中國企業(yè)進入人力資源效能管理時代

● 彭劍鋒

■責編/韓樹杰

經(jīng)過改革開放三十年的發(fā)展，中國經(jīng)濟已經(jīng)完成量的積累，而要實現(xiàn)持續(xù)繁榮，必須轉(zhuǎn)變增長方式，從單一追求GDP的硬發(fā)展模式轉(zhuǎn)向追求基于綠色發(fā)展、人文關(guān)懷與知識創(chuàng)新的軟發(fā)展模式。與此相適應，中國企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)成長并提升全球競爭力，也必須轉(zhuǎn)變管理模式，從依賴低勞動力成本的粗放式人力資源管理模式轉(zhuǎn)向依靠高素質(zhì)人才的精益化人力資源效能管理模式。從總體上看，中國企業(yè)已進入人力資源效能致勝與效能管理時代。

簡單來講，所謂人力資源效能，一是人力資源效率，二是人力資源價值創(chuàng)造能力。前者是要提高人均勞動生產(chǎn)率，提高人力資本單位產(chǎn)出量，后者是要提升人力資源價值創(chuàng)造能力與人力資本增加值，即人力資本回報與貢獻率。具體到人力資源管理專業(yè)職能上，就是要通過人力資源效能的提升為客戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而提升企業(yè)內(nèi)在競爭力。筆者認為，在操作層面上，中國企業(yè)提升人力資源效能有十種思路與舉措。

一、基于客戶價值量化人力資源價值創(chuàng)造，驅(qū)動員工自主經(jīng)營與自主管理

要提升組織人力資源效能，首先要對人力資源的價值創(chuàng)造進行量化管理，使組織中的每一個團隊、每一個員工都能獨立核算對組織的價值貢獻與單位工時附加價值，從而提高員工價值創(chuàng)造的自主經(jīng)營意識與能力，使得每個團隊、每個員工都能自我核算、自主經(jīng)營。這是激發(fā)員工價值創(chuàng)造活力與潛能、提升人力資源效率、減少管控與內(nèi)部交易成本的源泉所在。

日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫所創(chuàng)造的“阿米巴”與海爾獨特的“自主經(jīng)營體”，就是將會計核算體系引入到人力資源價值創(chuàng)造量化管理之中。這種管理模式使組織中的每個團隊都成為獨立核算的自主經(jīng)營體，使每個員工都成為CEO，通過自主經(jīng)營和自主管理激發(fā)組織中每個團隊、每個個體的價值創(chuàng)造意識與潛能，減少組織管控與內(nèi)部交易成本，提高基于價值創(chuàng)造的組織協(xié)同，提高組織中的人力資源單位產(chǎn)出量與人力資本附加價值。

價值量化管理是實現(xiàn)人力資源效能管理的基礎(chǔ)，它貫穿于價值管理的全過程，通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配來實現(xiàn)。其主要內(nèi)容包括：（1）縮小經(jīng)營核算單元，將一個“大企業(yè)”劃分成許多“小微企業(yè)”，這些“小微企業(yè)”通過價值核算表能夠獨立核算、自主經(jīng)營，從而激發(fā)基層組織經(jīng)營活力；（2）通過價值評估表，明確組織中每位員工的價值貢獻大?。唬?）通過價值分配表，基于價值評估對經(jīng)營單元的成員進行價值分配。

實踐證明，價值量化管理可以激活人力資源價值創(chuàng)造能量，提高人力資源效能，實現(xiàn)員工價值創(chuàng)造、價值分配的有機統(tǒng)一。

二、回歸科學管理與職業(yè)化，剔除人力資源浪費

中國企業(yè)最大的浪費是人才的浪費。企業(yè)人力資源效能低下的一個內(nèi)在根源是：企業(yè)形式主義、官僚主義盛行，許多員工的工作不創(chuàng)造價值，導致企業(yè)內(nèi)部交易成本和管理成本過高，約束了企業(yè)成長和發(fā)展的邊界。

