基于企業(yè)文化層面的平衡計分卡應用

□（上海大學管理學院 上海200444）

一、平衡計分卡的推廣及在中國企業(yè)實施中遇到的問題

1992年羅伯特·卡普蘭教授與復興方案公司總裁戴維·諾頓將平衡計分卡作為一種績效衡量工具推廣開來，并在過去多年的研究中，將平衡計卡分從最初360度全方位的績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略實施強有力的系統(tǒng)分析工具。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略層面與運營層面的黏合劑，能夠?qū)⒔?jīng)營活動與戰(zhàn)略目標動態(tài)地連接起來。

平衡計分卡作為一種重要的管理理念，帶來了企業(yè)管理領域的一種革命。經(jīng)營者逐漸意識到，只將關注點放在代表企業(yè)過去狀況的財務數(shù)字上的方法，往往會使企業(yè)在成長過程中失去方向性，企業(yè)管理中融入平衡計分卡理念是使企業(yè)在戰(zhàn)略層面上得到發(fā)展的必要條件。

在我國，寶鋼、華潤、青島啤酒、中國石化和中國光大銀行等國內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)通過成功實施平衡計分卡取得了突破性業(yè)績，但我們也清醒地認識到，平衡計分卡在我國本土化應用中遭遇到大量的“水土不服”的情況。據(jù)報道，只有不到30%的中國企業(yè)在探索運用平衡計分卡過程中獲得成功，究其原因主要是高管人員的盲目推崇心態(tài)，引進時照搬理論，實施時未能明確組織戰(zhàn)略重點，最后僅僅成為員工績效考核工具；沒有認識到平衡計分卡管理理念的內(nèi)涵，忽略了結合企業(yè)的實際情況進行運作，達不到預期實施效果也是必然的結果。

二、忽略企業(yè)文化因素是平衡計分卡得不到有效實施的原因

平衡計分卡是在西方國家企業(yè)文化背景中提出并推廣開來的，天然具有西方國家企業(yè)文化的特征。那么我國在實施平衡計分卡過程中，就應該考慮到東西方文化的巨大差異。

（一）本土化引入平衡計分卡時忽略了企業(yè)文化因素

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在推動力，“塑造文化”應在平衡計分卡學習與成長層面體現(xiàn)出來，它是一系列成果類指標的驅(qū)動因素，而企業(yè)員工在經(jīng)營過程中的行為準則、思維方式和價值觀念，都會在潛移默化中受到企業(yè)文化因素的影響，因此，企業(yè)文化能夠間接但深刻地影響平衡計分卡的實施效果。然而，許多企業(yè)管理者對平衡計分卡內(nèi)涵認識不夠，在實踐應用中也僅簡單的把它分配給某個部門來牽頭推動實施，未能從整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度出發(fā)，也就無法從整體上意識到企業(yè)文化因素對平衡計分卡應用的重要性。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標制定時忽略企業(yè)文化因素

企業(yè)文化不僅在平衡計分卡的實施過程中發(fā)揮作用，實際上在平衡計分卡實施的源頭階段——戰(zhàn)略目標制定時也發(fā)揮作用。平衡計分卡的評價指標設計根源于組織的戰(zhàn)略目標，是將其在平衡計分卡四個維度內(nèi)分解得來的，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定實施是為了解決現(xiàn)有資源與企業(yè)愿景的不相稱性，企業(yè)愿景作為企業(yè)文化的重要組成部分，勾畫了企業(yè)未來發(fā)展的大方向。歸根結底來說，企業(yè)文化影響企業(yè)愿景，企業(yè)愿景影響企業(yè)戰(zhàn)略制定，企業(yè)戰(zhàn)略目標制定影響企業(yè)平衡計分卡指標設計，進而影響平衡計分卡的實施效果，因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標制定時不可以忽略企業(yè)文化因素的影響。

（三）企業(yè)文化沒有貫穿于平衡計分卡實施的全過程

企業(yè)引入平衡計分卡，目的是在企業(yè)內(nèi)部建立一個以客戶為導向的，能夠進行敏捷溝通的持續(xù)改進系統(tǒng)。平衡計分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，能夠解決將具有高度復雜性的戰(zhàn)略目標與實際運作聯(lián)系起來的問題。如果沒有將企業(yè)文化貫穿在平衡計分卡實施過程中，員工就無法通過共通的語言進行溝通，無法將企業(yè)經(jīng)營狀況實時反饋，也就無法通過它的“軟約束”來實時改進不符合組織目標的行為，使之成為員工行為準則的一把標尺來保持組織行為與目標的一致性。

三、平衡計分卡的成功實施應用需要融入企業(yè)文化因素

平衡計分卡作為戰(zhàn)略系統(tǒng)分析工具，倡導“無法衡量，就無法管理”，將企業(yè)文化因素融合到企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施的全過程中，在企業(yè)文化的牽引下實施，將企業(yè)愿景變?yōu)槿w員工共同的愿景。企業(yè)文化作為組織內(nèi)部溝通的語言，能夠使戰(zhàn)略目標更加容易傳遞、接受、認同，進而影響員工行為，使得企業(yè)行為符合企業(yè)文化要求，并通過文化強化、保持有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的行為，達到企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)行為的統(tǒng)一。

中國企業(yè)要想成功實施平衡計分卡，必須將自身的企業(yè)文化融入其中，而平衡計分卡的四個維度（學習與成長、內(nèi)部流程、客戶、財務）與企業(yè)文化四個層次（精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化）之間具有某種天然的聯(lián)結，使得在實施過程中可以緊密結合起來，理由如下：

