邁向服務時代 客戶體驗管理的路徑與挑戰(zhàn)

史雁軍

一、 一個體驗的案例8月的8個電話

前一陣子，我的手機連續(xù)接到來自同一個號碼打來的電話。在剛剛過去的八月份，這個號碼一直在執(zhí)著地撥打我的手機，有時上午，有時中午，有時下午，有時晚上，有時周末的時間，每隔幾天總有那么一兩次。

我的工作日程排得很滿，不是每個電話都能接得到，有時開會掛斷，有時培訓無法接聽。這個電話總是執(zhí)著地打來。

在周六的晚上，一家人正在討論第二天孩子開學的準備，這個電話號碼又打來了，我知道要是不接，這個號碼仍會持續(xù)不斷地打來，我無奈地接聽了這個電話。

一位聽起來受過一些訓練的電話銷售人員講明了她來電的目的。果不其然，是我使用的一家信用卡公司推銷什么保險產品的電話。我并不關心什么保險，更不希望接到推銷，她說要是不感興趣，就不會再給我打電話了。當我問她為什么要連續(xù)打擾我這么長時間，她說她這個月里只給我打了8個電話。

8個電話！我的印象是接到了十幾個電話。也許是她的主管要求她們不要放棄每一個電話號碼，也許是她的主管告訴她們要堅持不懈地抓住每一次可能的機會，這些都可以理解是銷售的本分。

本能的憤怒，我撥打了這家信用卡中心的客戶服務熱線表達了不滿。

這是一次令人不悅的體驗。

這家信用卡中心在業(yè)內以服務領先而著稱，一度是許多同行學習服務的好榜樣。

我喜歡這家信用卡中心的產品，也是一個穩(wěn)定的信用卡用戶。即使多次受到電話推銷的打擾，我還是認為這家信用卡中心的產品和基礎服務是不錯的。

我歡迎任何介紹這家信用卡中心的產品和服務有關的信息，但是拒絕利用信息進行其他公司的產品推銷的行為。即使投訴時，我也在表達這樣的觀點。

作為顧客真正關心的是：不要打擾我。

二、體驗管理的思考

你是否也有許多類似的經歷？你是否也奇怪為什么一家基礎服務不錯的企業(yè)，同時做著讓顧客討厭的事情？

這些問題不是由那些電話銷售代表造成的。她們訓練有素，只是被動的執(zhí)行者。

問題出在哪里呢？

問題的根源出在這家信用卡中心的管理上，是體驗管理的整體性缺失。

我清楚地知道，要是不花費些周折去投訴，根本沒有人會關心你的感受，那些推銷各類產品的電話仍會像潮水一樣持續(xù)不斷地打來。當客戶成為被鎖定的目標時，可選擇的余地并不多。

這家機構的日常運營效率也許很高，每一個人員職責清晰、分工明確，服務人員提供服務，營銷人員進行策劃，電話銷售人員執(zhí)行電話推銷，看似各司其職，客戶在這樣一個高速運轉的金融機構面前，顯得無力和無助。同樣無助的還有信用卡中心里成千上萬的一線員工，他們天天面臨著處理同樣的事情，應對不同的顧客重復著同樣的問題。他們就像是在高效運轉的流水線上的工人，嚴格按照規(guī)定的要求和程序來操作，把每一個事件視為孤立的事件來處理，麻木并習慣著。

雖然如此，作為機構總是認為向顧客道歉很有損面子，事實上沒有顧客會在意機構的道歉。顧客真正關心的是這家機構面對問題的態(tài)度，是否真正直面問題、是否勇于承諾，并且能夠做到不再打擾顧客。