在筆者的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中層管理者每周有效工作時間不到正常工作時間的三分之一，大部分分公司經(jīng)理的時間都耗在接待上級領(lǐng)導檢查、參加無休止無效率的會議、應付毫無價值的飯局活動，真正用于抓業(yè)務帶隊伍的時間很少。基層員工不能在正確的時間、正確的地點干正確的事，不能正確執(zhí)行并有效完成組織任務，導致效率低下。同時，企業(yè)人力資源的顯性浪費與隱性浪費情況嚴重。

要提升人力資源管理效能，中國企業(yè)必須回歸科學管理與員工職業(yè)化?？茖W管理的本質(zhì)就是通過最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標準化的員工工作行為來提升人力資源效率。中國企業(yè)與歐美、日韓企業(yè)最大的差距恰恰是科學管理能力不足，員工職業(yè)化意識與技能短缺。在這方面，國外企業(yè)的成熟經(jīng)驗值得借鑒，例如，豐田精益模式的核心就是通過看板管理和標準化作業(yè)，使組織信息的溝通與交流變得直觀、簡單、明了，減少信息流失；員工從悟領(lǐng)導意圖、聽領(lǐng)導指令工作到看流程信息、按作業(yè)標準要求工作，確保獲得直觀、準確的信息，并在準確的位置、準確的時點做正確的、有價值的事情，從而提高組織運行速度與效率。

對于眾多中國企業(yè)而言，人力資源效率提升的根基在于：（1）回歸科學管理，推動企業(yè)管理與員工行為的最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化與標準化，提升知識、技能的共享與管理可復制率；（2）推進員工職業(yè)化行為，使員工正確地、職業(yè)化地工作；（3）開展有價值的工作活動，實施人力資源顯性與隱性浪費剔除工程；（4）建立人力資源基礎(chǔ)要素標準化體系，如基于企業(yè)業(yè)務發(fā)展分模塊建立標準職責庫，對職責界定設立清晰的衡量標準；依據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展要求，對企業(yè)所需各項能力進行分析和歸類，形成標準能力庫與標準知識庫。

三、建立標準職位與勝任力管理系統(tǒng)，實現(xiàn)職位管理與能力管理系統(tǒng)的動態(tài)配置

人力資源管理效能的核心是人與崗位的動態(tài)優(yōu)化配置，使崗得其人、人適其所。在現(xiàn)代企業(yè)組織中，人與崗位的配置己不再是簡單的對應關(guān)系，而是企業(yè)職位管理系統(tǒng)與勝任能力管理系統(tǒng)之間的動態(tài)匹配；職位與人不再是單向適應，而是雙向適應，企業(yè)既要因崗適人，又要因人適崗。

現(xiàn)代組織可以從以下五個方面實現(xiàn)兩大基礎(chǔ)管理系統(tǒng)的相互適應與動態(tài)配置：(1)建立基于戰(zhàn)略及企業(yè)業(yè)務模式特點的職位標準與勝任力管理系統(tǒng)。對職位系統(tǒng)進行籌劃并建立標準職責庫，規(guī)劃企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道，制定任職資格標準；(2)建立人力資源效率與人員編制動態(tài)監(jiān)控與管理系統(tǒng)，實現(xiàn)人員配置效率動態(tài)監(jiān)控與人員編制IT化；(3)貫徹人力資源稀缺理念，將人力資源配置效率納入績效考核之中，并與部門利益掛鉤；(4)建立人力資源效率與配置經(jīng)濟性審計，及時發(fā)現(xiàn)并糾正人力資源配置不當現(xiàn)象及人力資源使用過程中的不經(jīng)濟性行為；(5)建立人力資源配置效率提升系統(tǒng)，對效率提升措施在基層的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、指導與反饋。

