Partnering模式在新電子產(chǎn)品研發(fā)項目中應(yīng)用的探討

楊立衡，吳有肇

(1.深圳市信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院， 廣東 深圳 518172； 2. TCL新技術(shù)有限公司，廣東 深圳 518000）

信息技術(shù)的發(fā)展使電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著深刻的變革。新產(chǎn)品日益增加的新功能需要融合不斷發(fā)展的數(shù)字信息，網(wǎng)絡(luò)傳播等新技術(shù)，開發(fā)和運(yùn)營一款新產(chǎn)品，需要越來越多的合作伙伴共同參與，其中不僅包括傳統(tǒng)的終端產(chǎn)品制造商，還需要芯片方案供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、第三方軟件服務(wù)商等共同合作配合。長期以來，新產(chǎn)品的開發(fā)和試制仍然沿用傳統(tǒng)的“拋過墻”式的串行開發(fā)模式，項目各方都在尋求短期利益，關(guān)注自身的資源消耗，出現(xiàn)問題主要通過合同風(fēng)險轉(zhuǎn)移和法律訴訟解決，缺少預(yù)測問題和解決爭論的機(jī)制和方法，不能對參與各方進(jìn)行有效的整合和管理，無法從項目全局高度對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，不利于參與各方形成有效的合作關(guān)系。產(chǎn)品開發(fā)周期長，常常使企業(yè)失去利用該產(chǎn)品占領(lǐng)市場的最佳時機(jī)，因此，傳統(tǒng)的新品開發(fā)項目運(yùn)作模式已不能適應(yīng)新形勢的需要，企業(yè)迫切需要通過對項目運(yùn)作模式的改革重新提高在市場中的競爭能力。

早期的建筑工程項目在實(shí)際運(yùn)作過程中由于參與項目的人員眾多，各自追求不同的利益目標(biāo)，整個團(tuán)隊難以形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體力量，成員間溝通不暢，難以協(xié)調(diào)的沖突層出不窮，項目的進(jìn)度和成本經(jīng)常超出預(yù)估[1]。面對種種運(yùn)作中出現(xiàn)的問題，Partnering項目運(yùn)作模式成功的處理了上述問題，在建筑領(lǐng)域，尤其是政府公共項目中得到廣泛的運(yùn)用并取得極大的成功，達(dá)到了項目參與多方共贏的目標(biāo)。上世紀(jì)90年代，Partnering項目運(yùn)作模式得到英國政府的支持，英國鐵路局、空港公司等組織紛紛采用Partnering模式，在節(jié)約成本、提前工期方面取得良好的效果[2]。由英國工程師協(xié)會制定的新式工程合同(NEC)于1993 年正式頒布，合同的設(shè)計有利于各設(shè)計、施工企業(yè)組成伙伴關(guān)系。2000年6月，由英國建設(shè)部發(fā)起、 咨詢建筑師協(xié)會(ACA)制定的項目伙伴關(guān)系合同 范本(PPC2000)是專門為建設(shè)工程項目Partnering 模式設(shè)計的合同文件 (PPC 2000 The ACA Standard Form of Contract for Project Partnering)，這一文件 的制定標(biāo)志著Partnering模式作為一種工程管理模式已為建筑領(lǐng)域普遍接受[3]。

目前國內(nèi)外對Partnering管理模式的研究主要集中于工程項目中的運(yùn)用，運(yùn)用于其他領(lǐng)域的研究內(nèi)容較少。本文以新功能電視機(jī)作為電子產(chǎn)品的代表，探討如何在電子新產(chǎn)品研發(fā)項目中實(shí)施Partnering項目運(yùn)作模式，建立包括Partnering實(shí)施流程、Partnering項目組織、Partnering組織的溝通和沖突處理機(jī)制，通過對Partnering運(yùn)作模式與傳統(tǒng)項目運(yùn)作模式的比較，總結(jié)在新時期復(fù)雜功能電子產(chǎn)品開發(fā)項目實(shí)施Partnering項目運(yùn)作模式的意義。

1 Partnering 項目管理模式介紹

Partnering模式是兩個或者兩個以上的組織為了達(dá)到特定的商業(yè)利益所達(dá)成的長期約定，此約定的目的是能夠最大化地利用各方的資源以發(fā)揮更大的效益。為了達(dá)到Partnering模式所約定的這些目標(biāo)，往往需要突破傳統(tǒng)的組織關(guān)系與界限從而達(dá)到一個共享的文化,參與Partnering模式各方的關(guān)系是基于信任，對共同目標(biāo)不遺余力，以及對每個參與Partnering模式的成員的個別期望和價值的理解。

