水利行業(yè)項目型企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析與發(fā)展戰(zhàn)略

唐云清,石林林

(1.河海大學商學院，江蘇 南京 211100; 2.河海大學項目管理信息化研究所,江蘇 南京 211100; 3.南京水利科學研究院,江蘇 南京 210029)

目前,國內(nèi)外關于項目型企業(yè)尚未給出一個統(tǒng)一的定義。本文所指的項目型企業(yè)是指其工作對象和內(nèi)容圍繞一次性、不可重復活動(項目)的一類企業(yè)。項目型企業(yè)種類繁多、涉及行業(yè)廣泛,本文研究僅限定于水利行業(yè)的項目型企業(yè)。

近年來,隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展以及改革的繼續(xù)深化,水利行業(yè)項目型企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境也正發(fā)生著深刻的變化,企業(yè)外部市場需求、市場競爭、行業(yè)規(guī)范、服務對象所提要求、成本控制、抗外部風險能力、企業(yè)生命周期等已經(jīng)發(fā)生巨大的變化,水利行業(yè)項目型企業(yè)也正在向資金、智力、技術、人力資源密集型發(fā)展,由單純的加工承攬向資本運作+加工承攬轉變,企業(yè)內(nèi)部管理體制、組織結構模式、運行機制、業(yè)務流程、資源配置、企業(yè)文化、融資模式、人才結構及素質要求、信息化管理等已經(jīng)發(fā)生變化。在這些環(huán)境變化過程中,既有有利于企業(yè)轉型升級的因素,也有阻礙企業(yè)發(fā)展的因素。面對嚴峻且緊迫的形勢,我國水利行業(yè)項目型企業(yè)應積極探索、制定相應的發(fā)展策略,以便在競爭激烈的市場中求得生存和發(fā)展。本文針對水利行業(yè)項目型企業(yè)所處環(huán)境的變化,借鑒SWOT戰(zhàn)略分析方法,研究促使企業(yè)轉型的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn),為探索企業(yè)升級路徑及突破口提供依據(jù)。

1 水利行業(yè)項目型企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1.1 水利行業(yè)項目型企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

1.1.1 內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢分析

a.技術和服務水平的大幅提高。隨著國內(nèi)基礎設施建設投資力度的加大,水利行業(yè)項目型企業(yè)通過承擔大量的建設項目,積累了豐富的工程項目管理和技術經(jīng)驗,具有較強的新材料、新產(chǎn)品、新工藝、新技術研發(fā)能力,已經(jīng)具備參與和完成諸如長江三峽樞紐工程、黃河小浪底水利樞紐、南水北調工程等舉世矚目的基礎建設工程的能力。

b.企業(yè)管理能力的明顯提升。在市場經(jīng)濟調節(jié)下,在不斷建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度基礎上,水利行業(yè)項目型企業(yè)在成本控制、價格優(yōu)化、市場營銷、產(chǎn)值及效率、售后服務等方面能力均有明顯提升。

c.企業(yè)體制不斷完善且存在多元化。隨著國內(nèi)經(jīng)濟體制改革的不斷深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立健全,中央對國企基本按照“抓大放小”的政策,地方則側重加強對中小企業(yè)的扶持,導致國內(nèi)水利行業(yè)項目型企業(yè)多種所有制形式并存,且各種所有制所占比例在不斷變化,國企改制在不斷地摸索推進,企業(yè)重組成為潮流和趨勢。

d.經(jīng)營及技術管理人才培育成果卓著。在建設市場逐步規(guī)范、現(xiàn)代企業(yè)制度不斷健全形勢下,大批水利行業(yè)項目型企業(yè)經(jīng)營管理人才及工程建設技術創(chuàng)新人才脫穎而出,帶領企業(yè)攻克技術難題,提升工程項目管理、企業(yè)管理及生產(chǎn)技術水平,引導行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。

e.項目管理模式的不斷優(yōu)化。隨著水利行業(yè)項目型企業(yè)規(guī)模的擴大,企業(yè)提出了多項目管理的需求,企業(yè)的組織結構模式也從職能型、直線型等向矩陣式、項目群管理、項目組合管理以及戰(zhàn)略項目管理等方向轉變。

f.企業(yè)管理集團化的趨勢明顯。集團化管理成為增強大型、特大型企業(yè)市場競爭力的主要手段,由此優(yōu)化了水利行業(yè)項目型企業(yè)內(nèi)部資源調配,促進規(guī)?；a(chǎn)。國內(nèi)建筑類大型、特大型央企幾乎均進行了重組整合,形成諸如中建、中交、中港等超大型建設集團。

