人力資源效能的評價指標研究：基于人力資源效能計分卡模型

● 傅飛強

■責編/李志軍 Tel:010-88383907 E-mail:lilearning@163.com

如何對人力資源活動進行評價，特別是對人力資源效能進行衡量，始終是理論界與企業(yè)實踐中的一個重要命題。本文基于人力資源效能評價的文獻回顧，借鑒平衡計分卡思想提出了人力資源效能計分卡的模型框架與對應的指標體系，對該模型及指標體系進行了實踐應用，并提出了人力資源效能計分卡模型進一步深化與發(fā)展的建議。

一、人力資源效能評價的研究回顧

關于人力資源效能的定義，理論界主要存在兩種思路。一種是從人力資源服務對象出發(fā)，比如Ulrich（1989）將人力資源管理效能定義為：“人力資源管理職能或部門使用者對人力資源管理職能或部門的感知”。Richard 和Johnson (2004)定義為：“對不同人力資源活動的滿意度”。另一種是從組織角度出發(fā)進行客觀定義，比如Tsui(1990)認為“人力資源管理效能是指人力資源部門的績效是否有達到組織的期望，以及是否對企業(yè)有附加價值或是財務上的貢獻”。Huselid，Jackson 和Sehuler (1997)的定義為:“高質量技術性和戰(zhàn)略性人力資源管理活動的交付”。雖然上述定義的角度不同，但基本上都是圍繞人力資源管理活動或實踐的產出或結果界定的。

如何對人力資源效能進行評價和衡量，國內外已有一些研究成果。Phillips（1996）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調查、人力資源聲譽、人力資源會計、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標、人力資源效用指數、人力資源目標管理、人力資源利潤中心、投入產出分析、人力資源指數。趙曙明和沈群紅（1998）對上述方法做了簡要介紹。吳繼紅等（2003）認為，除了以上十三種方法外，至少還有組織健康報告法、人員能力成熟度模型等其他方法。上述不同的人力資源效能評價方法，根據其評價角度的不同，可以劃分為基于財務角度的評價、基于組織與客戶角度的綜合性指標評價、基于行業(yè)角度的對標評價三種類型，具體如表1所示。

國內對于人力資源效能評價的相關研究中，趙曙明(1998) 在Schuster關于人力資源指數研究的基礎上, 結合中國的實際情況, 重新設計了適合中國國情的人力資源指數問卷調查表，此調查表包括15個方面共66個問題。張明輝、謝金山( 2000) 研究了評估人力資源管理的程序、指標和過程, 其中評價指標包括績效測量、員工滿意度測量和員工績效的直接測量等三個方面。張國初(2000)提出了對企業(yè)人力資源管理度量的基本原則，并重點研究了人力資源規(guī)劃和人員配置的定量測度。趙海霞等(2003) 主張從協調、效率和效果三個維度來評價企業(yè)人力資源管理的效能,具體表現為適應性、執(zhí)行性和有效性。王曉玲( 2005) 提出了企業(yè)人力資源管理質量評價系統(tǒng)模型，并提出了基于過程質量、結果質量的企業(yè)人力資源管理質量評價三級指標體系的概念框架。魯榮凱( 2007)認為評價人力資源管理應該從人力資源管理的宏觀結構、微觀結構、軟功能和硬功能四個方面來進行評價。胡悅等(2008)將人力資源管理效能衡量的諸多研究成果進行整合,從人力資源管理的適應性、戰(zhàn)略性、過程性和結果性的人力資源管理四個方面來評價人力資源管理效能, 體現出效果、效率和協調的統(tǒng)一。

表1 人力資源效能評價方法分類表

國內學者的相關研究，突破了傳統(tǒng)人力資源管理職能活動的一般性評價，將人力資源管理的戰(zhàn)略性、適應性、匹配性等內容逐步納入到評價框架中，進一步豐富了人力資源效能評價的完整性。這些研究在嘗試搭建一個系統(tǒng)性評價框架和評價指標體系，由于對評價指標之間的邏輯關系研究不透，大多數的研究并未得到實證研究與案例研究的支持，因此,很難進一步對指標體系的應用給出更多建議。