1.1 Partnering項目模式的基本思想

工程項目參與方較多，包括總承包商、分包商、業(yè)主、建筑師、供應(yīng)商、工程師等等。他們各自具有不同的技能，并且承擔(dān)著不同的責(zé)任。傳統(tǒng)的項目管理模式下，項目參與各方都在尋求短期的利益，關(guān)注自身資源的消耗，出現(xiàn)問題的時候，一般是通過合同風(fēng)險轉(zhuǎn)移和法律訴訟解決。這種管理模式不能從全局高度對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，缺少成員間相互溝通和解決爭論的機(jī)制和方法，很難再參與方之間形成良好的合作關(guān)系，使得參與方無法真正達(dá)到雙贏。

Partnering模式打破了傳統(tǒng)的組織模式，將合作的戰(zhàn)略融入到項目團(tuán)隊中。各個參與方在充分理解彼此利益的基礎(chǔ)上確定共同的目標(biāo)，在相互信任的基礎(chǔ)上通過第三方直接對項目工作進(jìn)行監(jiān)督管理。參與方之間相互的信任是項目團(tuán)隊合作的基礎(chǔ)，采用Partnering模式強(qiáng)調(diào)各參與方即業(yè)主與承包商等都是出自愿意采用Partnering模式的意愿，如果任何一方不自愿或被迫參加，伙伴關(guān)系都無法成功建立。項目過程中各方合作的程度和Partnering模式實(shí)施效果決定于項目各方相互信任程度。

項目參與各方之間就整體目標(biāo)、各方目標(biāo)、對其他各方表現(xiàn)的期望等內(nèi)容進(jìn)行充分的交流。根據(jù)個體目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致性程度，對項目目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，項目團(tuán)隊中將會形成一種和諧的氣氛，在這種氣氛下每個項目成員都會主動與其他成員溝通，各方致力于優(yōu)化各種工作方法，以達(dá)到縮短工期和增加彼此利潤的共同目標(biāo)。

1.2 Partnering項目模式實(shí)施的效果

根據(jù) Grandberg 博士的最新研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)建設(shè)方式與Partnering 模式相比，采用Partnering模式可以對進(jìn)度、質(zhì)量和成本的控制產(chǎn)生顯著的效果：

(1) 采用Partnering模式的項目，平均實(shí)際工期比計劃工期提前 4.7%，而傳統(tǒng)建設(shè)方式的工程項目平均工期比計劃工期要拖期 10.04%。

(2) 采用Partnering 模式的項目，其工程變更、項目爭議和工程索賠費(fèi)用為傳統(tǒng)建設(shè)方式項目的20%～54%。

(3) 采用Partnering模式的項目工程質(zhì)量較高，項目業(yè)主對質(zhì)量的滿意程度平均比傳統(tǒng)建設(shè)方式的項目提高約 26%。

(4) 采用Partnering模式的工程項目，在信息溝通、決策指定、解決爭端、團(tuán)體合作等諸多方面都有很大改善，項目業(yè)主認(rèn)為團(tuán)隊成員工作關(guān)系的占67%，項目承包商有同樣感受的達(dá)到了 71%。

1.3 Partnering項目模式的實(shí)施要點(diǎn)

(1) 建立統(tǒng)一合作的項目組織

Partnering模式的整體組織結(jié)構(gòu)形式如圖2-4所示。

圖1 Partnering 項目組織架構(gòu)Fig.1 Partnering project organizational structure

項目參與各方經(jīng)過協(xié)調(diào)，共同選定一個中立第三方來主持整個項目的管理結(jié)構(gòu)，即Partnering主持人。Partnering主持人的主要作用在于協(xié)調(diào)小組工作和處理爭議。在Partnering模式的項目組織中，Partnering主持人起到了核心的作用，它需要具備良好的組織協(xié)調(diào)能力，在Partnering主持人的領(lǐng)導(dǎo)下，各個參與方的所有資源糅合到一起，形成真正統(tǒng)一協(xié)調(diào)的項目團(tuán)隊；同時他將負(fù)責(zé)組織整個項目團(tuán)隊的溝通協(xié)調(diào)工作，促使龐大復(fù)雜的項目團(tuán)隊成員朝著統(tǒng)一的項目目標(biāo)前進(jìn)。

