科沃斯：“硬創(chuàng)軟賣”的逆襲之道

郝智偉

用硬件創(chuàng)新鞏固基石，以電商“軟”賣寄托希望，借數(shù)據(jù)窺見未來，這是科沃斯的成長之道。

4分鐘銷售額過百萬，62分鐘銷售額過千萬，24小時旗艦店總銷售額達(dá)5680萬元，產(chǎn)品售出50000多臺，成為生活電器品類第一名——這是科沃斯在今年電商“雙11”上的戰(zhàn)績。以此為基礎(chǔ)，今年，科沃斯電商銷售額突破3億元，已經(jīng)無虞。

“我們進(jìn)入電商并不算早，但發(fā)展很快?！笨莆炙梗‥COVACS）機器人科技有限公司董事長錢東奇這樣告訴記者。

早年，他創(chuàng)立科沃斯，以機器人吸塵器起步，不斷升級相關(guān)技術(shù)，自主研發(fā)、生產(chǎn)掃地機器人、擦窗機器人等系列，使其變?yōu)橹悄芗揖宇I(lǐng)域的典范。2009年中，錢東奇看到電商蓬勃的趨勢，又開始相關(guān)布局，轉(zhuǎn)向硬件創(chuàng)新，電商“軟”賣的新軌道。

5年時間，電商給科沃斯帶來的銷售額呈幾何倍數(shù)遞增——從數(shù)百萬元“跳躍”至數(shù)億元，互聯(lián)網(wǎng)脈沖式的發(fā)展，讓曾經(jīng)電商的峰值成為了今天的常態(tài)。同時，電商也帶來豐富的數(shù)據(jù)，讓科沃斯得以持續(xù)地改進(jìn)、升級，最終成為國內(nèi)家居機器人市場上的霸主。

恰如管理大師彼得·德魯克所說，巨大的成功背后總有不為人知的變革，成長型企業(yè)若不經(jīng)歷“決定性一躍”，不可能實現(xiàn)“麻雀變鳳凰”的大蛻變。在錢東奇看來，無論是開辟硬件創(chuàng)新之路，還是順時應(yīng)勢地發(fā)展電商“軟”賣，玩轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)分析，都需要拋棄過去的重負(fù)，以 “空杯”心態(tài)，構(gòu)建并踐行自己的商業(yè)邏輯，這才是從一個成功走向另一個成功的關(guān)鍵。

硬創(chuàng)之路

毫無疑問，所有新世代的領(lǐng)軍者都不是順著舊有軌道追趕超車，而是另覓顛覆性的岔道，錢東奇便是如此。

上世紀(jì)80年代末，錢東奇碩士畢業(yè)，只身一人前往“處處機遇”的海南，因為英語好，加入外貿(mào)企業(yè)。又因為工作關(guān)系，接觸到吸塵器行業(yè)，從外貿(mào)角度看，全球?qū)@種小家電的需求極為旺盛。

因此，90年代末，錢東奇用自己做外貿(mào)積攢下的資金在蘇州建廠，專門為松下、伊萊克斯等多家大品牌做吸塵器OEM（Original Equipment Manufacturer，原廠委托制造）。幾年辛苦下來，他的制造廠便擴張為國內(nèi)吸塵器領(lǐng)域的隱形巨頭。

依照錢東奇的思路，生意雖然越做越大，但OEM始終是產(chǎn)業(yè)鏈末端，市場環(huán)境稍有變化，就成為最易被壓榨利潤的一環(huán)。因此，應(yīng)該更多投入研發(fā)，從OEM升級到ODM（Original Design Manufacturer，原始設(shè)計制造商），以發(fā)明專利在品牌商面前爭取更多的利益。

可現(xiàn)實卻異常殘酷，當(dāng)錢東奇將自行研發(fā)的一項專利放入代工產(chǎn)品，品牌商興奮不已，但談及提升代工價碼的時候，對方卻支支吾吾，最后才把話說明：“要么繼續(xù)給我們代工，要么我找家更便宜的代工廠，模仿專利，替代你們?！?/p>

最終，這款帶有專利的吸塵器在全球大賣，慶功會上，錢東奇看著自家研發(fā)的產(chǎn)品貼著別家的商標(biāo)，在聚光燈下閃耀，他暗下決心，一定要做出自己的品牌，研發(fā)出自己獨有的產(chǎn)品，不能再屈就于別人的屋檐下。

于是，2006年，科沃斯品牌創(chuàng)立，錢東奇將工作重心從生產(chǎn)轉(zhuǎn)向研發(fā)。

那時，錢東奇看到歐洲已經(jīng)出現(xiàn)了機器人吸塵器，他判斷：“吸塵器僅僅作為工具幫助人們做好清潔家務(wù)，就有如此大的需求，如果能有一種徹底代替人力的機器人，而且能讓尋常百姓家消費得起，市場前景自然不可估量?！?/p>