四、對碎片時間進行有效集成管理，挖掘其人力資源價值創(chuàng)造能量

所謂碎片化（Fragmentation），是指完整的東西破成諸多零塊。在互聯(lián)網(wǎng)時代，工作時間越來越被碎片化，員工的工作時間充斥著電話、短信、郵件、博客、QQ 、微慱、微信、會議等各種活動，難以在碎片化時間里保持工作的系統(tǒng)性、完整性和思考的連續(xù)性、整體性，造成員工工作精力不集中，工作思路與工作任務進程被打斷，降低了工作效率。而工作和生活中的各種零碎時間，集約起來就是大塊時間，善加應用就能產(chǎn)生巨大的人力資源價值創(chuàng)造能量，否則就成為人力資源的巨大浪費。

互聯(lián)網(wǎng)時代，碎片時間的人力資源價值挖掘與利用不僅必要而且可能。員工可以利用碎片時間進行價值創(chuàng)造活動，使碎片時間的集成與整合管理的價值日益顯現(xiàn)，如在碎片時間員工通過移動社交網(wǎng)絡了解公司經(jīng)營狀況、同事與好友狀況、公司制度要求、參與學習培訓、參與企業(yè)微創(chuàng)新、開展團隊研討等，也可以將大塊工作任務分解為利用碎片時間就可以完成的工作等等。

五、建立全面認可激勵體系，激發(fā)員工內(nèi)在價值創(chuàng)造潛能

員工的內(nèi)在潛能激發(fā)與有效激勵，是人力資源效能提升的動力源泉。隨著新生代員工日益成為人力資源主體，傳統(tǒng)的薪酬激勵方式難以滿足員工的期望要求，難以激發(fā)員工的內(nèi)在潛能及價值創(chuàng)造能量。如激勵手段太過單一，激勵過程缺乏員工的互動參與，績效考核滯后導致激勵不及時、激勵失效以及無法吸引、保留人才等。建立全面認可激勵體系，是解決這些問題和困惑的有效途徑。

認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予特別關(guān)注、認可或獎賞，從而激勵員工開發(fā)潛能、創(chuàng)造高績效。如員工有意愿承擔并完成了某項工作，即可獲得相應的工作認可積分，鼓勵員工主動承擔任務；員工為客戶提供了滿意的服務，客戶可以通過即時服務認可體系給予員工正向評價，員工可以獲得服務認可積分；員工在組織中為他人或同事提供了支持、幫助和協(xié)作，即可獲得同事鼓勵及合作認可積分；員工為企業(yè)做出了突出貢獻，即可獲得突出貢獻認可積分；員工為企業(yè)管理改進提供合理化建議，即可獲得管理改進認可積分；員工為企業(yè)推薦了人才，即可獲得人才舉薦認可積分；員工持續(xù)為企業(yè)提供服務，可獲得周年認可積分；員工參加培訓，技能與績效得到提升時，可得到相應的員工成長認可積分。企業(yè)可以通過單項積分排名與總積分排名形成標桿，并給與員工相應的精神鼓勵和物質(zhì)鼓勵，從而引導和激勵員工努力工作，持續(xù)為企業(yè)做出貢獻。

認可激勵具有以下三個特點：（1）認可激勵通常以正式或非正式的表揚、認同為主，與傳統(tǒng)的貨幣形式激勵不同。（2）認可激勵是一種能從心底感動員工的激勵，能夠滿足員工的成就感和自豪感。在員工看來，公眾性或組織形式的認可可以留給別人能持續(xù)一段時間的印象和感覺。（3）認可激勵是及時的、靈活的，每時每刻都可以發(fā)生，能夠?qū)T工貢獻做出快速積極的反饋，而貨幣薪酬的激勵有一定的滯后性。

認可激勵可給組織帶來良好的組織氛圍、更高的績效產(chǎn)出，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)激勵措施的多元化與長期化，提升員工的自我管理能力和參與互動精神，給企業(yè)帶來更多的協(xié)作、關(guān)愛和共享，維護員工工作與生活的平衡，有利于公司文化和制度的落實和推進。