當然，并不是每一家機構都敢于向客戶承諾不會再打電話進行后續(xù)推銷。對于一個渠道眾多、職能龐雜、客群廣泛的金融機構來說，真正做到這一點并不容易。

能夠做到這一點，至少意味著以下三個方面的努力：

1）這家機構愿意努力做到讓客戶滿意。一些機構連正式的承諾都不愿意做，程序式的道歉也只是掛在口中的話述而已。

2）認識到實現(xiàn)統(tǒng)一的營銷策略管控的重要性。沒有統(tǒng)一的營銷策略控制，顧客仍然可能會被不同主題和方式的營銷所覆蓋。

3）會努力實現(xiàn)統(tǒng)一的客戶信息應用管控。在機構內部形成統(tǒng)一設計的業(yè)務規(guī)則、信息提取機制、渠道接觸管控措施等等都是實現(xiàn)這一點的重要基礎。

按照客戶體驗專家貝恩德·施密特（Bernd Schmitt）的觀點，客戶體驗管理是一個戰(zhàn)略性管理客戶與企業(yè)之間所有關系的過程。從這個意義上講，體驗需要在超越產品和服務的層面上實施管理。

對于一家商業(yè)機構來說，體驗管理至少包括以下四個層面的工作：

1）策略層面。是否將客戶的體驗真正上升到決策層關心的關鍵問題，并從戰(zhàn)略層面的高度落實管理。決策管理層是否將客戶體驗視為贏得客戶的關鍵，是否能夠聽到客戶的聲音，并親自帶頭采取行動。如果僅僅沉浸在客戶滿意度調查這樣的外部觀測指標里，那還處在非常初級的階段。

2）管控層面。是否設立了專門的組織或團隊來設計和管理客戶的體驗，落實體驗的策略，測量體驗的表現(xiàn)，推動體驗的改進。如果服務管理仍然停留在對投訴的管理上，那還只是被動地等待問題發(fā)生，服務還處在從屬的地位，服務導向只是一句空話。

3）執(zhí)行層面。是否建立了客戶體驗的標準，在流程設計中引入了體驗的元素，積極地推動體驗項目運作，投資和應用適合的技術來提升客戶體驗。如果企業(yè)的執(zhí)行還只是關注運營的效率而非客戶的便利，龐大的企業(yè)運營機器會將客戶體驗碾得粉碎。

4）文化層面。是否形成了客戶體驗的方針并對體驗表現(xiàn)向客戶進行承諾？所有層級的員工是否都經過了系統(tǒng)的訓練，知道為了客戶的體驗應該做什么、不應該做什么。如果員工只是各盡其職而沒有得到適當?shù)氖跈?，那么客戶面對著的仍然只是一個只以盈利為目的的冷冰冰的商業(yè)機構。

三、 體驗管理的挑戰(zhàn)

體驗推動的變革正在對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經營模式和競爭思維帶來巨大的影響，對客戶體驗的關注是企業(yè)邁向服務轉型的關鍵驅動力。

考慮到上面講到的客戶體驗管理涉及的四個層次，向客戶傳遞良好的客戶體驗并不是一件容易的事。企業(yè)在推進客戶體驗管理時會面臨著來自企業(yè)外部和內部的各種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)受戰(zhàn)略、業(yè)務、運營、技術和客戶等多方面因素的影響。

體驗管理面臨的外部挑戰(zhàn)

客戶體驗并不只是受到企業(yè)與客戶之間關系的影響。企業(yè)并非孤立存在，影響客戶體驗的外部因素有許多。企業(yè)在客戶體驗決策上面臨的外部挑戰(zhàn)主要來自于客戶需求變化的挑戰(zhàn)、技術創(chuàng)新的挑戰(zhàn)、行業(yè)監(jiān)管的挑戰(zhàn)和競爭的挑戰(zhàn)這四個方面。

客戶需求變化的挑戰(zhàn)

有著行業(yè)壟斷或領先地位的企業(yè)常常目中無人，這類企業(yè)以前大多只在行業(yè)內思考怎么做，并不關注客戶，認為能夠保持行業(yè)市場地位就足夠了。

隨著客戶變得越來越有經驗，客戶享受著來自多個行業(yè)提供的服務，客戶很自然地會拿這家企業(yè)與其他行業(yè)的領先企業(yè)相比，要求企業(yè)能夠提供跨行業(yè)比較的優(yōu)質服務。在跨行業(yè)服務升級比較的背景下，企業(yè)面臨著與其他行業(yè)的標桿企業(yè)進行體驗比較的壓力，必須開始思考如何貼近和滿足客戶的需求。如果仍然固步自封地進行小改進，換來的可能是客戶的噓聲。