高級管理層由各個參與方的領(lǐng)導(dǎo)決策人員組成，各方的高級管理人員將共同組建監(jiān)督管理小組，負(fù)責(zé)包括訂立共同目標(biāo)、計劃與決策、委任工作組成員以及建立沖突處理系統(tǒng)和績效評價系統(tǒng)等工作。當(dāng)項目工作組產(chǎn)生不可調(diào)和的沖突事宜，原則上將在高級管理層得到徹底的解決方案。

各個不同性質(zhì)的工作組則是主要負(fù)責(zé)項目具體實(shí)施并反饋工作情況，它由不同工作性質(zhì)、不同管理層次的工作組構(gòu)成，其中包括各方相關(guān)專業(yè)組負(fù)責(zé)人員。

(2) 對項目過程實(shí)施改進(jìn)與重組

在Partnering項目組成立以后，來自不同公司，代表不同利益的成員形成一個統(tǒng)一的團(tuán)隊，因此，需要將原來分裂開來的各個團(tuán)隊的項目過程進(jìn)行徹底地重新構(gòu)思，從根本上重新設(shè)計，確定其中所有可以并行交叉進(jìn)行的活動，進(jìn)行過程的重組、沖突檢查與仲裁及整體優(yōu)化，并盡可能對流程作詳細(xì)的分解，最終形成可在過程管理工具上運(yùn)行的、優(yōu)化的流程，以達(dá)到在一些諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵性能方面顯著地提高。

在設(shè)計過程中，首先要細(xì)化、分解工作流程，詳細(xì)描述每個活動的實(shí)施者，確定完成該活動所需要的輸入信息，如設(shè)計文檔、任務(wù)書等，制定該活動的輸出信息,對所有活動的信息進(jìn)行平衡，保證每一輸入信息都有相應(yīng)的輸出信息與其對應(yīng)；其次需要定義每個成員的具體任務(wù)，根據(jù)實(shí)際情況確定各個活動的開始實(shí)施時間和結(jié)束時間，同時詳細(xì)描述其完成方法及利用的工具；最后根據(jù)各信息所涉及的活動及其時間屬性，制定出跨公司的并行的項目過程。

(3) 建立暢通的溝通機(jī)制

Partnering模式下的項目涉及的參建單位多，項目成員復(fù)雜，項目信息量大，溝通在Partnering管理過程中起著非常重要的作用。傳統(tǒng)的點(diǎn)對點(diǎn)的信息溝通模式必然不適應(yīng)Partnering模式的要求，需要尋求一種更好的、可以為項目參與各方提供高效率信息交流和共同工作的環(huán)境的新的溝通方式。一般Partnering模式的項目主要通過建立項目定期會議和建立基于網(wǎng)絡(luò)的公共項目信息平臺來提高項目合作方之間的溝通效率。

（4）建立迅速的沖突處理機(jī)制

在Partnering的項目過程中，不可避免地產(chǎn)生沖突，包括總包方（或業(yè)主）的沖突，與施工公司的沖突，項目團(tuán)隊內(nèi)部沖突等等。項目利益各方對出現(xiàn)問題的不同理解和意見是正常的，不應(yīng)該回避沖突，更不能壓制沖突。建立具有層次性的沖突處理機(jī)制對保證Partnering模式項目的成功至關(guān)重要，Partnering項目主持人需要定期跟蹤各個層次發(fā)生的沖突事件，在規(guī)定時間內(nèi)尋求解決沖突的辦法并實(shí)施[4]。

2 傳統(tǒng)電子產(chǎn)品研發(fā)項目運(yùn)作模式特點(diǎn)及其問題分析

2.1 傳統(tǒng)電子新產(chǎn)品開發(fā)項目流程及其組織架構(gòu)

本文以一款全新的電視機(jī)產(chǎn)品開發(fā)為例對新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)行說明，產(chǎn)品開發(fā)過程采用串行開發(fā)方式，如圖2所示，首先產(chǎn)業(yè)鏈前端的機(jī)芯芯片進(jìn)行開發(fā)，然后進(jìn)行配套的電源開發(fā)，電視機(jī)外殼開發(fā)，軟件開發(fā)等等，

