淺析年薪制在知識型企業(yè)中的運用

吳文婧

[摘要]年薪制作為一種有效的激勵形式被廣泛認(rèn)同。自從上世紀(jì)90年代初期開始。年薪制就逐步在我國開始推廣實施，但是其發(fā)展并非一帆風(fēng)順。該文通過年薪制的基本概念、模式、在我國的發(fā)展歷程來系統(tǒng)介紹年薪制，并通過筆者的實際經(jīng)驗來論述年薪制在知識型企業(yè)中的實際運用情況及其注意事項。

[關(guān)鍵詞]年薪制 模式 激勵作用 知識型企業(yè)

年薪制，一個既熟悉又陌生的詞匯。近幾年，隨著推廣力度的加大，年薪制在我國有了很大幅度的發(fā)展，普通百姓對它也有所了解。本文將著眼于介紹年薪制的概念及其衍生形式、年薪制的優(yōu)越性、年薪制的適用對象以及年薪制在實施過程中應(yīng)該注意的問題，并借助筆者親身經(jīng)歷過的兩家企業(yè)詳細(xì)闡述和分析上述問題。

1、年薪制的概念及其衍生形式

近年，在我們生活中，年薪制是一個出現(xiàn)頻率很高的詞匯。似乎我們身邊并不缺乏年薪制的實際例子，但年薪制是怎樣的一種薪酬制度呢？年薪制以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，確定并支付經(jīng)營者年薪的分配方式。年薪制最早出現(xiàn)在美國，它是為了順應(yīng)資本主義國家分配制度的變革而產(chǎn)生的，縱觀資本主主義國家的企業(yè)發(fā)展歷史，經(jīng)歷了業(yè)主制、合伙制和公司制3種形式，這也是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的三個歷程，而隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大.所有權(quán)和控制權(quán)逐漸分離，也就是說公司的管理不可能簡單的由所有者或幾個董事來全權(quán)處理，實際的控制權(quán)是掌握在一些有著專業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理人手里，他們對所有者或者董事直接負(fù)責(zé)。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)一致，形成對經(jīng)理人的有效激勵和約束，產(chǎn)生了年薪制，因此年薪制的主要對象是企業(yè)的經(jīng)營管理人員。

很多人或許會認(rèn)為：“年薪制不就是一年約定多少工資，年底一次性付清就是了嗎？”實際上，年薪制并不完全說像上面說的那樣，這種約定工資，年底付清的形式應(yīng)該說是年薪制最初最基本的形態(tài)，但是隨著社會經(jīng)濟(jì)形勢變化的多樣性和復(fù)雜性，年薪制的實際執(zhí)行早已摒棄了這種簡單的方式，而發(fā)展到今天多種多樣的模式。

通常而言，從大的角度去考慮，年薪制一般包括基本工資和風(fēng)險收入?；竟べY實際上是對經(jīng)營者的經(jīng)營知識、管理能力和經(jīng)驗的積累以及承擔(dān)的崗位職責(zé)的基本肯定，影響基本工資標(biāo)準(zhǔn)的因素主要是當(dāng)?shù)仄胀▎T工的基本平均工資水平、企業(yè)規(guī)模大小以及經(jīng)營者實際情況。風(fēng)險收入是對經(jīng)營者超額完成一定期限內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)而提供的一種獎勵，影響風(fēng)險收入的因素主要是經(jīng)營者所實現(xiàn)的績效情況、崗位的經(jīng)營風(fēng)險程度等等。

縱觀現(xiàn)今的年薪制，主要分為以下幾種形式：

（1）單一薪酬型。這是最簡單的年薪制模式，也就是我們上面提到的一次性約定薪酬。

（2）準(zhǔn)公務(wù)員模式，主要包括基本薪酬+津貼+養(yǎng)老金計劃。

（3）非持股多元化模式，主要包括基本薪酬+津貼+風(fēng)險收入（效益收入+獎金）+養(yǎng)老金計劃。

（4）非配權(quán)型模式，即：基薪+津貼+以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入+養(yǎng)老金計劃。

不同的企業(yè)根據(jù)自身的實際情況選擇其不同的模式，總之，年薪制作為企業(yè)的人事戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略重要組成部分，其目的主要是企業(yè)出資人在產(chǎn)權(quán)明晰的前提下，通過年薪制選出出色的經(jīng)營者來激發(fā)經(jīng)營者的積極性，提高企業(yè)的競爭實力和實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