1.1.2 內(nèi)部環(huán)境劣勢分析

a.企業(yè)體制改革參差不齊。國內(nèi)很多水利行業(yè)項目型企業(yè)改革不夠深入,產(chǎn)權不清晰,體制不健全,由此導致運行機制受約束,還沒能真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

b.組織僵化、組織結構不合理。不少水利行業(yè)項目型企業(yè)還停留在計劃經(jīng)濟時代傳承下來的側重行政干預、職能式企業(yè)管理組織結構模式。盡管有些水利行業(yè)項目型企業(yè)嘗試由傳統(tǒng)的單一的直線式或職能式企業(yè)組織管理結構向以項目為核心的項目型企業(yè)組織管理結構轉變,但是轉變并不徹底,尤其在多項目管理方面[1]。水利行業(yè)項目型企業(yè)所采用的職能制、項目制、矩陣制等組織結構模式，實際運行過程基本上仍屬于職能制項目組織結構模式,從而影響管理效率的提高。

c.業(yè)務流程效率低下。當前沒有針對水利行業(yè)項目型企業(yè)管理工作流程的特點,建立高效的企業(yè)管理工作流程組織體系。國內(nèi)水利行業(yè)項目型企業(yè)基礎管理水平還比較薄弱,工作流程建設的系統(tǒng)性不夠,造成各流程各自為政,關起門來辦公,又缺乏主動協(xié)調機制,由此產(chǎn)生“1+1<2”的局面,從而給項目管理帶來了嚴重的負面影響。

d.企業(yè)資源配置不合理。水利行業(yè)項目型企業(yè)面臨資源配置的不科學合理,協(xié)調工作滯后。在實際管理過程中,企業(yè)面對工程項目數(shù)量多、管理情況復雜、資源需求量大等特點,始終存在各種沖突,如進度計劃沖突、項目優(yōu)先權沖突、管理組織及職能沖突、技術處理沖突、資源沖突等,而企業(yè)內(nèi)項目間又爭奪資源,種種因素造成了企業(yè)資源瓶頸。

e.企業(yè)文化體系不完善。企業(yè)經(jīng)營管理理念和目標追求沒有明確或者體系不健全,特別是由于項目的短期性和多樣性,使得員工無法認清企業(yè)的總目標,特別是在虛擬的企業(yè)模式和伙伴經(jīng)營模式中,其短期性以及員工工作地方的分散性和成員的復雜性,使得水利行業(yè)項目型企業(yè)文化形成極為困難,即使形成了一致的企業(yè)文化,其作用也大打折扣。

f.企業(yè)信息化程度低。水利行業(yè)項目型企業(yè)以項目為單位展開運行管理,由于項目數(shù)量多、項目間缺乏信息交流共享,從而容易造成信息孤島。該類企業(yè)的信息化建設大多僅考慮到了信息系統(tǒng)的建設,尚未能對企業(yè)信息化規(guī)劃以及項目過程中的成本、進度、質量、業(yè)務流程等進行整體化管理監(jiān)控,也還未通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務流程優(yōu)化的再造。

1.2 水利行業(yè)項目型企業(yè)外部環(huán)境分析

1.2.1 外部環(huán)境機遇分析

a.國內(nèi)投資方向帶來機遇。從投資規(guī)模上看,2011年中央1號文件大力推動了水利改革發(fā)展,10年內(nèi)計劃完成4萬億水利總投資;從投放地區(qū)上看,國務院確定“十二五”期間將加大內(nèi)河航運建設;國家對長三角經(jīng)濟圈、珠三角經(jīng)濟圈、環(huán)渤海經(jīng)濟圈的構建;西部大開發(fā)、蘇北沿海開發(fā)、海西開發(fā)以及北部灣開發(fā)等相繼提升為國家發(fā)展戰(zhàn)略;從水利項目投放內(nèi)容上看,主要集中在水資源工程、防洪工程、水土保持及生態(tài)工程和水電、機構能力建設4類項目上[2]。這些都表明水利行業(yè)項目型企業(yè)迎來了新的市場發(fā)展機遇。

b.政府政策引導激勵。國家推行“走出去”戰(zhàn)略、綠色能源戰(zhàn)略、大力發(fā)展水電和核能戰(zhàn)略、推動高科技服務產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、國家推動中央企業(yè)的聯(lián)合重組戰(zhàn)略以及國內(nèi)穩(wěn)增長、調結構、促改革等策略,這些都帶給水利行業(yè)項目型企業(yè)大好的發(fā)展機遇。