圖2 傳統(tǒng)串行電子產(chǎn)品開發(fā)模式項目流程Fig.2 Serial NPI(New Product Introduction) project process

最后再進(jìn)行整機(jī)機(jī)芯板開發(fā)，測試，試制等過程后才能進(jìn)入批量生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，如表1所示，整個產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)過程涉及的參與合作伙伴眾多，在傳統(tǒng)的項目運(yùn)作模式中缺乏一個有效的協(xié)調(diào)管理組織，加上并不充分暢通的溝通渠道，導(dǎo)致信息傳遞過程中的扭曲和失真，合作伙伴之間經(jīng)常發(fā)生各種沖突，項目執(zhí)行效率低下，最終導(dǎo)致新產(chǎn)品導(dǎo)入市場時間過長。

表1 電視產(chǎn)品開發(fā)合作伙伴列表Tab.1 The partner list of TV development project

2.2 傳統(tǒng)電子產(chǎn)品研發(fā)項目運(yùn)作模式的問題分析

(1) 整體產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)時間過長

傳統(tǒng)的電子新產(chǎn)品研發(fā)項目一般都是采用所謂“拋過墻”的串行開發(fā)模式，芯片開發(fā)完成并測試合格后才開始整機(jī)機(jī)芯板的開發(fā)，整機(jī)機(jī)芯板開發(fā)完成并測試合格后才開始整機(jī)軟件的開發(fā)，依此類推，在前一工作完全結(jié)束后，后一工作才開始，前一工作的結(jié)束時間就是后一工作的開始時間,各階段之間界面分明，后一階段的開發(fā)活動必須等到前一階段開發(fā)活動完成以后才能進(jìn)行，因此各個階段必須按順序進(jìn)行，很難并行交叉協(xié)作。這種運(yùn)作模式的優(yōu)勢在于各個功能模塊的職責(zé)分工清晰明了，但是會拖長整個產(chǎn)業(yè)鏈的開發(fā)周期。而Partnering項目運(yùn)作的模式要求盡可能多地使活動并行，將后續(xù)活動盡量向前移，所以基于Partnering模式的運(yùn)作計劃應(yīng)該是微觀串行基礎(chǔ)上的宏觀并行，即確定每一個活動的每條輸入信息的需要時間和輸出信息的需要時間，然后對整個項目進(jìn)行平衡，再確定每一階段的開始及結(jié)束時間。

(2) 沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)的項目管理組織機(jī)構(gòu)，相互間缺乏暢通的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

傳統(tǒng)的項目管理運(yùn)作模式立足于各自企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)。終端產(chǎn)品廠商在項目運(yùn)作過程中希望盡可能多的為自己的項目需求考慮，要求上游產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)商無論在產(chǎn)品價格上，技術(shù)支持上都要提供最好的支持和服務(wù)。相反，作為上游產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)商從自己的角度出發(fā)，需要將自己有限的資源同時投入到多家廠商的技術(shù)支持上，以期能夠取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。雙方目標(biāo)的不一致性，導(dǎo)致在項目運(yùn)作過程中經(jīng)常出現(xiàn)互不信任，相互扯皮的事情，

此外，傳統(tǒng)的新品開發(fā)項目實(shí)施過程具有分離性，項目參與各方的信息溝通基本上主要進(jìn)行點(diǎn)對點(diǎn)( Point to Point) 式的溝通。這種點(diǎn)對點(diǎn)式的信息溝通方式加大了信息溝通的路徑和層次，造成信息傳遞的延遲、信息缺失和扭曲，直接影響項目在實(shí)施過程中協(xié)同工作的效率和項目決策的質(zhì)量。分散的、點(diǎn)對點(diǎn)的信息溝通方式使項目控制者無法對項目參與各方的信息溝通進(jìn)行有效的參與、控制和管理， 增加了控制方項目實(shí)施的風(fēng)險。項目實(shí)施過程中也缺乏立足于項目角度的統(tǒng)一的信息交流機(jī)制，造成了各領(lǐng)域及項目參與各方之間難以進(jìn)行有效的信息交流，形成了呈分離割裂狀態(tài)的各個“島嶼”，嚴(yán)重制約了信息技術(shù)在項目中的充分應(yīng)用和進(jìn)一步發(fā)展。