2、年薪制在知識型企業(yè)的發(fā)展情況

年薪制在激勵方面應(yīng)該說有其特殊的作用，我國在年薪制度的推廣方面可以說是一波三折的。1992年，年薪制在上海首先試點，同年頒發(fā)了《企業(yè)經(jīng)營者年薪制試行辦法》來推動年薪制的實施，到1998年已實施年薪制的企業(yè)經(jīng)營者占總?cè)藬?shù)的17.5%。1998年1月，勞動部曾宣布在全國暫停實施年薪制，至到2003年11月25日，國務(wù)院國資委正式下文件，對189家央企實施年薪制。2004年1月1日，國務(wù)院國資委頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》標(biāo)志著年薪制的正式實施。

盡管在我國，年薪制的大范圍推廣還存在各種各樣的問題，但是隨著年薪制的科學(xué)性逐漸被廣大企業(yè)家接受，加之其在中國十余年的不斷推廣，現(xiàn)在已經(jīng)有許多企業(yè)開始試著推廣實施年薪制了，其中，尤以知識型企業(yè)為甚。知識型企業(yè)，顧名思義，指的是在一個企業(yè)，主導(dǎo)力量和產(chǎn)品是以知識為主要架構(gòu)來實現(xiàn)的，企業(yè)價值的實現(xiàn)是以知識作為主要中介途徑的，屬于知識密集型產(chǎn)業(yè)，這類企業(yè)在我國主要以報社、廣告行業(yè)、IT行業(yè)以及咨詢服務(wù)行業(yè)為主要代表。

知識型企業(yè)之所以能走在社會前沿實施年薪制也是有其獨特原因的。首先，知識型企業(yè)具備實施年薪制的基礎(chǔ)。此類企業(yè)前衛(wèi)的經(jīng)營者以及經(jīng)營內(nèi)容讓其對年薪制有較高程度的認(rèn)識，而這類型的企業(yè)雖小，但是體制卻相對普通企業(yè)更為靈活和完善科學(xué)，以上的條件使得這些企業(yè)有實施年薪制的前提與基礎(chǔ)；其次，這類型的企業(yè)有著實行年薪制的要求，此類行業(yè)的一個基本特征就是績效考核量化實施上的難度，因為知識型企業(yè)的主要產(chǎn)品是以無形的知識為架構(gòu)，那么無形的知識在轉(zhuǎn)化為有形的經(jīng)濟(jì)價值過程中，必然面對的就是一個價值量的問題，而企業(yè)主和雇員之間對于這個價值量的想法基于不同的考慮，加上沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以在衡量員工尤其是管理者的價值時產(chǎn)生了不少的糾紛；另外，此類企業(yè)資金回籠一般較快，而且利潤回報率比較高，從資金的角度上看，比較容易承受年薪制對資金的要求。

3、知識型企業(yè)采取年薪制的注意事項

綜上，我們可以看到年薪制在知識型企業(yè)內(nèi)的發(fā)展空間是比較大的，前景也是比較明朗的，但并不意味著年薪制在知識型企業(yè)內(nèi)部的使用是沒有任何問題的，筆者認(rèn)為，目前，知識型企業(yè)在考慮實施年薪制時必須要注意以下幾個方面的問題。

3.1 該企業(yè)是否有實施年薪制度的必要

雖然我們上面已經(jīng)說明了年薪制在知識型企業(yè)中的可行性及寬廣的前景。但并不是每個該類型的企業(yè)都有實施年薪制的必要。要是一個企業(yè)它的體制完善、人員較少、薪酬與銷售或者其他的企業(yè)指標(biāo)緊密聯(lián)系且無緊迫的薪資糾紛、在日常工作中，人員都能有較高的工作積極性，那么這個企業(yè)就沒有必要去跟年薪制這股“流行的風(fēng)潮”。所以，年薪制的實施必須要有企業(yè)的“適應(yīng)性”。

3.2 除了企業(yè)本身對年薪制需要有適應(yīng)性外，年薪制針對該企業(yè)內(nèi)部部門或人員的實施也必須具有適應(yīng)性

縱觀現(xiàn)在我國整個年薪制實施的對象，通常來說，適合的都是高管型人才，因為此類型的人才大多數(shù)沒有負(fù)責(zé)事務(wù)性的工作，起到更多的是領(lǐng)導(dǎo)和管理的作用，所以導(dǎo)致其實際的貢獻(xiàn)率難以量化，所以是比較適用于年薪制的。