二、基于人力資源計分卡的人力資源效能評價體系

布萊恩·貝克、馬克·休斯里德和迪夫·烏里奇（2001）在平衡計分卡的基礎上提出了人力資源計分卡的概念。該方法的提出為評價人力資源效能提供了一種新的思路和途徑，但該方法僅停留在理論研究層面，缺乏具有操作性的評價指標體系作為支撐?；诖?，本文借鑒平衡計分卡和杜邦分析法的原理，構建了人力資源效能計分卡模型（見圖1）。該模型從戰(zhàn)略、運營、客戶和財務四個層面對人力資源效能進行評價， 并針對每個評價維度，設計相應的評價指標體系。

1.戰(zhàn)略層面

人力資源效能的戰(zhàn)略層面，主要關注戰(zhàn)略的匹配性和協調性。一方面，人力資源戰(zhàn)略要成為組織戰(zhàn)略的有機組成部分并為戰(zhàn)略服務，人力資源部要成為業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴提供有效支持；另一方面，在人力資源體系內部，既要做到橫向上的各個子系統(tǒng)的無縫契合與有效協同，又要關注縱向上的人力資源上下級體系一體化的完整性。

2.運營層面

在人力資源戰(zhàn)略和政策的整體指導下，人力資源的各個子系統(tǒng)各自發(fā)揮作用，為組織提供高效的人力資源服務。這些子系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃、組織架構設計、人員招聘、人員配置、薪酬福利、績效管理、培訓管理、職業(yè)發(fā)展通道等，這些模塊是人力資源工作發(fā)揮選、用、育、留功能的載體。

3.客戶層面

人力資源工作必須樹立起內部客戶導向的意識，而組織和員工就是人力資源工作者的客戶。在組織層面，要打造服務戰(zhàn)略需要并具有活力的組織架構，對組織各項資源進行優(yōu)化配置。在員工層面，要通過招聘、培訓、發(fā)展、激勵等措施提供一支高質量、高效率、低流失的合格人才隊伍，這里的人才隊伍既包括核心崗位的關鍵人才，也包括專業(yè)化的一般性員工隊伍。這其中，人力資源工作的一項重要工作是合理規(guī)劃各類人員的總量和結構，以適應組織發(fā)展的需要。

4.財務層面

圖1 人力資源效能計分卡

人力資源效能的評價最終應回歸到財務層面。效能（Effectiveness）一般指系統(tǒng)投入資源后，其產出達成預期目標的程度，因此人力資源效能的核心指標是人力資本回報率，即人均凈利潤除以人均人工成本。通俗的說，就是在員工身上投入的一塊錢，能給企業(yè)掙回來多少錢的凈利潤。要提升人力資本回報率，就是要在合理人工成本投入的條件下，促使人員產出最大化。

人力資源效能計分卡以提升人力資源回報率為核心，在戰(zhàn)略、運營、客戶、財務四個維度上形成一個系統(tǒng)的有機體。該模型通過建立起戰(zhàn)略和執(zhí)行過程中的關聯路徑，方便組織及時發(fā)現、分析和監(jiān)控人力資源管理過程中出現的效能問題。該模型的核心思想是企業(yè)建立基于戰(zhàn)略匹配、系統(tǒng)契合、一體化順暢的人力資源系統(tǒng)，通過人力資源各個功能模塊的作用發(fā)揮與協調配合，以提升組織與員工的滿意度，從而推動財務目標的達成。該模型隱含的一個假設是財務收益與戰(zhàn)略、運營、客戶三個維度的高度關聯性，如果將人力資源效能比作一棵大樹，只有根深（高度的戰(zhàn)略性）、枝壯（高效的運營體系）、葉茂（滿意的客戶），才能結出豐碩的果實（財務績效）。

三、人力資源效能計分卡評價指標庫

人力資源效能計分卡是系統(tǒng)化思考和分析的框架，是人力資源各層面工作影響人力資源效能的路徑圖。為了保證人力資源效能的進一步落地和實施精細化管理的需要，作者在總結人力資源效能評價指標研究的基礎上，對8家企業(yè)進行了重點調查和研究，通過問卷調查和深度訪談，建立了人力資源效能評價指標庫（見表2）。