(3) 缺乏高效沖突處理機(jī)制

由于新產(chǎn)品開發(fā)合作伙伴眾多，但是其間又缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理的組織機(jī)構(gòu)，沒有約定的沖突處理機(jī)制，因此，在最初發(fā)生諸多小的沖突矛盾時，由于得不到及時順利的解決，進(jìn)而引起合作伙伴之間相互的猜忌及不信任，導(dǎo)致項目工作不能及時執(zhí)行。

3 在電子產(chǎn)品研發(fā)項目中引入Partnering模式的實(shí)例分析

3.1 重組上下游產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)開發(fā)流程，減少產(chǎn)品開發(fā)周期

建立Partnering項目運(yùn)作模式，其核心就在于通過將合作伙伴的資源進(jìn)行重新的整合，重新梳理整個產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)開發(fā)過程，對各個模塊的開發(fā)工作進(jìn)行分解重組，并根據(jù)新的研發(fā)流程制定新的各個階段的產(chǎn)品質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，將原來的串行開發(fā)過程改變?yōu)椴⑿虚_發(fā)過程，從而大大加快產(chǎn)品的開發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時間。如圖3所示，與圖2相比，終端產(chǎn)品開發(fā)商在芯片供應(yīng)商一開始設(shè)計時就開始投入資源進(jìn)行終端產(chǎn)品的軟硬件開發(fā)工作，而不是等到芯片供應(yīng)商完全開發(fā)完成并能提供合格的芯片產(chǎn)品時才開始投入終端產(chǎn)品的開發(fā)工作，同樣，在軟件開發(fā)過程中，Partnering模式也打破了傳統(tǒng)的串行模式，實(shí)施了大量的并行工程。

圖3 基于Partnering模式的新產(chǎn)品開發(fā)項目運(yùn)作流程Fig.3 Partnering project process of NPI(new product introduction)

如表2所示，通過對整個產(chǎn)業(yè)鏈流程的重組和調(diào)整，從整個產(chǎn)業(yè)鏈計算產(chǎn)品開發(fā)周期，一個新產(chǎn)品的開發(fā)時間從傳統(tǒng)的75周可以縮短到49周。

表2 傳統(tǒng)項目運(yùn)作模式與Partnering運(yùn)作模式項目周期對比表Tab.2 Project timing comparison table between the serials process and the partnering process

3.2 建立基于Partnering模式的跨企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項目的組織架構(gòu)

項目組織是為完成項目而建立的組織，是項目實(shí)施運(yùn)作的核心實(shí)體，是項目管理取得成功的基礎(chǔ)，組織形式應(yīng)具備較大的靈活性和柔性。如圖4所示，在Partnering的項目運(yùn)作模式中，以終端廠商為中心，將各個合作伙伴供應(yīng)商協(xié)調(diào)組織在一起，組建了跨企業(yè)合作的項目團(tuán)隊。在項目啟動之前，所有企業(yè)確認(rèn)在共同投入有限資源的條件下制定的項目進(jìn)度方案，項目團(tuán)隊一經(jīng)建立，不得隨意安排退出或安排其他工作。

圖4 Partnering模式下的合作伙伴架構(gòu)Fig.4 Partner structure based on partnering model

在建立Partnering模式的組織結(jié)構(gòu)形式基礎(chǔ)上，細(xì)化項目團(tuán)隊成員的權(quán)利分工，建立分層次的項目執(zhí)行團(tuán)隊，強(qiáng)化終端產(chǎn)品公司的項目經(jīng)理對所有合作伙伴投入資源的掌控管理，避免由于對資源不能把控而出現(xiàn)各個企業(yè)資源經(jīng)常變更，另一方面也加強(qiáng)了各個合作開發(fā)伙伴橫向的溝通，避免扯皮的現(xiàn)象。項目團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)如圖5所示，

圖5 Partnering項目執(zhí)行團(tuán)隊架構(gòu)Fig.5 Structure of project executive team based on partnering model

在Partnering運(yùn)作模式中，關(guān)鍵人物是Partnering核心組中的主持人。Partnering主持人需要非常豐富的項目組織溝通協(xié)調(diào)管理經(jīng)驗(yàn)，他將面對不同公司的項目成員，需要能夠在短時間內(nèi)迅速了解項目的需求和合作伙伴的特點(diǎn)，在積極客觀的態(tài)度下，為Partnering項目組織建設(shè)創(chuàng)造出一個相互信任、信息公開透明的環(huán)境，引導(dǎo)協(xié)助項目參與各方著眼于項目的共同目標(biāo)，有效協(xié)調(diào)和控制整個過程，解決爭議，促使各方達(dá)成一致的行動。