技術創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

技術進步對于客戶體驗的影響越來越直接。日新月異的新技術應用也是企業(yè)推進客戶體驗管理面臨的挑戰(zhàn)。

技術創(chuàng)新主要在兩個方面對于客戶體驗管理產生影響。

第一方面是改變了客戶的行為。技術應用改變了客戶行為，使用了新技術的客戶無法再適應以前的服務方式。比如以蘋果手機為代表的移動互聯(lián)網技術應用，徹底改變了許多客戶獲取資訊的方式。

另一方面是技術創(chuàng)新了服務方式。企業(yè)應用新技術創(chuàng)新原先的服務模式和客戶接觸，改變了原有的客戶服務模式，讓客戶享受到與眾不同的創(chuàng)新體驗。比如微信服務的應用，讓客戶更便利地享受保險公司提供的移動互聯(lián)網服務。

行業(yè)監(jiān)管的挑戰(zhàn)

行業(yè)監(jiān)管機構一直在加強對違規(guī)行為的監(jiān)管力度。監(jiān)管機構通過行業(yè)自律和加大處罰來約束各種違規(guī)操作可能帶來的傷害客戶體驗的行為，來提升行業(yè)的自律性和規(guī)范性。

另一方面，行業(yè)監(jiān)管機構也是行業(yè)服務標準的推動者。監(jiān)管機構通過正向引導的方式推動行業(yè)規(guī)范和服務標準的建設，促進行業(yè)內的企業(yè)和機構走向標準化、規(guī)范化和精細化，推動行業(yè)整體服務水平的提升。

銀監(jiān)會和保監(jiān)會針對消費者反應強烈的電話營銷騷擾問題下發(fā)過多個管理辦法和指導意見，約束銀行和保險機構以更加規(guī)范的方式來接觸客戶，避免行業(yè)的過度競爭和惡意營銷對消費者利益的傷害。

歐美十幾年前就在監(jiān)管機構和行業(yè)協(xié)會的推動下建立了DCL（Dont Call List，禁止呼叫名單）機制，對于違規(guī)企業(yè)的行為給予嚴厲的處罰。國內也多次探討過關于DCL建設的問題，類似DCL這樣的監(jiān)管規(guī)范和處罰辦法如果出臺實施，8個電話這樣的事情就會很少發(fā)生。

競爭的挑戰(zhàn)

隨著客戶行為的變化和技術進步的影響，競爭的范圍已經越來越廣，超越了原有的行業(yè)界限，革命性的跨界競爭變得越來普遍。正如亞馬遜的電子書體驗動了傳統(tǒng)出版業(yè)的奶酪那樣，許多企業(yè)不得不重新思考未來的競爭格局會如何變化的深遠命題。

以信用卡為例，近幾年移動支付的興起對于信用卡行業(yè)的沖擊和影響意義非常深遠?；ヂ?lián)網服務思維影響了數(shù)以億計的消費者，信用卡機構的競爭環(huán)境已經大不相同，線上與線下，移動支付與互聯(lián)網支付的興起使得競爭的邊界極大地擴大了。只關注使用體驗的客戶并不關心那些變得越來越模糊的行業(yè)邊界，以前信用卡企業(yè)只是跟十幾家具有信用卡資質的銀行金融機構競爭，現(xiàn)在面臨著是數(shù)以百計千計的以支付寶為代表的新興支付企業(yè)。

體驗管理面臨的內部挑戰(zhàn)

作為一個盈利性商業(yè)經營實體，企業(yè)通過向客戶傳遞產品和服務價值的方式來贏得市場和利潤。即使是公共服務機構和非盈利機構，良好的體驗管理也是贏得口碑和美譽至關重要的因素。