c.水利行業(yè)市場日趨規(guī)范。經(jīng)過多年探索,我國水利行業(yè)的各種法律法規(guī)已得到進一步建立和完善,規(guī)范建筑活動的各項法律制度已基本形成,包括項目法人責任制、建筑許可制度、合同管理制度、招投標制度、工程監(jiān)理制度、政府對工程質量和安全的監(jiān)督制度等,建筑市場整體朝著規(guī)范化的方向發(fā)展。

d.行業(yè)技術創(chuàng)新成果顯著。在大量舉世矚目的基礎設施建設過程中,國內(nèi)水利行業(yè)研究和開創(chuàng)了大批國際領先的技術、工藝、材料或產(chǎn)品,不斷挑戰(zhàn)行業(yè)技術壁壘,并在行業(yè)內(nèi)推廣傳播。國內(nèi)水利行業(yè)項目型企業(yè)技術能力、創(chuàng)新能力在國際上得到進一步顯著提高。

e.項目運行或融資管理模式不斷推陳出新。項目管理模式逐步與國際接軌,并依據(jù)國內(nèi)特色不斷創(chuàng)新。與經(jīng)濟體制改革相適應,大批國有水利行業(yè)項目型企業(yè)逐步改變長期依賴政府投資理念,改變單一的計劃指揮模式,從單純的加工承攬項目轉向更寬范圍的服務甚至投融資,委托管理、項目代建以及BT/BOT/BOOT/DB/EPC/PPP/TOT/ABS/設備租賃等管理或投融資模式不斷在各類水利行業(yè)項目中推行,并不斷探索適應中國環(huán)境的模式和流程優(yōu)化,目前水利融資多元化渠道的格局已基本形成。

f.國際市場需求。雖然次債危機蔓延導致外需總體萎縮,但基礎設施建設的需要因受中國經(jīng)濟穩(wěn)定增長的帶動不降反增,特別是對發(fā)展中國家基礎建設的投入和需求因政治和經(jīng)濟的促動將在中短期內(nèi)會有加大。

1.2.2 外部環(huán)境威脅分析

a.市場波動明顯。水利行業(yè)市場供需嚴重失衡的狀況沒有得到改變[3],水利行業(yè)市場需求主導的局面沒有得以改善,生產(chǎn)者缺乏主動權;水利市場供給量巨大,進入限制較少;行業(yè)的進入壁壘過低,而退出壁壘高;產(chǎn)權和經(jīng)營權相分離,水利行業(yè)信用缺失等嚴重導致了供需嚴重失衡、水利行業(yè)生產(chǎn)能力過剩、勞動效率低下。市場競爭日趨激烈,同行企業(yè)增幅很大,企業(yè)間合并重組頻繁,特別是大型、超大型企業(yè)重組后在市場上的壟斷地位凸顯。另外,外商投資的水利類企業(yè)進入我國水利市場,更加劇了水利市場的競爭。

b.行業(yè)管理不規(guī)范。在市場完善過程中,一些水利行業(yè)的共性問題仍然存在[4],如行業(yè)壟斷、地方保護、不正當競爭、隨意壓縮勘察設計周期、壓級壓價、墊資施工、拖欠設計費和工程款、索取回扣等;一些水利單位假借招標之名,實際騙取方案,沖淡市場誠信;行業(yè)內(nèi)部暗箱操作,壓價競爭,無證、越級勘察設計,出賣證章、圖簽;不執(zhí)行工程建設強制性標準的現(xiàn)象時有發(fā)生;從業(yè)人員跨專業(yè)能力不強,一人身兼多職,產(chǎn)生的不良效果就是無法保證工程質量與安全;行業(yè)的無序導致了“掛靠”問題的日益嚴重。

c.服務要求越來越高。業(yè)主是水利行業(yè)發(fā)展的根本動力,服務對象對水利行業(yè)的要求和期望越來越高,希望水利產(chǎn)品的成本逐步降低、水利產(chǎn)品的質量逐步提高、水利產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的不確定性因素減小。同時,水利市場越來越多地期望水利承包商能夠承擔更多的義務和責任。另一面,服務對象對質量、投資特別工期的要求單方面提高,對合同管理提出更高的要求,且對綜合服務的需求開始增多[5]。水利行業(yè)項目型企業(yè)無法適應服務對象需求的迅速變化,在EPC、BOT、BT等類型工程項目中反應能力差。