Partnering核心組成員由各個伙伴合作方各自推舉一名能夠負(fù)責(zé)本公司資源協(xié)調(diào)和具有相關(guān)項目事宜決策權(quán)利的人員參與，項目開發(fā)過程中的事宜經(jīng)過協(xié)商后達(dá)成的一致意見，將由他們負(fù)責(zé)貫徹和執(zhí)行。Partnering主持人將跟蹤了解所有相關(guān)事宜的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，各方負(fù)責(zé)人也會在自己所屬的項目職責(zé)范圍內(nèi)，將相關(guān)的結(jié)果或問題向Partnering主持人進(jìn)行反饋。

Partnering決策組成員由各個企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任，高層管理團(tuán)隊不定期進(jìn)行項目的溝通。當(dāng)在核心組主持人有不能協(xié)調(diào)解決的沖突，資源不足，進(jìn)度出現(xiàn)延誤等等情況時，核心組主持人將會把情況以及建議的措施提交相關(guān)的高層管理團(tuán)隊成員進(jìn)行協(xié)調(diào)裁決。項目中發(fā)生的所有核心團(tuán)隊不可協(xié)調(diào)的問題、沖突在這一級別將會得到最終解決方案。

3.3 建立Partnering模式的項目信息溝通模型

Partnering 模式涉及多個單位，信息量大，因此需要采用基于網(wǎng)絡(luò)的項目信息管理系統(tǒng)，通過信息管理平臺加強(qiáng)各單位的協(xié)調(diào)溝通。Partnering溝通機(jī)制體現(xiàn)在事實(shí)透明化、信息系統(tǒng)一體化、召開工作討論會、自由地提出意見建議、開誠布公地進(jìn)行交流等方面。 如圖6所示，通過開放的數(shù)據(jù)平臺可以在很大程度加快不同伙伴之間的問題交流速度。

圖6 Partnering項目信息溝通模型Fig.6 Project communication model based on partnering model

3.4 基于Partnering模式的 NPI項目的沖突解決機(jī)制

信任和合作正是Partnering模式項目的基本成功要素，拖延解決問題的時間會增加彼此之間的不信任感，影響相互間的合作[5]。平常發(fā)生的小問題如果不能及時解決，往往會造成項目參與各方之間出現(xiàn)對抗并導(dǎo)致新的沖突，進(jìn)而嚴(yán)重影響到項目的實(shí)施開展。結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)的模式以及Partnering的組織機(jī)構(gòu)和工作流程的探討，本文研究建設(shè)了項目中的“沖突分層解決機(jī)制”，如表3所示，

表3 Partnering 模式?jīng)_突處理機(jī)制Tab.3 Conflicts solving based on partnering model

這種機(jī)制限定了某個決策層解決問題的時間，在規(guī)定的時間內(nèi)未能達(dá)成協(xié)議，則處理權(quán)自動“彈射”到上一決策層(中層管理層、高層決策層)，通過這種機(jī)制，某一未決的問題和沖突就不會拖而不決。沖突處理程序主要是制定沖突的處理權(quán)限層次和各權(quán)限層次解決問題的時間和責(zé)任。Partnering沖突處理模式的作用之一就在于在問題出現(xiàn)或情況惡化之前就及時發(fā)現(xiàn)并在相對融洽的氣氛中商議出各方都能滿意的解決辦法。

4 結(jié)束語

通過將在工程項目中已成熟運(yùn)用的Partnering項目運(yùn)作模式引入到電子產(chǎn)品行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項目中，一方面通過重新組合上下游企業(yè)間以及企業(yè)內(nèi)部各部門間的工作流，在整個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中大力推行并行工程，另一方面通過建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的項目組織，加強(qiáng)Partnering協(xié)調(diào)人的跨企業(yè)資源協(xié)調(diào)權(quán)力，建立共享的信息溝通交流平臺，制定合作伙伴間的沖突處理機(jī)制，可以發(fā)現(xiàn)基于Partnering模式的新產(chǎn)品開發(fā)周期比傳統(tǒng)的串行開發(fā)模式下的產(chǎn)品開發(fā)周期大為縮短，項目變更、項目沖突處理等項目過程控制質(zhì)量也得到明顯的改善。

（References）

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