(gòu)成了能力素質(zhì)詞典（Competency Dictionary） （如圖3）。

二、客戶服務(wù)中心員工能力素質(zhì)指標體系構(gòu)建

1. 能力素質(zhì)指標體系構(gòu)建基本步驟

首先，員工能力素質(zhì)要素的提煉要根據(jù)客戶服務(wù)中心所在企業(yè)的營運特點與業(yè)務(wù)范疇來梳理出客戶服務(wù)中心的運營職責及崗位架構(gòu)，可借助麥克利蘭能力素質(zhì)詞典等方式對各項能力素質(zhì)條目進行定義，初步構(gòu)建適合的能力素質(zhì)庫。

然后，可以通過問卷調(diào)查、行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）、專家研討等方式確定各要素評價標準與方式，表述出各要素在不同程度和狀態(tài)下的行為特征，劃分不同等級。例如“團隊合作”的初、中、高程度分別是什么表現(xiàn)，指標表述旨在為等級評價提供標準，例如“溝通能力”的初級描述為“表達基本能抓住要點、觀點與傳遞信息基本清晰、愿意傾聽、不隨意打斷他人的談話”。

最后，通過專家評議等方式最終確定員工能力素質(zhì)項，并基于上述員工素質(zhì)指標維度，糅合形成員工的能力素質(zhì)視圖或畫像。

2. 客戶服務(wù)中心員工能力素質(zhì)指標體系示例

客戶服務(wù)中心員工能力素質(zhì)模型的構(gòu)建應(yīng)充分考慮客戶服務(wù)中心的運營特性以及未來競爭環(huán)境與態(tài)勢，并符合所在企業(yè)的文化要求。指標的選擇既要考慮知識、技能與職業(yè)素養(yǎng)的整合，又要考慮績效表現(xiàn)，并且是可觀察和測量的。對于客戶服務(wù)中心而言，其員工素質(zhì)模型的指標體系構(gòu)成應(yīng)為以下幾個部分：崗位傾向、基本素養(yǎng)、知識與技能、績效表現(xiàn)（見表1）。

（1）崗位傾向。崗位傾向即員工性格特質(zhì)偏向。根據(jù)冰山模型與洋蔥模型的研究理論，個體素質(zhì)中的冰山下層或洋蔥內(nèi)部的核心素質(zhì)最為關(guān)鍵，因此人員的聘用應(yīng)當與待聘崗位相符合，即所謂的人職匹配。美國心理學教授約翰·霍蘭德（John Holland）于1959年提出了具有廣泛影響的職業(yè)興趣理論，他認為人格分為現(xiàn)實型（R）、研究型（I）、藝術(shù)型（A）、社會型（S）、企業(yè)型（E）和常規(guī)型（C），職業(yè)傾向由個體受教育程度及生活環(huán)境決定，體現(xiàn)出對某種職業(yè)類型的追求與偏好?？蛻舴?wù)中心作為知識密集與人員密集型行業(yè)，崗位類型多種多樣，因此在人員選拔時應(yīng)充分借鑒候選員工的不同職業(yè)傾向，有針對性地提拔或培養(yǎng)。通過《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》對員工進行職業(yè)傾向測量，能夠測出測量對象每一類型的得分情況（如圖4）。

蛛網(wǎng)圖（如圖5）描述六種職業(yè)類型的關(guān)系，距離越近，說明相似性越大。例如現(xiàn)實型和常規(guī)型、研究型的性質(zhì)最接近，和社會型工作差異最大。在某維度上的六邊形頂點越接近0，表明員工A在該類型上的偏好越弱，應(yīng)避免安排對應(yīng)崗位。根據(jù)霍蘭德的理論，個體的職業(yè)興趣影響其對職業(yè)的滿意度。個體潛能可以在從事與興趣匹配的崗位時徹底發(fā)揮，業(yè)績更顯著，因此客戶服務(wù)中心在選拔與培養(yǎng)員工時應(yīng)盡可能考慮個體職業(yè)傾向。

