雷士照明CEO吳長江：“共贏”文化是核心競爭力

《支點(diǎn)》記者 羅樂

股權(quán)不一定能換來員工的忠誠度，禮尚往來不一定能維持經(jīng)銷商的積極性。吳長江的管理秘密，都在他的“雷士文化”里。

過去的一年多時(shí)間內(nèi)，吳長江過得并不舒坦——作為雷士照明的創(chuàng)始人，吳長江被“請(qǐng)”出了董事會(huì)。

但雷士少了吳長江，出現(xiàn)了不適應(yīng)現(xiàn)象：高層被挖墻腳，經(jīng)銷商自立門戶，甚至出現(xiàn)了工廠罷工。

今年1月，吳長江重返雷士，正式接任CEO一職。6月，重返雷士董事會(huì)。“雷士風(fēng)波”就此平息，公司也逐漸轉(zhuǎn)入正軌。

被冠以“江湖義氣盛”標(biāo)簽的吳長江，是如何把他的經(jīng)銷商緊緊團(tuán)結(jié)在一起，把他的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起的？

本刊記者專訪吳長江，為讀者解碼其管理之道。

《支點(diǎn)》：雷士照明的核心競爭力是什么？

吳長江： 雷士通過短短十多年擁有現(xiàn)在的行業(yè)地位，其實(shí)是很簡單的兩個(gè)概念：創(chuàng)新和文化。在企業(yè)發(fā)展中，創(chuàng)新的過程也是探索的過程，這一過程在開始往往不易推動(dòng)，但雷士敢做，這也是穩(wěn)固雷士行業(yè)地位的重要手段。

人才是企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)者，留住人才，就必須有氛圍、有環(huán)境、有文化?！袄资课幕笔抢资康暮诵母偁幜?，雖然雷士從去年以來風(fēng)波頻頻，管理團(tuán)隊(duì)幾經(jīng)變動(dòng)，但可以看到，大部分團(tuán)隊(duì)成員仍固守在自己的崗位上。在我的管理團(tuán)隊(duì)里面，有很多百萬、千萬富翁，自雷士上市以來，他們都可以通過套現(xiàn)謀利，但這種在許多中國企業(yè)發(fā)生的現(xiàn)象，雷士目前還沒有。

在開放競爭的時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)文化能留住人。雷士走到今天，大家說雷士的營銷好、渠道好、管理好，這些都是表面。“共贏”文化才是雷士的核心競爭力，是雷士做得最好的地方。

《支點(diǎn)》：能夠具體解讀一下“共贏”的概念嗎？

吳長江：我們對(duì)自己的員工、股東、客戶，包括上游企業(yè)以及供應(yīng)商，都堅(jiān)持一個(gè)理念，那就是“共贏”——大家要一起發(fā)展，一起賺錢。

這是雷士一直打造的“家族文化”，此“家族”非彼家族——只要是雷士人，我們就是一家，就要互相信任、互相支持、互相幫助?；谶@種“家族文化”，我們才能夠走到現(xiàn)在。其實(shí)，我不是管理出身，學(xué)管理也是半路出家、邊干邊學(xué)。但有一點(diǎn)很明確，文化管理是最好的管理。

《支點(diǎn)》：在管理公司具體事務(wù)時(shí)，您是如何協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的？

吳長江：對(duì)雷士而言，兩方面很重要，一個(gè)是員工，一個(gè)是經(jīng)銷商，他們是構(gòu)成公司發(fā)展的基礎(chǔ)。

關(guān)于員工的激勵(lì)，雷士有大膽創(chuàng)新，就是我給員工提一個(gè)好的指標(biāo)，如果他完成了，我就會(huì)給予非常豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。

打個(gè)比方，對(duì)于一個(gè)公司而言，能夠達(dá)到每年30%的增長，大家就覺得這是一家好公司，一家優(yōu)秀的公司。那么，如果他能實(shí)現(xiàn)每年50%的增長、80%的增長，公司管理者應(yīng)怎樣獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)？這就顯而易見了。我的觀念就是，如果目標(biāo)定在30%～50%的年增長率，那么，團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)超出目標(biāo)的增長效益，就會(huì)和他們一起分享。