d.企業(yè)成本控制受外部因素影響大。國際市場大宗商品價格仍處于高價運行狀態(tài),輸入性通脹影響沒有明顯減弱,國內(nèi)生產(chǎn)成本上漲的壓力依然存在,原材料、能源、特別是勞動力等生產(chǎn)要素價格持續(xù)迅速上漲,壓縮了企業(yè)的盈利空間。水利行業(yè)的特點是以銷定產(chǎn),隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡,水利行業(yè)產(chǎn)品訂單主要通過市場投標取得,存在大量的市場交易活動。加上大多企業(yè)共有的稅費、勞動用工、社會責任等,這些費用細目眾多,往往給企業(yè)經(jīng)營帶來很大的負擔[6]。

e.企業(yè)對外抗風險能力差。水利行業(yè)項目型企業(yè)生命周期受市場和行業(yè)發(fā)展影響大,大部分水利行業(yè)項目型企業(yè)還受計劃經(jīng)濟理念影響,依賴于政府或地方短期投資。項目型企業(yè)的自身經(jīng)濟和社會效益積累少,資金周轉困難?？傮w生命周期較長的品牌企業(yè)難于出現(xiàn)。

f.國際競爭力總體較差。近年來,我國水利行業(yè)項目型企業(yè)對外合作領域不斷拓寬,國際競爭力得到增強,但復雜多變的國際形勢及國內(nèi)企業(yè)與國外非政府組織合作的理念不同和經(jīng)驗不足等原因,境外項目投資風險很大,緬甸密松水電站項目即是實例。與國外發(fā)達國家水利行業(yè)相比,我國生產(chǎn)水平還相對落后,生產(chǎn)管理和金融保險支持體系不完善,科技含量普遍較低,缺乏綜合素質高的高級管理人才[7]。大多數(shù)水利行業(yè)項目型企業(yè)還未注重技術開發(fā)和科研成果的應用,沒有形成自己的專利技術和專有技術,且尚無能力以卓越運營為核心,從而實現(xiàn)盈利的運營模式,這些都導致了利潤較高的很大一部分市場被國外企業(yè)所占領。

2 案例分析

2.1 背景資料

南京瑞迪建設科技有限公司(簡稱瑞迪科技總公司)是一個典型的水利行業(yè)項目型企業(yè)。該公司依托水利部直屬南京水利科學研究院成立,以工程設計、施工、監(jiān)理、檢測監(jiān)測以及工程咨詢?yōu)橹鳡I業(yè)務,下屬設計院、工程公司兩個分公司,以及工程監(jiān)理、高新技術材料、防滲及結構修復加固工程技術公司等子公司。公司自20世紀80年代就開始開展業(yè)務,1984年創(chuàng)建設計院、1988年創(chuàng)建以地基處理為主營業(yè)務的工程公司,1994年組建工程監(jiān)理部,1998年成立工程監(jiān)理公司。2011年經(jīng)水利部批復,對院屬企業(yè)進行改制重組,實行集團化管理,并定位為科技先導性企業(yè),搭建科技成果轉化平臺,優(yōu)化整合資源,提高核心競爭力,尋求企業(yè)轉型升級,實現(xiàn)所屬科技企業(yè)又好又快地可持續(xù)發(fā)展。

表1 瑞迪科技總公司內(nèi)外環(huán)境SWOT分析

2.2 基于SWOT的瑞迪科技總公司內(nèi)外環(huán)境分析

公司在改革重組過程中為編制至2020年中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,成立了戰(zhàn)略研究課題小組,進行了院屬企業(yè)職工問卷,經(jīng)營管理層及專家多次研討,同行單位外部調研,以及到水利行業(yè)主管部門走訪等,采集了大量公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制依據(jù)和信息,最后總結得出瑞迪科技總公司內(nèi)外環(huán)境分析表(表1)。

2.3 瑞迪科技總公司SWOT矩陣

筆者設計的問卷主要采用封閉式,從重要度、緊急度、影響度方面打分,打分區(qū)間按優(yōu)先順序為0～5分。筆者發(fā)放問卷100份,有效回收94份。評價矩陣如表2所示。