基于這樣的判斷，科沃斯確定了戰(zhàn)略方向，好在之前有過自動化方面的研究，研發(fā)團隊不必從零開始。其實，早在2003年，科沃斯自動吸塵的產(chǎn)品原型已經(jīng)能夠無人控制，自行返回充電樁，但即便如此，硬創(chuàng)研發(fā)仍是在不斷受挫中前行。畢竟，在初期，產(chǎn)品缺乏市場，入不敷出，科沃斯以代工利潤反哺，自主之路才得以堅持。

后來，經(jīng)過對市場的長期摸索，錢東奇這才頓悟。之前，將研發(fā)目標(biāo)定調(diào)太高，智能要求太過復(fù)雜，成本與定價都大大超出一般家庭可承受的范圍，所以，市場遲遲不能打開。

為此，科沃斯重新調(diào)整了研發(fā)方向。2007年，推出自動清掃功能的第一代機器人產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上，推出空氣凈化機器人、擦窗機器人和可用智能手機操控的家庭機器人……同時，相關(guān)市場也被逐步打開，產(chǎn)品銷量不斷攀升，科沃斯用最早的布局換來了自己市場第一的位置。

可見，擺脫了對公司既有主流客戶的顧忌，不迷戀于短期業(yè)績，錢東奇用不計代價的勇氣改變現(xiàn)狀，成就了一個代工者的逆襲。當(dāng)然，對于他和他創(chuàng)立的科沃斯而言，這只是重生的開始，當(dāng)外部商業(yè)環(huán)境極速互聯(lián)網(wǎng)化，他還不得不思考如何與之相適應(yīng)。

軟賣之法

的確，在如今的科技經(jīng)濟中，大師約瑟夫·熊彼特所謂的“創(chuàng)造性破壞的永恒風(fēng)暴”（Perennial Gales of Creative Destruction）比以往任何時候都要猛烈，它摧毀了那些變革速度不夠快的企業(yè)，這讓錢東奇深信，只有更開放地?fù)肀伦兓?，才能讓科沃斯生存下去?/p>

2009年，電商跨過引爆點，開始爆發(fā)式增長，錢東奇看到這種互聯(lián)網(wǎng)銷售的前景，因此，他從創(chuàng)業(yè)初始團隊中選擇骨干，成立電商部，開始在淘寶試水。

“我就是那時加入的?！?科沃斯機器人科技有限公司電商總監(jiān)李雁說道。在錢東奇看來，安排“老人”開拓電商，不僅因為他們值得信任，更因為他們在科沃斯多年，大都輪換過很多重要崗位，“人頭”熟，能更快地協(xié)調(diào)資源，高效推動電商業(yè)務(wù)。

要知道，傳統(tǒng)的代工企業(yè)，從下單到生產(chǎn)，往往經(jīng)歷數(shù)月的周期，即便科沃斯已經(jīng)開辟線下市場，其供應(yīng)鏈仍難追上電商“快而靈活”的腳步。就拿這次“雙十一”大促銷為例，某些品類要備貨上萬，少不了讓生產(chǎn)線開辟“綠色通道”，加班加點地生產(chǎn)；而要保障消費者體驗，更須倉儲、物流部門配合加速發(fā)貨。

為此，“11.11”大戰(zhàn)前，李雁與各部門建立特別協(xié)調(diào)機制，各部門也組建專門的項目團隊對接，協(xié)同作戰(zhàn)下，物流給力，才能出現(xiàn)當(dāng)日送達(dá)的“奇跡”，貨品充足，才能創(chuàng)造單日銷售新高。同時，也避免了總用“尚方寶劍”，給其他部門帶來過度壓迫。

正因有此高效的跨部門協(xié)作，才使得科沃斯的電商業(yè)績以高倍數(shù)成長?！斑@是在執(zhí)行層面突破內(nèi)在慣性，而在多變的電商環(huán)境下，更需要戰(zhàn)略層面快速應(yīng)對?！卞X東奇介紹道。

在科沃斯，錢東奇構(gòu)建了一個專門的分享機制，每當(dāng)他或其他成員發(fā)現(xiàn)一些新生的商業(yè)渠道，技術(shù)應(yīng)用，就會很快地分享給整個核心團隊，分析、匯報、討論都用數(shù)據(jù)說話，盡快形成共識和可執(zhí)行的策略。

就這樣，科沃斯在天貓的迅速崛起中享受到流量的紅利，更沒有錯過京東、蘇寧、易迅等B2C平臺的興起，用天貓旗艦店組織，構(gòu)建、磨合自己的團隊，尋找電商運作的技巧，用京東、蘇寧、易迅等快速做大市場。