企業(yè)界有這樣的觀點(diǎn)，只有用股權(quán)才能夠很好控制公司管理層。實(shí)際上，好的文化比股權(quán)管理更有用。

企業(yè)家可以反問一句，公司的研發(fā)老總、財(cái)務(wù)老總、人力資源老總，和你是什么關(guān)系？你把他們當(dāng)成你的什么人？這些部門的老總，如果離職，就會(huì)讓企業(yè)變得一團(tuán)糟，只有企業(yè)管理者把他們當(dāng)成自己的親人、朋友，支持他、幫助他，給他傳遞新理念、新愿景，讓他認(rèn)可你，他們自然就會(huì)支持你，這不是單純的股權(quán)關(guān)系就可以做到的。

《支點(diǎn)》：都說雷士以渠道稱王，在對(duì)經(jīng)銷商的管理中，您有什么特別之處？

吳長江：對(duì)經(jīng)銷商，我一直把他們當(dāng)成自己的員工來管理。很多人奇怪，經(jīng)銷商是你的業(yè)務(wù)伙伴，你怎么管理他？就雷士而言，雷士的運(yùn)營中心實(shí)際上是一個(gè)分公司，而這些分公司的管理者，我很樂意讓經(jīng)銷商擔(dān)任——我相信我的員工，為什么不相信我的經(jīng)銷商？我的經(jīng)銷商有業(yè)務(wù)關(guān)系，在當(dāng)?shù)赜泻芏噘Y源，不會(huì)說不干就走。只要經(jīng)銷商有實(shí)力，我就可以讓他管理這個(gè)市場。

雷士是上市公司，而且財(cái)務(wù)現(xiàn)狀很好，銀行貸款比較容易，但我的經(jīng)銷商貸不了款，怎么辦？雷士借鑒了銀行信用卡管理模式，向經(jīng)銷商提供信用額度，并規(guī)定償還期限，在一定范圍內(nèi)為經(jīng)銷商提供幫助。2008年金融危機(jī)時(shí)，雷士用了數(shù)億元資金支持這些經(jīng)銷商。公司按照經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況制定方案，多的借幾千萬元，少的也有千萬元左右。事實(shí)表明，他們?cè)诿吭?0日前都能及時(shí)還款。

雷士照明CEO吳長江

《支點(diǎn)》：企業(yè)對(duì)內(nèi)提管理，對(duì)外提品牌。在照明行業(yè)中，雷士是如何快速成長為領(lǐng)軍品牌的？

吳長江：現(xiàn)在，照明行業(yè)競爭很激烈，因?yàn)樾袠I(yè)門檻低。但門檻低不代表競爭對(duì)手弱，國際上有飛利浦、GE、松下等巨頭，而國內(nèi)也有 TCL、海爾、美的、比亞迪、富士康等大企業(yè)進(jìn)入。

近兩年，許多行業(yè)都在感嘆生意難做，競爭加劇，毛利趨低。在我看來，這是商業(yè)發(fā)展的規(guī)律，沒什么大不了的。過去的市場是需求大于供給，你做什么都能賺錢，而現(xiàn)在的情況大不相同。所以，我們要不斷試驗(yàn)，不能停留在過去的環(huán)境中。實(shí)際上，雷士照明在創(chuàng)業(yè)初期底子很薄，但公司為何在短短10余年里就可以做到行業(yè)老大？就是因?yàn)槲覀儾粩嘣谠囼?yàn)。

當(dāng)其他企業(yè)沒有品牌意識(shí)時(shí)，雷士照明就開始倡導(dǎo)品牌經(jīng)營的理念。企業(yè)做品牌就像做人一樣，不光做服務(wù)，做質(zhì)量，還要做理念。企業(yè)做品牌的基礎(chǔ)是核心產(chǎn)品，雷士一直在堅(jiān)持。

公司產(chǎn)品剛進(jìn)入市場時(shí)，品種單一，主要以商業(yè)照明為主，當(dāng)時(shí)我就想，可不可以給消費(fèi)者提供一攬子解決方案，延伸產(chǎn)品的觸角？在這種理念的指引下，雷士成為照明行業(yè)第一家引入超市營銷模式的企業(yè)。到后來，還想到了如何為客戶提供附加值服務(wù)，比如根據(jù)客戶需求進(jìn)行燈光照明設(shè)計(jì)等。