第一，目標具有一致性，都是為了提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，創(chuàng)造更大的價值。作為一個以盈利為目的組織，經(jīng)營過程中沉淀形成的文化必然也是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務的，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績正相關，而平衡計分卡提出的初衷也是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標得到有效的執(zhí)行。

第二，都是以客戶為導向。企業(yè)要想實現(xiàn)從“紅?！弊呦颉八{海”，必須以客戶需求為中心。新經(jīng)濟時代，企業(yè)文化也是一種生產(chǎn)力，優(yōu)秀的企業(yè)文化提倡優(yōu)質(zhì)服務來吸引客戶是創(chuàng)造市場的關鍵，而平衡計分卡通過客戶的角度來看待企業(yè)經(jīng)營效率和效果，可以迅速的應對外部環(huán)境的變化，開拓“藍?！?。

第三，優(yōu)化組織內(nèi)部流程管理。平衡計分卡在設計企業(yè)內(nèi)部流程維度指標時，也就是尋找出可以顯著提高客戶滿意度，同時對完成企業(yè)財務目標至關重要的業(yè)務程序。為實現(xiàn)企業(yè)長期的成長目標，不斷的優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，提高創(chuàng)新能力，滿足當前或潛在客戶需求。但任何流程的優(yōu)化或新流程推廣都需要相應的制度進行強化并使之定格，此時企業(yè)文化的作用就顯現(xiàn)出來，優(yōu)秀的企業(yè)文化更加容易接受變革更新。

第四，都注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)文化得到認同后就可以產(chǎn)生強大的凝聚力和向心力，煥發(fā)組織員工的創(chuàng)新能力，實現(xiàn)自身成長的同時伴隨企業(yè)價值增長。平衡計分卡的學習與成長維度使得企業(yè)保持戰(zhàn)略柔性，有效地為實現(xiàn)企業(yè)文化的這些功能服務，保證企業(yè)可以吸引并留住高素質(zhì)的員工，從而實現(xiàn)持續(xù)高效發(fā)展。

四、基于企業(yè)文化層面的平衡計分卡實現(xiàn)過程

我國企業(yè)在引入平衡計分卡時，必須考慮到我國企業(yè)制度環(huán)境和企業(yè)實際經(jīng)營過程中形成的特有的文化背景。企業(yè)文化作為平衡計分卡在實施過程中的一種共通語言，對平衡計分卡的成功實施具有支撐的作用，同時企業(yè)文化四個層次與平衡計分卡四個維度間融合也具有“先天的”可行性。企業(yè)文化不僅始終為實現(xiàn)最終盈利目標服務，而且也著眼于未來增長所必須的資源獲取和能力的培育，因此，需要持續(xù)對企業(yè)文化進行科學的引導與管理，愿景和價值觀是企業(yè)文化最為核心的兩個方面，成功企業(yè)的員工行為都在不經(jīng)意間圍繞著這兩個方面展開的。

將企業(yè)所推崇的、達成共識的價值觀潛移默化為組織中每個人所崇尚的價值觀，使得企業(yè)上下圍繞價值創(chuàng)造因素——價值驅(qū)動因素開展工作。那么評價融入企業(yè)文化因素后的平衡計分卡實施效果就從四個維度出發(fā)，從評價指標分類的角度來說，包括結果類指標和驅(qū)動性指標、財務指標和非財務指標、內(nèi)部指標和外部指標，其中，結果類指標屬于“滯后指標”，它告訴人們已經(jīng)產(chǎn)生了什么結果，驅(qū)動類指標屬于“前置指標”，它揭示了影響企業(yè)績效、實現(xiàn)企業(yè)愿景的關鍵領域進展。

企業(yè)文化是一項具有競爭力的資本，將企業(yè)文化因素融入到平衡計分卡中，其主要的目的是突出企業(yè)文化在實施平衡計分卡中的重要性，使得企業(yè)的管理者在實施過程中考慮到企業(yè)文化因素，通過對企業(yè)文化牽引性的管理，將平衡計分卡的應用上升到企業(yè)文化層面上。

但在平衡計分卡評價指標設定的過程中，我們需要注意幾個方面：首先，不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，面臨不同的競爭環(huán)境，不同的愿景必然匹配不同的戰(zhàn)略，因此，融入企業(yè)文化因素后的平衡計分卡指標設計一定要符合企業(yè)的具體情況，不存在一套萬能的指標體系。其次，對考核指標設立相應的目標值。設立目標值時，要以合理的歷史數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，充分考慮現(xiàn)階段企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標，綜合企業(yè)實際情況。最后，必須把這些目標逐層分解、將目標任務分配到各個部門和每一位員工，并分別設定部門和每一位員工的考核指標。當然，不同的行業(yè)、部門及企業(yè)不同的生命周期，指標的設計會有所不同，并且當戰(zhàn)略目標或組織結構發(fā)生變更時，也需要進行相應的調(diào)整。

五、結束語

推動企業(yè)文化和平衡計分卡的融合，有助于管理者在實施平衡計分卡過程中，充分重視企業(yè)文化這一至關重要的驅(qū)動因素。如何充分發(fā)揮企業(yè)文化價值觀引導作用和平衡計分卡戰(zhàn)略傳導作用，進而將兩者有機高效的結合起來，將是我們需要深入探索和研究的方向。