即便是像“微淘”這樣的移動新工具，科沃斯也能迅速拿來嘗鮮，抓住這“手機上的流量”，不斷與用戶、潛在用戶互動，打足感情牌。結(jié)果出乎意料的好，科沃斯的微淘帳號吸引到數(shù)萬粉絲，它不僅成為CRM，即時反饋、處理用戶的問題，還為總銷售量貢獻(xiàn)了15%的份額。

綜合來看，快速嘗新，不斷學(xué)習(xí)、迭代、與自身融合，這是技術(shù)商業(yè)時代，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的典型路徑，只要領(lǐng)導(dǎo)者能從企業(yè)高速運轉(zhuǎn)和慣性中跳脫出來，找到解決辦法并不如想象的那樣困難。

數(shù)據(jù)分析之力

其實，商業(yè)前進(jìn)的路徑如同文明演進(jìn)的歷史一般，宏觀俯瞰，驚心動魄，微觀著眼，卻又平淡無奇，而推動公司前進(jìn)的力量，則掩藏在平淡無奇的細(xì)節(jié)中。對科沃斯而言，這力量就是數(shù)據(jù)分析，在學(xué)物理的錢東奇看來，數(shù)據(jù)分析是企業(yè)運營的基底，在日常的工作中注重各類數(shù)據(jù)的收集，用它們作為改造產(chǎn)品、改善服務(wù)的依據(jù)，再好不過。

在歐美瘋賣的“窗寶”便是如此改進(jìn)而來。作為一款擦窗機器人，它最初的設(shè)計是雙面同時進(jìn)行玻璃擦拭，其本意，是期望一次性完成內(nèi)外雙面的清潔。

但用戶反應(yīng)，這樣的效果差強人意，窗戶很難被清理干凈。隨著類似反饋不斷增多，通過分析，設(shè)計人員終于發(fā)現(xiàn)，窗戶玻璃的厚度差別巨大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原本構(gòu)想，所以，單面清潔，反而更能保證清潔有效。

如此下來，“窗寶”立刻升級，全面轉(zhuǎn)向單面化設(shè)計，將其投入市場后，用戶也再無類似抱怨，銷量也一路攀升。

再比如，最常見的線上、線下銷售渠道沖突，這是傳統(tǒng)企業(yè)做電商必須面對的問題，一般情況下，就是通過價格的區(qū)隔、產(chǎn)品的差異化，來解決沖突，但如何做更合適呢？

在科沃斯，通過對線上、線下數(shù)據(jù)的收集、整理，發(fā)現(xiàn)線上的買家的確在乎價格，對外觀要求比較高，對產(chǎn)品一般只關(guān)心主要的單項功能；而線下的買家，因為有演示，有切身體驗，相對的，對價格的敏感度更低，但對產(chǎn)品的功能性期待更多。

以此為基礎(chǔ)，科沃斯因需定制，在線上出售的產(chǎn)品，外觀酷炫，功能性單一，價格上更加優(yōu)惠，而在線下出售的產(chǎn)品，則疊加了更多的家居功能，價格自然更貴一些。由此，減小了渠道沖突對產(chǎn)品運營的影響。

“我們精于數(shù)據(jù)分析，但是距離大數(shù)據(jù)分析還有一段距離?！崩钛愀嬖V記者，畢竟相對于大數(shù)據(jù)龐大的數(shù)據(jù)量要求，科沃斯手中的數(shù)據(jù)量還不足夠，而且有能力做大數(shù)據(jù)分析的人才也的確稀缺，目前看，還很難找到了解行業(yè)、具備特殊分析技術(shù)的人。但毫無疑問，大數(shù)據(jù)必定是科沃斯不斷邁進(jìn)的方向。

就當(dāng)下而言，更為重要的是，繼續(xù)培養(yǎng)科沃斯運營團隊對數(shù)據(jù)的敏感性。畢竟每天從天貓、淘寶平臺可以獲得自己的數(shù)據(jù)、同行對比的數(shù)據(jù)，就像轉(zhuǎn)化率、寶貝跳失率，它們不僅意味著簡單的高低，還意味著存在哪些不足——是不是頁面設(shè)計不友好？是不是寶貝描述不清晰……首先從數(shù)據(jù)中感知，然后再分析、提升，這才是數(shù)據(jù)分析的王道。

不言而喻，數(shù)據(jù)可以窺見未來，電商“軟”賣寄托希望，硬件創(chuàng)新鞏固基石，這是科沃斯的成長之道。但究其成功核心，還是在于企業(yè)的中高層——他們盡可能清空既有的價值觀和參照系，去掉長期的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，讓自己盡可能按照新玩家的視野，來反思自身的優(yōu)勢和劣勢。而非堅守自己視角，一味地說服自己和別人，威脅并不存在，并且總是一廂情愿地暢想未來。