該指標庫針對人力資源效能路徑圖的關鍵環(huán)節(jié)，從效率、效益和成本等角度對人力資源工作進行評價，一共涵蓋了17個一級指標，76個二級指標，其中在二級指標的數量分布上，戰(zhàn)略層面的3個，運營層面的44 個，客戶層面的23個，財務層面的6個。從指標內容上來看，既有反映人力資源各個子系統(tǒng)的指標，又有反映系統(tǒng)內各個要素相互作用、相互協調的綜合效能指標；從指標類型上來看，以定量指標為主，兼有一般性評價性指標，這樣既保證了評價的客觀性，又保持了評價的相對完整性；從指標之間的結構關系來看，不單是指標的羅列與集合，而是有著前后驅動、互相強化的因果邏輯。

各項人力資源效能指標的應用和監(jiān)控，為人力資源管理工作能夠得到合理評價并及時糾偏提供了可能。但企業(yè)在應用人力資源效能計分卡指標庫時，需要重點關注以下問題：

1.人力資源管理工作既有其系統(tǒng)性要求，又有階段性的重點，因此對人力資源工作的評價并不強求面面俱到，而應選擇重點指標（KPI）來進行評價和監(jiān)控。這些重點指標既能支持企業(yè)中長期的人力資源策略目標的達成，又要兼顧到短期的年度工作重點的落地。并且在具體操作中，企業(yè)還應根據行業(yè)特點和企業(yè)所處的發(fā)展階段，對相應指標做個性化選擇，甚至就個別指標做適當的修訂。

表2 人力資源效能評價指標庫

2.指標選擇只是人力資源效能評價的第一步，更為關鍵的是指標的評價標準問題。人力資源效能指標的評價標準，分為定量評價和定性評價。定性評價，一般由該項工作的利益相關者進行綜合評定。定量評價又分為三種方式，即與歷史值比、與預算值比、與標桿值比。與歷史值比是希望超越自我，與預算值比解決的是計劃目標的達成性問題，與標桿值比反映的市場分位和行業(yè)地位的問題。

3.在指標的具體計分標準上，需要根據指標的具體內涵做區(qū)分對待。比如員工流動率指標，并不是越低越好，很多研究表明一定區(qū)間內的員工流動率對于組織是有益的。而員工的薪酬滿意度也不是越高越好，需要和其它指標綜合進行分析。

四、人力資源效能計分卡評價指標的應用

本文以中糧集團人力資源效能提升計劃的具體實踐,介紹人力資源效能計分卡及指標庫的具體應用。

（一）中糧集團實施人力資源效能提升計劃的背景

中糧集團是中國最大的糧油等農產品貿易、加工和食品制造企業(yè)，是中央管理的53家國有重要骨干企業(yè)之一，集團旗下擁有五家香港上市公司以及三家內地上市公司。從2009年起，中糧集團進一步深化戰(zhàn)略轉型，提出了打造“全產業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，目的是通過“從田間到餐桌”的產業(yè)鏈上下游貫通，環(huán)節(jié)之間相互匹配，不同產業(yè)鏈之間在客戶、品牌、渠道、研發(fā)、加工、物流、原料獲取等環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略協同，實現中糧集團業(yè)務的一體化整合，打造集團整體核心競爭力，同時確保國家糧食和食品安全。