表2 瑞迪建設科技總公司SWOT分析評價矩陣

注：為方便數(shù)據(jù)處理,加權數(shù)除以18,精確到小數(shù)點后三位。其中劣勢和威脅的加權數(shù)乘以-1。

繪制綜合得分圖,如圖1所示。

圖1 綜合得分

從綜合得分圖中SWOT分析坐標點M位置可以看出:

a.內(nèi)外部環(huán)境因素綜合得分落點在第二象限,靠近OT線,說明外部環(huán)境對瑞迪科技總公司發(fā)展過程起著更加重要的作用,且外部機遇已經(jīng)超過了威脅,要求企業(yè)抓住機遇,應對挑戰(zhàn)。

b.M點處于SW線負值部分,說明內(nèi)部劣勢超過優(yōu)勢。為此,瑞迪科技總公司采取的戰(zhàn)略應以第二象限的WO——扭轉型戰(zhàn)略為主,即充分利用機會,加強內(nèi)部優(yōu)化轉型,以克服劣勢和應對外部威脅。

c.因外部環(huán)境的機遇大于威脅,說明該企業(yè)應該把握機遇,應對挑戰(zhàn),按做大做強方向去努力,所以應輔助以SO——增長型戰(zhàn)略。

基于上述分析,瑞迪科技總公司應優(yōu)先考慮WO——扭轉性戰(zhàn)略,輔助以SO——增長型戰(zhàn)略,兼顧考慮ST——多種經(jīng)營戰(zhàn)略、WT——防御型戰(zhàn)略。

2.4 瑞迪科技總公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

公司于2012年初步擬定了2012—2020年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。作為典型的水利類項目型企業(yè),瑞迪科技總公司首先定位向科技先導型的現(xiàn)代企業(yè)轉型,抓住大好的水利交通能源大發(fā)展機遇,實現(xiàn)平臺及規(guī)模效益的提升。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃表如表3所示。

3 結 論

水利行業(yè)項目型企業(yè)應根據(jù)不同時期、不同內(nèi)外環(huán)境因素,從定性和定量角度對其內(nèi)外環(huán)境展開分析研究,判斷企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部機遇和威脅,從而確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

a.基于當前內(nèi)外環(huán)境條件,大多水利行業(yè)項目型企業(yè)應以WO——扭轉型戰(zhàn)略轉型升級為優(yōu)先考慮戰(zhàn)略,輔以核心競爭力提升,抓住機遇實現(xiàn)跨越式增長的SO——增長型戰(zhàn)略,兼顧考慮ST——多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,并采取WT——防御型戰(zhàn)略加強風險防控。

b.外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響程度總體大于內(nèi)部環(huán)境。外部環(huán)境對內(nèi)部環(huán)境有著重要的影響,企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢會隨著外部環(huán)境的變化而轉變。如外部投資方向的轉移可能直接導致企業(yè)專業(yè)優(yōu)勢變成劣勢,在企業(yè)內(nèi)部沒有做好應對準備情況下,投資轉向讓企業(yè)發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢,卻導致資金、服務質量的不足。隨著水利行業(yè)項目型企業(yè)項目管理形式及投融資模式變化,原來施工企業(yè)承擔EPC項目缺點劣勢在于設計,勘察設計企業(yè)則劣勢在于施工和采購,如今順應外部環(huán)境的變化,較多的水利行業(yè)項目型企業(yè)進行業(yè)務拓展或者重組,將設計施工一體化,表面上劣勢解決了,但隨之又產(chǎn)生其他諸如內(nèi)部組織結構、業(yè)務流程、資源配置等方面的沖突矛盾,并產(chǎn)生新的劣勢。外部環(huán)境變化對內(nèi)部各要素變化的影響成為需要深入研究的問題。

c.發(fā)展戰(zhàn)略應具有很強的時效性。當水利行業(yè)項目型企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及內(nèi)部資源條件、體制機制發(fā)生重大變化時,應及時收集相關資料,進行歸納分析,調整企業(yè)發(fā)展策略,從而保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的先進性。

[1]王吉發(fā),馮晉,李漢鈴.企業(yè)轉型的內(nèi)涵研究[J].統(tǒng)計與決策,2006(1):153-157.

[2]張華明.多項目下的項目型企業(yè)組織結構初探[J].現(xiàn)代管理科學,2005(4):99-100.

[3]張玉清.我國建筑市場的均衡分析[J].商業(yè)時代,2011(3):119-120.

[4]方東平,李銘恩,方識華,等.中國建筑市場的風險[J].清華大學學報:哲學社會科學版,2003(3):80-86.

[5]褚旻.項目型企業(yè)的資源優(yōu)化調度研究[D].上海:上海交通大學,2009.

[6]成波.建筑企業(yè)的縱向一體化戰(zhàn)略研究[J].建筑經(jīng)濟,2012(6):84-86.

[7]何小洲,劉姝.中國建筑企業(yè)開拓國際工程承包市場的SWOT分析及戰(zhàn)略探討[J].建筑經(jīng)濟,2006(7):241-242.