（2）基本素養(yǎng)?；舅仞B(yǎng)即思想品質(zhì)與道德觀，包括價值觀、人生觀、世界觀、工作態(tài)度等，位于冰山模型次底層、洋蔥模型的中間層。基本素養(yǎng)的評測可以通過民主測評的方式來開展，例如可以按照直屬主管、平級同事、下屬這三個管理層級劃分，分別賦予532的權(quán)重，在一定周期內(nèi)對員工進行全方位的基本素養(yǎng)評測。

（3）知識與技能。根據(jù)客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)運營范疇，知識素質(zhì)可以分類為基礎(chǔ)知識與專業(yè)知識，技能素養(yǎng)可分為專業(yè)技能、管理技能、溝通寫作能力、邏輯思維能力等。知識素質(zhì)可以通過業(yè)務(wù)測試的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，專業(yè)技能評測可以通過客戶服務(wù)中心內(nèi)部評測部門如質(zhì)量檢測部門來評測，也可以通過模擬測試的方式來測試計算機操作能力等，管理技能、溝通寫作能力可以通過民主測評的方式開展，邏輯思維能力可以通過專用的邏輯思維能力試卷進行測量評定。

（4）績效表現(xiàn)。績效數(shù)據(jù)則是通過一定時期內(nèi)員工在管理層計劃考核的核心指標上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。對于客戶服務(wù)中心而言，可以是外呼營銷量與成功率、電話評分、接聽量、業(yè)務(wù)差錯、投訴量等等。

三、能力素質(zhì)模型在客戶服務(wù)中心人力資源管理中的應(yīng)用

1. 崗位設(shè)計

基于員工能力素質(zhì)模型視角，企業(yè)需要建立明確的崗位系列和序列劃分。崗位系列是由多個崗位組成，是工作性質(zhì)相似的崗位集合，例如管理類、操作類、技術(shù)類、行政類等。序列指將組織結(jié)構(gòu)中相近能力素質(zhì)要求的崗位歸為群組，每個序列具有獨特的能力素質(zhì)，例如高級管理序列、中級管理序列、技術(shù)支持序列、生產(chǎn)作業(yè)序列等。崗位系列和序列類似于職業(yè)通道，為不同崗位傾向和能力素質(zhì)的員工開拓職業(yè)發(fā)展的方向。同時管理者應(yīng)當將客戶服務(wù)中心的不同崗位特性進行提煉歸納，形成崗位特質(zhì)要求模型，并在蛛網(wǎng)模型上將不同類型的特征標注，例如崗位說明書應(yīng)注明職業(yè)傾向要求、知識能力要求，制作形成客戶服務(wù)中心崗位地圖（如圖6）。

2. 人員招聘

基于素質(zhì)模型的招聘，能夠讓客戶服務(wù)中心在招聘環(huán)節(jié)就重視對企業(yè)成功最為重要的素質(zhì)的考察，而不是僅僅基于一般性的基礎(chǔ)知識筆試與面試來評價人員。因此，在招聘環(huán)節(jié)可以依據(jù)崗位素質(zhì)模型來選擇面談、量表測試、案例分析、情景模擬方式等，確定應(yīng)聘者是否與崗位期望的素質(zhì)特征匹配。這種基于能力素質(zhì)的招聘使得企業(yè)能夠全方位考察應(yīng)聘者的能力素質(zhì)，區(qū)別于以往注重知識技能的考量，更注重員工性格特質(zhì)與核心素質(zhì)，從而能確保企業(yè)獲得合適的員工。