企業(yè)在客戶體驗管理上面臨的內部挑戰(zhàn)主要來自以下幾個方面，分別是客戶挑戰(zhàn)、管理挑戰(zhàn)、業(yè)務挑戰(zhàn)、渠道挑戰(zhàn)、運營挑戰(zhàn)、技術挑戰(zhàn)。

客戶挑戰(zhàn)

客戶的挑戰(zhàn)主要來自于客戶日益增長的體驗需求與企業(yè)有限的服務資源能力之間的矛盾。

企業(yè)的客戶并非孤立的存在，他們會不斷提出更多的產品需求和更高的服務要求，期望企業(yè)能夠像其他領先者能夠做到的那樣，向顧客提供卓越的體驗。

越是企業(yè)的優(yōu)質客戶，給企業(yè)的貢獻越大，需求也越復雜，在體驗上的要求也越苛刻。企業(yè)為了取悅和贏得這些最好的客戶，往往需要采取各種方式來滿足這些客戶提出的越來越挑剔的需求。否則，客戶很有可能轉身而去，轉向那些能夠滿足他們需求的企業(yè)。

管理挑戰(zhàn)

大型企業(yè)盡管制定了要向客戶傳遞最終客戶體驗的戰(zhàn)略目標和愿景，但是由于不能將定義了角色、績效、流程的路徑框架與跟蹤衡量客戶體驗的KPI整合在一起，最終這些策略并沒有真正執(zhí)行。

一些企業(yè)提出了非常美好的服務理念和品牌承諾，但是在落實到真正提供服務的每一個一線員工和客戶接觸點上時，其中的差距可能還很大。多數(shù)企業(yè)“以客戶為中心”的行動并沒有真正落實，只是將這樣的口號寫在了報告里，或是變成了設計精美的海報掛在了墻上。

體驗由一線人員通過客戶接觸點傳遞。在成本領先的管理導向驅使下，企業(yè)常常會外包大量從事一線客戶接觸的職能，在一些金融、通信等依賴與客戶進行高互動的服務型企業(yè)里，由第三方派遣人員向客戶提供服務的例子屢見不鮮。企業(yè)如何確保那些承受著高強度的服務壓力、拿著并不高的薪水、又缺乏企業(yè)認同感和歸屬感的第三方人員，能夠向客戶傳遞優(yōu)質的體驗？

業(yè)務協(xié)同的挑戰(zhàn)

在產品導向的企業(yè)里，產品線是企業(yè)的利潤單元，產品線往往主導著企業(yè)的業(yè)務運作，擁有著業(yè)務資源的控制力和影響力，在向服務導向轉型時，面臨著業(yè)務資源在產品線和服務渠道間進行合理配置的挑戰(zhàn)。

在那些產品主導的企業(yè)里，經常會面臨產品線之間在客戶利益上沖突。各個業(yè)務產品線為了保持主導權，往往會分別發(fā)起面向客戶的調研項目，而很少形成以客戶為中心的統(tǒng)一調研機制。

當客戶提出一攬子產品或服務需求時，在產品線之間形成客戶為中心的協(xié)同和妥協(xié)并不是一件容易的事。企業(yè)往往會分別考核每個產品線的盈利性，產品線間常常為了各自的利益而面臨著協(xié)同挑戰(zhàn)，誰也不愿意犧牲自己的利益來給客戶讓利，如何向客戶提供優(yōu)惠就成了一個需要內部討論的問題。

渠道協(xié)同的挑戰(zhàn)

企業(yè)在沒有建立客戶體驗的管理機制的情況下常常無法形成跨渠道的協(xié)同，渠道間為了客戶利益往往都只做對自己有利的事，由此帶來的渠道沖突幾乎無法避免。

為了適應客戶行為的變化和互聯(lián)網服務需求，企業(yè)自然而然成立了電子商務部門來向客戶提供新渠道的服務和銷售。但是在渠道間沖突的情況下，許多企業(yè)的電子商務部門不得不再設立服務于電子商務部門的呼叫中心來應對和支撐客戶在體驗網絡服務中遇到的業(yè)務支持、狀態(tài)查詢、訂單支付和后續(xù)服務問題。