從提升人力資源效能的角度，華夏基石提出五大認可激勵：關(guān)愛認可、績效認可、行為認可、成長認可和忠誠認可，并以此為基礎(chǔ)建立企業(yè)的全面認可模型（見圖1）。在實際操作中，華夏基石全面認可激勵體系的構(gòu)建分為激勵診斷分析階段、激勵模型提煉階段、激勵設計階段和激勵運行階段四個階段（見圖2）。

六、構(gòu)建基于信息化的知識共享與協(xié)同體系，放大人力資源效能

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中人力資源戰(zhàn)略性價值、人力資源效能的發(fā)揮與放大依賴于企業(yè)的知識資本——將知識資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的資本優(yōu)勢，將知識管理融入到企業(yè)業(yè)務和組織的協(xié)同過程，將知識資本有效的傳遞并促進員工能力提升，放大人力資源效能，最終實現(xiàn)企業(yè)知識資本價值增值，人力資源效能增值，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭能力。

圖1 華夏基石五大認可激勵體系

圖2 華夏基石全面認可激勵四階段

知識管理是指企業(yè)知識資本的管理，知識管理在企業(yè)中的價值定位體現(xiàn)在四個方面：一是個體知識公司化。將存在于企業(yè)的業(yè)務、組織、員工的零散的、個體的知識、技能、經(jīng)驗等，通過企業(yè)知識管理過程歸結(jié)為企業(yè)知識，形成企業(yè)的知識資本，避免由于個體流失所帶來的企業(yè)知識資本流失。二是隱性知識顯性化。通過對最優(yōu)實踐、最優(yōu)行為、最佳業(yè)績的總結(jié)與提煉，形成顯性的、標準化的、規(guī)范化的知識結(jié)構(gòu)和知識內(nèi)容，強化知識的可復制性，提高知識在企業(yè)中的復用價值。三是封閉知識共享化。將存在于個體、封閉組織單元內(nèi)的知識，通過共享機制建設，形成可供整個企業(yè)業(yè)務開展所共享的知識資源，提高知識資本的使用效率與使用效果，放大知識資本價值。四是靜態(tài)知識動態(tài)協(xié)同化。通過對知識的協(xié)同管理，促進“靜態(tài)”知識實現(xiàn)“動態(tài)”運轉(zhuǎn)，提高組織及員工之間的協(xié)同，在協(xié)同過程中產(chǎn)生價值，提高人力資源效能和企業(yè)的整體效能。

華夏基石認為，知識管理是企業(yè)人力資源效能的放大器，可以促使企業(yè)顯性或隱性知識由潛在生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實生產(chǎn)力，進而促進人力資源效能的持續(xù)發(fā)揮與提升，構(gòu)建企業(yè)標準化體系，形成企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)構(gòu)建知識管理系統(tǒng)，并且放大人力資源效能，必須對五個基本問題進行系統(tǒng)化思考：隨著公司各項業(yè)務的發(fā)展，企業(yè)所產(chǎn)生的各種類型的知識資源越來越多，如何進行有效的歸類和存儲？如何確定合理的知識分享模式？如何進行個體、組織單元之間的有效協(xié)同？如何將個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，由員工個體效能優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)人力資源效能優(yōu)勢？如何將知識資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值，進而提升和放大人力資源的價值？圍繞上述基本問題，華夏基石構(gòu)建了基于人力資源效能的知識管理系統(tǒng)模型（見圖3）。

圖3 華夏基石知識與人力效能提升模型

七、構(gòu)建人力資源效能對標管理體系，加速人力資源效能提升

對標管理也稱基準管理，指以最強的競爭企業(yè)或行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、流程、服務和管理等方面的實際狀況與這些基準進行定量化比較和評價，分析基準企業(yè)取得卓越績效的原因，創(chuàng)造性的學習和借鑒其經(jīng)驗，并在此基礎(chǔ)上選取最優(yōu)的改進策略和方法。對標管理是人力資源效能提升的指向器和加速器，它幫助企業(yè)確立有效的人力資源目標和方向，認清企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和差距，充分學習內(nèi)外最優(yōu)實踐，避免人力資源管理方面的重復彎路和錯誤。