3. 考核激勵

基于能力素質(zhì)視角，在考核激勵中應(yīng)當將績效表現(xiàn)、知識技能、性格特質(zhì)區(qū)別對待。一方面，績效表現(xiàn)應(yīng)當與薪酬掛鉤，但不能完全作為評價選拔的依據(jù)，績效與能力之間不能劃等號，低能力也可以帶來高績效。因此客戶服務(wù)中心在制定績效指標時切忌將能力要素作為關(guān)鍵指標，而應(yīng)當將直接工作表現(xiàn)作為考核指標，如話務(wù)量、工單量等；另一方面，人才的選拔也不能僅僅以績效表現(xiàn)為單一衡量指標，應(yīng)當根據(jù)員工的性格特質(zhì)與崗位的擬合程度，將員工績效表現(xiàn)與知識能力作360度的衡量（如圖7）。

人職匹配是充分發(fā)揮人力潛能的重要條件，可以充分調(diào)動工作積極性，從而產(chǎn)生高績效，因此客戶服務(wù)中心在員工選拔時應(yīng)首先以員工的崗位傾向作為員工發(fā)展通道選擇的依據(jù)，充分參考該員工的知識能力以及績效表現(xiàn)，對于雙高的明星員工應(yīng)繼續(xù)激勵并委以重任；對于高能低效的潛力員工應(yīng)采取有效的激勵措施，著重關(guān)注其工作與生活狀態(tài)，可通過談話、觀察、走訪等多形式深究其低績效原因；對于低能高效的實干員工應(yīng)予以重點培養(yǎng)，充實其知識，發(fā)展其能力，可以將能力培訓作為激勵手段；對于低能低效的問題員工，企業(yè)應(yīng)基于能力素質(zhì)視角，采取集中培訓的方式進行能力素質(zhì)的全面提升，或者是根據(jù)崗位傾向程度來調(diào)換擬合度更高的崗位。

4. 個性化培訓

客戶服務(wù)中心應(yīng)當以能力素質(zhì)模型為依托，打造立體化課程體系，可以按照素質(zhì)模型中涉及的素質(zhì)要求設(shè)計各種培訓課程，并設(shè)置初、中、高三級培訓路徑，既要注重知識與技能的培養(yǎng)，又要根據(jù)員工的不同性格特質(zhì)與績效表現(xiàn)設(shè)計針對性的培訓內(nèi)容，實施個性化培訓，并形成培訓檔案，作為員工全生命周期管理的重要組成部分。利用能力素質(zhì)模型界定人才，識別有潛力員工、問題員工、實干員工需要加強的方面，并為其提供培訓發(fā)展的機會，有利于建立科學合理的客戶服務(wù)中心人才梯隊。

5. 個人職涯發(fā)展

能力素質(zhì)模型能夠幫助員工明確發(fā)展目標，開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。員工在當前崗位的成功實踐并不等同于其他崗位的成功，因此基于能力素質(zhì)模型的信息收集方法為評價員工提供了全面的標準，無論在員工晉升前還是后，都能幫助員工強化自身的優(yōu)勢與弱點，并明確發(fā)展方向。即便是員工離職，也能夠以能力素質(zhì)模型為平臺，統(tǒng)計分析離職原因與離職傾向的邏輯關(guān)系、與能力測評的關(guān)系、與績效表現(xiàn)的關(guān)系等。

結(jié)語：能力素質(zhì)模型是當前人力資源管理中的熱點問題，但不能過分夸大能力素質(zhì)模型的實踐應(yīng)用，更要避免模型的片面模仿。能力素質(zhì)模型必須建立在企業(yè)文化、業(yè)務(wù)范疇、運營特點等方面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，加以“量身定制”。能力素質(zhì)理論源于西方發(fā)達國家，深受西方文化影響，國內(nèi)客戶服務(wù)中心在應(yīng)用過程中應(yīng)當根據(jù)國情與人文環(huán)境而進行適應(yīng)性指標的調(diào)整與修正。此外，當前部分客戶服務(wù)中心人力資源管理者自身也未能掌握能力素質(zhì)理論與模型應(yīng)用要求的知識與技能，需要進行系統(tǒng)性的學習，以免模型在實際應(yīng)用時產(chǎn)生折扣。