運營挑戰(zhàn)

關注客戶滿意只是服務轉型的過程中最基礎的一步。一些企業(yè)在運營上往往會有這樣的誤區(qū)，以為建立起服務滿意度的評測機制就是以客戶為中心、就是關注客戶體驗了。

一些企業(yè)的客戶服務中心雖然承擔著處理投訴的職能，但是沒有多少人真正關心客戶投訴的聲音是什么，而更關心客戶服務中心有沒有及時地把投訴處理掉。

一些企業(yè)的客戶服務中心經常限于這樣的困境，一方面在考核客戶滿意度和服務水平，另一方面又在考核客戶服務中心的運營效率和人員利用率，同時嚴格限制著控制著成本費用和人員投入，這種效率型的運營仍然沿襲著產品導向時代的呼叫中心運營思維，使得邁向服務時代的步伐步履艱難。

技術挑戰(zhàn)

服務技術的應用從來都是對客戶體驗影響至關重要的元素。隨著多渠道接觸成為服務的主流，客戶期望在多渠道之間能夠享受到一致性的服務體驗。

在多渠道服務的格局下，企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在這樣那樣的不足：分散的系統(tǒng)、冗余的數(shù)據、缺乏整合的業(yè)務平臺、不夠靈活的知識管理、缺乏流程管理能力的支撐平臺、缺乏統(tǒng)一的客戶門戶、用戶界面不友好等等，這些技術問題對體驗的影響越來越突出。

企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在體驗管理的要求下，需要優(yōu)化改造的系統(tǒng)和整合的技術應用復雜度非常之高，甚至需要從體驗層面重新思考，通過規(guī)劃和設計新一代的技術平臺，才有可能徹底解決現(xiàn)有的技術對于客戶體驗的支撐問題。

四、 體驗管理的路徑

企業(yè)要想向客戶傳遞卓越的體驗，應該如何行動呢？

客戶體驗是一個戰(zhàn)略性的管理體系，并不是通過一兩個項目就可以實現(xiàn)，客戶體驗更像是一個持續(xù)改進的體系，需要由外而內地傾聽客戶的聲音，自上而下地進行體驗的設計，和持續(xù)改進的落實機制。

企業(yè)在推進客戶體驗管理的實施路徑包括這樣七個環(huán)節(jié)：

·傾聽客戶的聲音

·描繪體驗的藍圖

·建立體驗的團隊

·高層主動的參與

·量化體驗的管控

·營造體驗的文化

·共創(chuàng)服務的價值

傾聽客戶的聲音

企業(yè)不能只是通過客戶的投訴來推動改進，而應主動發(fā)起面向客戶的研究，關注和傾聽客戶在與企業(yè)接觸過程中的體驗和感知，主動征求客戶的意見和反饋，并且在企業(yè)內部與各層級員工分享客戶的聲音。

要想真正完整地聽到客戶的聲音，企業(yè)還需要統(tǒng)一管理客戶聲音的入口。企業(yè)發(fā)起的多種客戶調研應由統(tǒng)一的團隊進行規(guī)劃和設計，從而為決策層提供一個統(tǒng)一而全面的真相。具體的電話調研、網絡調查、神秘調查、問卷調查等，可以由多個不同的供應商執(zhí)行，但需要進行匯總分析。

描繪體驗的藍圖

停留在客戶滿意度測量的企業(yè)，對于客戶體驗的理解往往是零散的，停留在淺層次時點式客戶調研所反饋出來的分散的接觸點上。他們沒有深入研究客戶的接觸過程，并不知道該向客戶提供怎樣的體驗才能滿足客戶的期望。

為了打破對于客戶體驗割裂的關注，描繪統(tǒng)一的客戶體驗藍圖成為在企業(yè)內部建立起統(tǒng)一的客戶認知的關鍵行動。描繪體驗藍圖從客戶參與的高階流程開始，逐級分類地梳理客戶的體驗旅程，將企業(yè)內部各個業(yè)務單元與職能部門的運作按響應客戶需求的方式進行梳理，從而形成以客戶旅程為主線、以企業(yè)業(yè)務響應為支撐的體驗高階藍圖。