人力資源效能對標管理主要包括以下四方面內(nèi)容：（1）分析和理解人力資源先進理念，樹立有效的人力資源發(fā)展目標和正確方向。（2）掌握通用的人力資源建設路徑和核心能力，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢提升人力資源管理水平。(3)通過對標促進人力資源持續(xù)改進和學習，推動組織持續(xù)改進和不斷創(chuàng)新。(4)結(jié)合歷史文化、人性特點、國情實際與企業(yè)管理實踐，探索中國企業(yè)人力資源管理的特色理念、成功實踐和創(chuàng)新思路。

基于人力資源對標操作過程的總結(jié)，結(jié)合多年人力資源管理理論研究和實踐，華夏基石為企業(yè)人力資源效能對標管理設計了“6D”模型，即必不可少的六個步驟：確定層級、確定對標企業(yè)、設定目標和路徑、對標尋找差距、制定改進計劃和執(zhí)行并持續(xù)改進（見圖4）。

八、建立人力資源共享服務平臺，完善外包服務體系

隨著信息化與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在管理領(lǐng)域的廣泛應用， 人力資源共享服務平臺化和業(yè)務外包化已成為人力資源管理發(fā)展的一大趨勢和人力資源效能提升的有效手段。所謂人力資源共享服務，是根據(jù)集團總部所制定的政策制度和各業(yè)務單元的制度決策，搭建服務平臺為各業(yè)務單元員工集中提供事務性服務（圖5）。

共享服務可以實現(xiàn)三個方面價值：

一是規(guī)模效益。規(guī)模經(jīng)濟性是共享服務的首要目標，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源成本的降低。規(guī)模效益體現(xiàn)在方方面面，例如，某集團公司實現(xiàn)薪資集中發(fā)放后，全集團員工工資只通過財務共享中心與人資共享中心結(jié)算，減少了諸多環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出了巨大的資金時間效益；由于集團統(tǒng)一組織補充商業(yè)保險招標，數(shù)額較大，成為保險公司大客戶，從而享有了諸多優(yōu)惠條件等等。二是專業(yè)化。專業(yè)化程度取決于人員的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，在傳統(tǒng)管理模式下這兩方面都無法達到好的效果。某集團公司由于行業(yè)特點，分布在全國上百個城市，分（子）公司規(guī)模都不超過千人，各分（子）公司HR從業(yè)者年度內(nèi)部流動率超過40%。也就是說，在未實現(xiàn)共享服務的時候，基層HR從業(yè)人員的發(fā)展是橫向流動的;而基層不穩(wěn)定，中高層人員的專業(yè)化也將受到影響；結(jié)構(gòu)是HR系統(tǒng)每年的基層培訓內(nèi)容基本一樣，總是在給新成員掃盲。此種情況下怎么能指望人資管理水平很難持續(xù)快速提升。共享服務模式能夠很好解決這一問題。在同一組織中，既有具體操作人員，也有具備相當專業(yè)理論功底的中高層管理人員，專業(yè)氛圍足夠，容易建立起職業(yè)發(fā)展路徑；各業(yè)務單元及廣大員工也能享有更專業(yè)化的服務。

圖4 華夏基石人力資源對標管理6D模型

三是透明化。實現(xiàn)共享服務后，人力資源決策與操作相分離，集團總部和各業(yè)務單元負責在各自權(quán)限下制定相關(guān)政策，而共享服務中心做為中立第三方依據(jù)政策制度進行操作，減少了從決策到操作的環(huán)節(jié)，政策執(zhí)行更為標準化、透明化，既有利于各業(yè)務單元聚焦于業(yè)務發(fā)展，也有利于集團人資系統(tǒng)與政策的統(tǒng)一。