全員培訓率綜合評價培訓實施的投入情況量化型培訓課程共享比例 量化型員工平均培訓費用 量化型培訓經費投入率 以“培訓經費總額/人工成本總額”來衡量 量化型培訓效果分析 一般以“知識、技能、態(tài)度、績效的改進”來衡量，由被培訓者的上級進行評價 評價型重點培訓項目培訓成功率 以“培訓人員出勤率、培訓班滿意度、培訓承諾達成率”等來衡量 量化型量化型新員工培訓覆蓋 量化型人均培訓時間 量化型培訓計劃完成率 量化型人均網絡培訓學時 量化型培訓課程開發(fā)數量綜合評價培訓資源的投入情況培訓人均年收入 一般以“行業(yè)水平和所處的分位值”來衡量 量化型關鍵崗位薪酬的市場競爭力 量化型變動薪酬占薪酬的比例綜合評價薪酬結構的合理性薪酬激勵量化型福利占薪酬的比例 量化型中長期激勵占薪酬比例 量化型中長期激勵的覆蓋率 量化型薪酬極差的倍數 量化型薪酬范圍例外比例 以“超過薪酬級別上限或者使用談判工資制的員工百分比”來衡量 量化型薪酬總額控制 評價薪酬總額控制情況 量化型人均薪酬年度增長率 評價薪酬成本的變動情況 量化型量化型績效面談覆蓋率 量化型績效考核申訴比例 量化型業(yè)績合同覆蓋率績效管理 綜合評價績效管理的實施情況和效果量化型員工平均晉升時間 量化型績優(yōu)員工晉升率 量化型員工輪崗率 評價員工職業(yè)發(fā)展的制度保障 量化型參加職業(yè)生涯計劃員工比例 量化型內部晉升比例評價員工內部晉升、發(fā)展的效率職業(yè)發(fā)展量化型績效考核E-hr操作的覆蓋率 量化型培訓資源的E-hr共享率 量化型薪酬信息的E-hr覆蓋率 量化型個人信息E-hr的覆蓋率E-hr信息化 綜合評價企業(yè)人力資源信息化開發(fā)和應用程度職業(yè)健康和安全百萬工時事故數 評價職業(yè)健康、安全 量化型每千工時因事故損失工作日 量化型勞動糾紛發(fā)生率 以“發(fā)生勞動糾紛數量/實際勞動合同數量”來衡量 量化型戰(zhàn)略層面一級指標 二級指標 指標描述或說明 指標類型人力資源戰(zhàn)略匹配性 評價人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配程度 評價型人力資源子系統(tǒng)的契合度 評價人力資源各功能模塊的內部協同和契合程度 評價型人力資源體系一體化建設 評價集團化公司人力資源一體化建設情況 評價型人力資源戰(zhàn)略

過去幾年，集團經營規(guī)模迅速擴大，經營利潤持續(xù)增長，員工總量不斷攀升，從業(yè)人員總數從2005年的4萬多人增長到了2012年底的10萬人左右。同期集團人力資本回報率呈現了先升再降的走勢，這是集團發(fā)展的階段性特征，是過去幾年集團較大程度上靠規(guī)模和投資發(fā)展帶來的必然結果。下一個階段集團需要向管理要效益，走內涵式增長的道路。在這種情況下，要保證經營業(yè)績目標的完成，就必須從人員效率上下功夫，切實提升人力資源效能，特別是人力資本回報水平。

（二）中糧集團人力資源效能提升計劃的指標體系

集團人力資源部以人力資源效能計分卡模型為依據，結合集團的人力資源戰(zhàn)略要求和政策導向，通過團隊的集體研討，從人力資源效能計分卡指標庫中篩選了18個重點指標作為人力資源效能提升的重點（見圖2）。

在財務層面，針對業(yè)務階段性的特點，選擇了人均營收和人均利潤來測量人均產出，選擇人均年收入來測量人工成本。為了實現三個子目標，在客戶層面選擇了5個指標。其中，組織方面重點關注組織活力指數；隊伍方面重點關注流失率（分為經理人、研發(fā)人才以及高績效員工三類）以及員工編制控制（用來監(jiān)控人員總量和結構）。在運營方面，選擇了參加職業(yè)生涯計劃員工的比例、關鍵崗位薪酬的市場競爭力、員工適崗率、內部晉升率、后備人才儲備率、經理人輪崗次率、薪酬總額控制等8個指標。這8個指標的達成必須依靠集團人力資源系統(tǒng)上下一體化地執(zhí)行和人力資源各功能模塊的內部有機協同，因此選擇了一體化制度執(zhí)行水平和人力資源內部契合度指標進行評價和監(jiān)測。需要說明的是，該指標體系是結合集團當前人力資源管理需要進行甄選的結果，它可以動態(tài)調整，即隨著集團人力資源工作每個時期工作重點的變化而變化。