建立體驗的團隊

體驗管理并不是指定一兩個管理人員、通過管理的方式來推動改進就能見效的，一個具備體驗設計和管控職能的團隊是保障客戶體驗管理實施的基礎。

客戶體驗管理團隊的職能包括了以下一些內容：

·整合資源，落實體驗策略

·統(tǒng)籌研究、分析和分享客戶的聲音

·建立企業(yè)內部通用一致的體驗標準

·發(fā)起體驗藍圖和體驗流程的設計

·推動建立跨部門體驗運營的能力

·測量體驗的執(zhí)行，推動體驗改進

·組織體驗培訓，推動體驗文化建設

高層主動的參與

體驗的策略通常需要自上而下地落實，高層主動的參與是體驗策略落實不可或缺的驅動力。

高層對體驗的擁護不能僅僅停留在以客戶為中心的口號上，而是要真正地采取行動將客戶體驗與高層的管理績效指標結合起來，讓員工意識到高層在推進體驗管理上的動力和決心。

高層主動的參與包括將客戶體驗納入高層的關鍵管理績效要求、發(fā)起體驗方針的行動、主導體驗文化的宣導、主動承擔體驗藍圖的高階職責、推動建立跨職能的體驗規(guī)范、推動應用新的體驗技術等等。

量化體驗的管控

描繪出完善的體驗藍圖，如果缺乏了體驗的管控機制，并不能保證體驗藍圖的實施。企業(yè)需要在體驗的管控上主要做三個層面的工作。

·首先是建立起統(tǒng)一的客戶體驗標準，通過體驗標準的落實在公司內部形成跨業(yè)務線和渠道線的客戶體驗協(xié)同。

·其次是建立客戶體驗的測量機制。通過對客戶體驗的關鍵指標進行定期的持續(xù)測量，管控客戶體驗的表現(xiàn)水平，測量體驗表現(xiàn)與客戶期望和體驗標準之間的差距。

·然后是對測量結果進行分析并推動體驗改進措施的落實，從而形成體驗管控的質量改進環(huán)。

營造體驗的文化

體驗是每一個員工的職能。海底撈的體驗就是由成百上千的服務員創(chuàng)造的，他們全心的投入和個性化的關懷，讓顧客在海底撈火鍋感受到與眾不同的差異化體驗。

強大的客戶體驗通過體驗文化來傳承。體驗文化的成熟需要經歷認知期、成長期和蛻變期的發(fā)展，才能從統(tǒng)一的體驗觀點，形成上下一致的體驗認知，并通過文化驅動的體驗行動帶給客戶夢幻般的體驗。

共創(chuàng)服務的價值

體驗的焦點不在產品，而在顧客參與的過程?；ヂ?lián)網技術的興起極大地方便了顧客在產品設計過程中的深度參與。企業(yè)應用新技術，增加客戶對于企業(yè)產品與服務的接觸和互動，從而形成更好的客戶黏度貢獻。

Threadless是總部位于美國芝加哥的在線T恤銷售商。Threadless并沒有專門的銷售團隊，而是通過提供一個在線平臺來進行創(chuàng)意并從中挑選適合的設計。每周都有超過1000個的新設計通過Threadless的在線平臺上傳到互聯(lián)網上，供大家評論。在Threadless的在線平臺上，人們在具有同樣興趣的社區(qū)里一起交流意見，發(fā)表自己的看法。一旦設計被選中印制，設計師就可以獲得2000美金現(xiàn)金和500美元的禮品卡。Threadless還提供了一個在線評分系統(tǒng)，讓人們以1至5的分值對于感興趣的設計進行評分，并且發(fā)表人們的評價意見。顧客的參與給Threadless帶來了巨大的商業(yè)價值，有創(chuàng)意的設計師也從參與產品設計的過程中獲得了收益和成就感。