在共享服務與業(yè)務伙伴兩大模式的影響下，現(xiàn)代人力資源管理的組織形式發(fā)生了根本性的變化，不再是簡單的權(quán)責劃分，而是根據(jù)工作內(nèi)容與性質(zhì)不同的專業(yè)化分工（見圖6）。集團總部往往扮演專家角色，負責集團公司人力資源的戰(zhàn)略、政策與風險管理，牽頭完成體系建設、規(guī)章制度的建立和完善，此外還承擔整個人資系統(tǒng)能力培育與提升的責任。各業(yè)務單元的人資人員則扮演著業(yè)務伙伴的角色，負責所在業(yè)務單元組織能力提升的所有工作。由于性質(zhì)不同，職業(yè)學習與事務共享往往分為兩個機構(gòu)，共同扮演共享服務的角色，做為第三方根據(jù)相關(guān)政策為集團總部、業(yè)務單元提供專業(yè)化服務。

外包是企業(yè)內(nèi)部共享服務的延伸?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理越來越聚焦于支撐企業(yè)戰(zhàn)略及核心業(yè)務發(fā)展，越來越專注于做自已最擅長的事情，而將非核心業(yè)務轉(zhuǎn)由第三方人力資源專業(yè)機構(gòu)處理能夠降低成本、提高效能，如代理招聘、培訓外包、薪酬福利外包、領(lǐng)導力發(fā)展外包、一站式人力資源整體解決方案等。

圖5 集團化人力資源共享服務基本模式

九、構(gòu)建全面人才發(fā)展系統(tǒng)，為組織提供源源不斷的價值創(chuàng)造源泉

人才的能力提升與發(fā)展是企業(yè)價值創(chuàng)造不竭的動力源，是人力資源效能提升的基石。隨著大多數(shù)企業(yè)規(guī)模不斷擴大，對各方面人才專業(yè)化程度的要求不斷加強，以往那種“引進幾個優(yōu)秀人才，開拓一方經(jīng)營領(lǐng)域”的“跑馬圈地”式發(fā)展模式越來越不適應，企業(yè)開始走向全面、綜合的“精耕細作”式發(fā)展；相應地，以往那種掠奪式獲取人才的方法也越來越不適應企業(yè)的發(fā)展。如何建立全面的人才發(fā)展體系，促進各類員工專業(yè)能力持續(xù)提升并實現(xiàn)職業(yè)成長，使之與企業(yè)在利益共同體的基礎(chǔ)上形成事業(yè)共同體，成為人才發(fā)展的主題和人才效能提升的核心。要提升人力資源效能首先要提高人力發(fā)展系統(tǒng)的運行效能，從而保證組織源源不斷地內(nèi)生出戰(zhàn)略所需的領(lǐng)導力和專業(yè)能力，使得人力資源系統(tǒng)真正成為組織能力的提供者。

在咨詢管理實踐中，華夏基石特推出SOP人才發(fā)展體系（見圖7），系統(tǒng)性思考企業(yè)人才發(fā)展問題。華夏基石人才發(fā)展體系由三個平臺構(gòu)成。首先是政策平臺。通過制度設計形成人才脫穎而出的環(huán)境，如同組織比賽，人才發(fā)展體系首先要解決的是比賽場所、比賽形式、比賽標準和比賽規(guī)則的問題，政策平臺就是制定人才發(fā)展游戲規(guī)則的過程。其次是服務平臺。發(fā)展的主體是員工自己，但組織要系統(tǒng)地為人才發(fā)展提供各方面幫助和保障措施。包括完善發(fā)展組織、豐富發(fā)展資源、改進發(fā)展方法三個方面。第三是運行平臺。在政策平臺所制定的規(guī)則下，企業(yè)人才發(fā)展工作將會以項目的形式運行。包括人才定義、人才測評、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才任用五個方面。