圖2 人力資源效能指標體系

（三）中糧集團人力資源效能提升的主要舉措

為了落實人力資源效能提升的18個重點指標，人力資源部提出了以下人力資源重點工作：

1.加強系統(tǒng)一體化水平，提升人力資源服務效率。為集中資源、加強協同、共享經驗，增強人力資源系統(tǒng)的工作合力，一是梳理集團人力資源制度和管控模式，進一步規(guī)劃集團人力資源政策整體框架；二是推動各經營單位人力資源部門，按照統(tǒng)一的人力資源效能路徑圖，制定提升人力效能的工作計劃；三是梳理集團和一級經營單位機構編制，出臺人員編制管理指導意見。

2.抓好縱向和橫向通道建設，不斷提升組織活力。為提升組織活力，建設有利于人員縱向發(fā)展和橫向流動機制。具體來說，一是要建立真正體現市場價值導向的經理人職級序列，把價值高、貢獻大的崗位放到更高的重要位置上，有效引導優(yōu)秀的人才流動到公司真正需要的、能夠推動公司進步的崗位上；二是建立研發(fā)、營銷、技能、專業(yè)人才的發(fā)展通道，讓每個人都能找到自己的位置和發(fā)展方向，促進組織和個人的協同發(fā)展；三是繼續(xù)推進人才發(fā)展會議制度，促進經理人輪崗，建立后備梯隊。

3.制訂人力資源規(guī)劃，提升人員需求預測的前瞻性。為了保證充足的、適應業(yè)務需要的、合理的人員總量和結構，人力資源部將前瞻性地制定人員數量和質量規(guī)劃，通過建立人員的外部招聘方案，增強對人員招聘的計劃性；通過實施內部人才培養(yǎng)計劃（例如人才工程），加大研發(fā)人才和經理人的培養(yǎng)力度，增強人力資源服務業(yè)務發(fā)展的能力。

4.抓好人才培訓，切實提升人員的專業(yè)性。重點抓兩項工作提升人員的專業(yè)性水平，一是組織不同層次的團隊學習會，以工作中的實際問題為中心學習研討，提出解決方案；二是實施藍皮書計劃，將集團的基礎理論、知識流程以及基本模板總結提煉，形成自己的藍皮書并實施相應的培訓。

5.抓好招聘創(chuàng)新，為組織不斷輸送高績效人才。為了提升人員招聘有效性，集團人力資源部將甄選工作向招聘前端和后端同時延伸。一是實施“優(yōu)糧生”暑期實習計劃，以來自好學校、好專業(yè)的優(yōu)秀實習生為目標，在精心選拔的基礎上，采用崗位體驗、團隊研討、專業(yè)培訓、導師制等方式進行培養(yǎng)，增強學員對中糧的認同和融入，為集團儲備各類優(yōu)秀人才；二是大力實施管理培訓生計劃，為輸送更加成熟的合格人才，在研發(fā)、生產等序列崗位招聘高潛力的青年員工，通過制定綜合性培養(yǎng)方案，實施跨部門和業(yè)務的基層輪崗、一對一輔導等方式，加速青年人才的發(fā)展，為業(yè)務部門輸送高素質的成熟人才。

6.加強市場化的考核激勵，促進人力資本產出最大化。在業(yè)績考核方面，全面與競爭對手對標，不斷擴大對標考核的范圍。按照建立行業(yè)領導地位的要求，確定激勵目標、創(chuàng)新激勵方式、豐富激勵措施。通過市場化的考核激勵，推動各級經營管理團隊不斷挑戰(zhàn)新的目標，超越對手，實現人力資本產出最大化。

五、結論

對人力資源效能的評價指標體系研究，是企業(yè)提升管理科學性的現實需要，有重要的理論價值。本文提出的基于人力資源效能計分卡的評價指標研究，有效地克服了傳統(tǒng)效能評價的滯后性、偏重短期目標以及忽視人力資源軟功能等缺陷，實現了定量與定性的平衡、長期目標與短期目標的平衡、結果與過程的平衡，不僅能夠提升企業(yè)人力資源實踐的系統(tǒng)效能觀，也為人力資源戰(zhàn)略的落地提供了路徑選擇的可能。人力資源效能計分卡已有相關企業(yè)進行了實踐和應用，但其有效性與可行性需要得到更多企業(yè)實踐的支持和反饋，從而不斷修正、完善該模型。

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