3.3 應(yīng)該采用年薪制的哪種形式

采用年薪制的最大作用就在于能更好地激勵高層管理人員，那么到底哪種形式的年薪制才能更好的起到激勵作用呢？通常，我們已經(jīng)很少采用純粹的“約定年薪，年底付清”模式，因為這種模式讓員工在平常獲得激勵因子的機(jī)會較少，在平時不僅難以起到激勵作用，反而會導(dǎo)致員工在工作中缺乏工作激情。這樣的話，年薪制也就沒有實行的意義了。通常，現(xiàn)在實施的年薪制都有考慮到平時的激勵作用，具體要選擇年薪制的什么形式則由企業(yè)的規(guī)模、具體態(tài)勢以及實行年薪制者的位置與任務(wù)而定。

3.4 年薪制數(shù)額的界定問題

實行年薪制的企業(yè)必須面臨一個棘手的問題，就是年薪該如何去界定，通常而言，年薪制是由企業(yè)、年薪者的工作地位以及年薪者對約定的任務(wù)目標(biāo)完成情況而定的。但是，高管層的年薪最好不要超過普通員工工資的10倍，因為如果超過這樣一個臨界點，常常容易引發(fā)企業(yè)普通員工的不滿，產(chǎn)生不公感，這樣會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理層和普通員工的分化。

3.5 公司的財務(wù)狀況是否能夠接受

雖然知識型企業(yè)的利潤回報率較高。但年薪制的實施對于一個企業(yè)財務(wù)仍是一個極大的考驗——尤其是對于中小型文化企業(yè)而言，年薪制意味著其需一次性支付上百萬元的員工薪資，很容易導(dǎo)致其資金捉襟見肘。要是公司的財務(wù)部門沒有提早籌措好這筆龐大的開銷，那么公司的財務(wù)狀況一時是很難接受這樣一筆大開銷的。

3.6 年薪制的稅收問題

不可否認(rèn)，在一些年薪制不是很規(guī)范的企業(yè)，年薪制已經(jīng)成為企業(yè)偷稅漏稅的一種“安全的”方法。這些企業(yè)在年底發(fā)薪時，刻意在帳面上降低年薪制的數(shù)額以達(dá)到偷稅漏稅的目的。針對這種情況，不同地區(qū)采用的應(yīng)對方法不同，如北京地區(qū)就從源頭抓起，實施年薪制的企業(yè)必須先到稅務(wù)部門登記，由相應(yīng)機(jī)關(guān)對其進(jìn)行審查，認(rèn)為達(dá)到年薪制實施標(biāo)準(zhǔn)的才能批準(zhǔn)其實施，并有一套完善的體制監(jiān)督。因為各地的情況不同，所以要想實施年薪制的企業(yè)必須要搞清當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，才能更好地利用年薪制為公司謀得更大的價值。在此，筆者推薦一種稅收的統(tǒng)計方法，即對實行年薪制的企業(yè)經(jīng)營者取得的工資、薪金所得，可以實行按年計算、分月預(yù)繳的方式計征，即企業(yè)經(jīng)營者按月領(lǐng)取的基本收入，應(yīng)在減除1000元的費用后，按適用稅率計算應(yīng)納稅款并預(yù)繳，年度終了領(lǐng)取效益收入后，合計其全年基本收入和效益收入.再按12個月平均計算實際應(yīng)納稅款。計算公式為：

應(yīng)納稅款=[（全年基本收入和效益收入/12-費用扣除標(biāo)準(zhǔn)）×稅率-速算扣除數(shù)]×12

4、知識型企業(yè)采用年薪制實例

知識型企業(yè)是推廣年薪制的突破口，那么知識型企業(yè)應(yīng)該如何實施年薪制呢？筆者結(jié)合自己實際經(jīng)歷過的兩家企業(yè)來分析年薪制在知識型企業(yè)中實施的實際情況及其所面l臨的情況與問題。