十、建立人力資源效能評價指標體系，提升人力資源效能管理績效

人力資源效能進行評價和衡量是人力資源效能管理的指示器，也是人力資源效能管理的難點。目前有關(guān)人力資源效能評估的評價指標體系主要有三種類型（見表1）。

華夏基石在總結(jié)人力資源效能評價研究和實踐的基礎(chǔ)上，對20多家企業(yè)進行了重點調(diào)查和研究，通過問卷調(diào)查和深度訪談等方式，借鑒平衡計分卡和杜邦分析法的原理，構(gòu)建了人力資源效能計分卡模型（見圖8）。該模型從戰(zhàn)略、運營、客戶和財務四個層面對人力資源效能進行評價， 并針對每個評價維度，設計相應的評價指標體系。

一是戰(zhàn)略層面。人力資源效能的戰(zhàn)略層面，主要關(guān)注戰(zhàn)略的匹配性和協(xié)調(diào)性。一方面，人力資源戰(zhàn)略要成為組織戰(zhàn)略的有機組成部分并為戰(zhàn)略達成服務，人力資源部要成為業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴并為其提供有效支持；另一方面，在人力資源體系內(nèi)部，既要做到橫向上各個子系統(tǒng)的無縫契合與有效協(xié)同，又要關(guān)注縱向上的人力資源上下級體系一體化的完整性。

二是運營層面。在人力資源戰(zhàn)略和政策的整體指導下，人力資源的各個子系統(tǒng)各自發(fā)揮作用，為組織提供高效的人力資源服務。這些子系統(tǒng)包括了人力資源規(guī)劃、組織架構(gòu)設計、人員招聘、人員配置、薪酬福利、績效管理、培訓管理、職業(yè)發(fā)展通道等，這些模塊是人力資源工作發(fā)揮選、用、育、留功能的載體。

三是客戶層面。人力資源工作必須樹立內(nèi)部客戶導向意識，而組織和員工就是人力資源工作者的客戶。在組織層面，要打造服務戰(zhàn)略需要并具有活力的組織架構(gòu)，并基于此對組織各項資源進行優(yōu)化配置。在員工層面，要通過招聘、培訓、發(fā)展、激勵等措施提供一支高質(zhì)量、高效率、低流失的合格人才隊伍，這里的人才隊伍既包括核心崗位的關(guān)鍵人才，也包括專業(yè)化的一般性員工隊伍。其中，人力資源的一項重要工作是合理規(guī)劃各類人員的總量和結(jié)構(gòu)，以適應組織發(fā)展的需要。

四是財務層面。人力資源效能的評價最終應回歸到財務層面。效能一般指系統(tǒng)投入資源后，其產(chǎn)出達到預期目標的程度，因此人力資源效能的核心指標是人力資本回報率，即人均凈利潤除以人均人工成本。通俗的說，就是在員工身上投入的一塊錢，能給企業(yè)掙回多少錢的凈利潤。提升人力資本回報率，就是要在合理人工成本投入的條件下，促使人員產(chǎn)出最大化。

人力資源效能計分卡以提升人力資本回報率為核心來說明人力資源管理在戰(zhàn)略、運營、客戶、財務四個維度上如何形成一個系統(tǒng)的有機體。該模型通過建立戰(zhàn)略和執(zhí)行過程中的關(guān)聯(lián)路徑，方便組織及時發(fā)現(xiàn)、分析和監(jiān)控人力資源管理過程中出現(xiàn)的效能問題。該模型的核心思想是企業(yè)應建立基于戰(zhàn)略匹配、系統(tǒng)契合、一體化順暢的人力資源系統(tǒng)，通過人力資源各個功能模塊的作用發(fā)揮與協(xié)調(diào)配合，提升組織與員工的滿意度，推動財務目標的達成。該模型隱含的一個假設是財務收益與戰(zhàn)略、運營、客戶三個維度的高度關(guān)聯(lián)性，如果將人力資源效能比作一棵大樹，只有根深（高度的戰(zhàn)略性）、枝壯（高效的運營體系）、葉茂（滿意的客戶），才能結(jié)出豐碩的果實（財務績效）。

表1 人力資源效能評估的評價指標體系三種類型