舉例一：福州某報業(yè)集團(tuán)。該報業(yè)集團(tuán)屬于福州的主流報業(yè)媒體，創(chuàng)辦12年，下屬行政新聞部門、社會新聞部門、民生新聞部門、娛樂體育新聞部門、編輯部門、新聞110部門以及行政部門、發(fā)行部門等共計8個部門，員工達(dá)到300余人，其中每個部門配備2個主任，整個報社共有6位正副主編以及兩位副社長，一位社長。

在引進(jìn)年薪制以前，企業(yè)采用的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是，每天固定給每個采編部門分配版本，而一個版面價值1000元，即一個版面文章的總價值在1000元，這1000元中包括了相關(guān)主任和編輯的報酬，而每篇文章的價值受其篇幅以及重要程度的影響，最終由主任和編輯決定的。在該企業(yè)中，無論是普通記者還是主任，其主要收入來源都是基本工資（1450元）+發(fā)稿抽成（主任和編輯包括審稿抽成）。這樣就造成兩種負(fù)面情況的發(fā)生，一是主任和編輯的收入是包含在版面中的1000元的，所以在整個評定文章價值的過程中，難免會出現(xiàn)偏頗現(xiàn)象；二是因為主任和編輯同樣可以通過發(fā)稿來增加其收入，而其手中又掌握有文章采用的生殺大權(quán)，既是運動員也是裁判，這樣的話，文章錄用的公正性必然被破壞，而且編輯與主任忙于寫稿也沒有更多的時間去抓整個團(tuán)隊的建設(shè)，導(dǎo)致整個企業(yè)的各個團(tuán)隊均出現(xiàn)了紀(jì)律渙散、人心渙散的情況。該企業(yè)于2008年開始在整個管理層實施年薪制度，管理層涵蓋了主任、編輯以及以上人員，并規(guī)定了主任和編輯人員的稿件必須要經(jīng)過更高層的審查才能發(fā)稿，并規(guī)定到年終，要是各部門的綜合評比達(dá)不到要求，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的年薪必須有所減少，并采取了一系列與年薪制相關(guān)的措施，此后整個企業(yè)團(tuán)隊的面貌煥然一新，發(fā)行量也大幅攀升。

舉例二：福州某知名企劃廣告公司。該公司是中國廣告行業(yè)前一百強(qiáng)，1998年創(chuàng)立發(fā)展至今，現(xiàn)擁有福州總部、莆田分公司、南昌分公司等三個公司共計90余人。該企業(yè)在業(yè)內(nèi)實力較強(qiáng)，也是央視在福建的主要代理。但該企業(yè)老總一直被績效應(yīng)該如何考核困擾。因為廣告或者企劃創(chuàng)作是一種非常無形的資產(chǎn)，難以估價，雇員認(rèn)為他們的創(chuàng)作價值是多少，而這個價值一般都比老總估計的要高，尤其對于較高層的創(chuàng)意者，如創(chuàng)意總監(jiān)，他們在實際上是起到一種領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督指導(dǎo)的作用，若以作品作為薪酬評價的唯一標(biāo)準(zhǔn)?；蛟S他們的薪酬還沒有普通創(chuàng)作人員多。在企業(yè)沒有引入年薪制以前，員工尤其是高層員工的薪酬一般都是由老板決定的。由于概念模糊，所以經(jīng)常引發(fā)雇員和老板之間的糾紛。2008年初，企業(yè)引入了年薪制度，規(guī)定相關(guān)人員的年薪數(shù)額，并且通過評選好作品獎等措施來配合年薪制的實施。自該措施實施起，雇員和老板之間關(guān)于薪資待遇的爭論明顯偏少，年薪制在該企業(yè)中也取得了較好的效果。

5、結(jié)語

當(dāng)然，年薪制在企業(yè)中的運用遠(yuǎn)比上面闡述的情況要復(fù)雜得多，實際上，不同企業(yè)在使用年薪制這種旨在激發(fā)員工更高工作積極性的方法時，遇到的問題是多種多樣的，尤其是對于我國這樣一個處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的社會主義國家。在國內(nèi)發(fā)展時間尚“年輕”的年薪制總有其不成熟之處。但毫無疑問的是，年薪制正以其科學(xué)性和符合實際的客觀性迅速在國內(nèi)發(fā)展起來，越來越多的企業(yè)家也在逐步尋求能利用好年薪制的途徑與方法，在這個過程中，相信年薪制不久將會在中國大地上開出“有中國特色”的年薪花朵。