傳染病院績效分配模式選擇的思考

徐青龍

自2003年“非典”后，各地政府從安全和充分保障這兩個(gè)角度出發(fā)，將市傳染病院的傳染部基本搬出了市區(qū)，鎮(zhèn)江市第三人民醫(yī)院的傳染病部就是在這種大環(huán)境下，于2007年初由市區(qū)桃花塢路搬到了10公里外的郊區(qū)戴家門300號，編制床位240張;綜合部分則于2007年11月搬至市區(qū)青年廣場東南角丁卯橋路1號，編制床位120張。搬遷后的鎮(zhèn)江市第三人民醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)橐辉簝芍愤\(yùn)行模式，為了安全和保障需要，部分人員和大型設(shè)備形成事實(shí)上的雙重配置，造成營運(yùn)成本大幅上升，特別是固定營運(yùn)成本居高不下，難以壓縮。作為一所以傳染病為特色的?？漆t(yī)院，綜合實(shí)力相對較弱，醫(yī)院收入規(guī)模未能隨著醫(yī)院搬遷擴(kuò)建而同步擴(kuò)張，一直處于虧損營運(yùn)狀態(tài)，2008年底醫(yī)院虧損586．3萬元，職工年人均收入4．73萬元(含各種保險(xiǎn))。如何采用有效的營運(yùn)管理模式，改變醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益下滑的現(xiàn)狀，努力使醫(yī)院逐漸步入良性發(fā)展軌道，亟待破解。

1 績效分配層次設(shè)計(jì)

績效分配層次設(shè)計(jì)模式的運(yùn)用，是根據(jù)傳染病院所處不同發(fā)展階段而定，目的是充分利用經(jīng)濟(jì)杠桿效應(yīng)，努力將有限的分配資金發(fā)揮最大限度的激勵(lì)作用。我院設(shè)計(jì)2010年的績效分配方案時(shí)，對原績效分配方案作了深入調(diào)查分析，對新舊方案進(jìn)行了細(xì)致的數(shù)據(jù)模擬測算，在遵從醫(yī)院的實(shí)際營運(yùn)情況下，首先考慮如何通過分配政策的設(shè)計(jì)激發(fā)醫(yī)生的工作積極性，其次是護(hù)理、醫(yī)技;最后是行政后勤。層次為:醫(yī)生→護(hù)理→醫(yī)技→行政→后勤。

2 績效分配模式制定

2．1 我院2010年績效分配的總原則 績效優(yōu)先，兼顧公平，向技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)傾斜，堅(jiān)決打破科室吃醫(yī)院大鍋飯，個(gè)人吃科室小鍋飯的平均主義。

2．2 分配細(xì)則

2．2．1 績效考核調(diào)整。首先醫(yī)護(hù)分開考核，即醫(yī)院護(hù)理人員的績效從醫(yī)生中剝離，護(hù)理人員平均績效工資按醫(yī)生人均績效工資的72%測算，由護(hù)理部統(tǒng)一考核發(fā)放;醫(yī)技科室的提成系數(shù)，按醫(yī)技人均績效占醫(yī)生人均績效70%測算而得;行政人員平均績效占醫(yī)生平均績效的50%，行政管理人員在平均績效基礎(chǔ)上乘0．1－0．5不等系數(shù);后勤人員平均績效占醫(yī)生平均績效的45%，后勤績效總額由總務(wù)科進(jìn)行二次考核分配。

2．2．2 科室考核基礎(chǔ)。臨床、醫(yī)技及門診科室以收支結(jié)余為績效考核的基礎(chǔ)，藥品收入不得參與績效分配，但藥品比作為科室績效考核的扣減指標(biāo)。

2．2．3 科室考核收入。

臨床科室考核收入=非參保醫(yī)療收入+納入統(tǒng)籌考核的參保醫(yī)療收入×70%(考慮醫(yī)院年度超總控因素)+單病種醫(yī)療收入+超3萬元以上參保醫(yī)療收入－病人欠費(fèi)－按比例計(jì)算的醫(yī)保退報(bào)費(fèi)用

門診科室的考核收入=非參保醫(yī)療收入+參保醫(yī)療收入×70%

醫(yī)技科室考核收入=非參保醫(yī)療收入+參保醫(yī)療收入×70%

2．2．4 科室考核支出。由于我院一院兩址，固定運(yùn)行成本較大(如:租賃兩輛大客車費(fèi)用，傳染病部工作人員的伙食補(bǔ)貼等)，因此在確定考核支出時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層本著實(shí)事求是的原則，著重從人員經(jīng)費(fèi)和可控支出入手，強(qiáng)化支出控制的有效性及收支的配比性考核。

2．2．5 科室考核績效。以科室上年同期收支結(jié)余為基數(shù)，同比收支結(jié)余增長5%后，核發(fā)去年同期績效工資，超額部分按12%計(jì)算績效。若某科室同比超額完成收支結(jié)余，該科室今年某月的績效工資為

去年同期績效工資+超額收支結(jié)余×12%(該提成系數(shù)比原績效方案中該科室的提成系數(shù)高5～7個(gè)百分點(diǎn)左右)±行為質(zhì)量考核獎(jiǎng)懲

若某科室今年某月收支結(jié)余未完成同比增長5%，該科室月績效工資為:

去年同期績效工資－差額收支結(jié)余×15% ±行為質(zhì)量考核獎(jiǎng)懲

3 績效分配方案落地

3．1 院務(wù)委員會成員深入了解新績效分配方案的實(shí)質(zhì)、內(nèi)容 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層首先取得共識并予以支持。經(jīng)管辦主任就方案在院務(wù)會上作詳細(xì)解讀，并對方案實(shí)施后產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)杠桿作用進(jìn)行全面預(yù)測。

3．2 經(jīng)管辦召開了新績效分配方案解讀座談會讓各臨床、醫(yī)技科室深入了解方案的考核內(nèi)容，以及科室日常營運(yùn)時(shí)，需要著重關(guān)注和控制的方面。對科室提出的合理建議，財(cái)務(wù)科予以記錄并反饋至院務(wù)會，從而使新分配方案更切合醫(yī)院實(shí)際，更便于貫徹實(shí)施，更能發(fā)揮它的杠桿效應(yīng)。

3．3 將新績效分配方案提交全院職工代表大會表決通過 使方案貫徹實(shí)施合法合規(guī)。在醫(yī)院職代會上，經(jīng)管辦主任就新績效分配方案對全院職工代表作了詳盡的解讀，并提出一些方法，讓各科室明確如何正確順應(yīng)方案要求，從而獲取科室績效最大化。院長對方案的可行性作了肯定，并就實(shí)施細(xì)則提出了具體要求。

3．4 醫(yī)院出臺了“科室二次分配指導(dǎo)意見” 并明確各科室要從自身實(shí)際出發(fā)，按“指導(dǎo)意見”要求，制定本科室內(nèi)部二次分配方案，報(bào)經(jīng)管辦備案。

4 績效分配效果反饋

我院自2010年實(shí)施新的績效分配方案后，醫(yī)院的收入規(guī)模逐步擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益不斷攀升，職工人均收入有所提高(見表1)。

表1 2008——2011年部分?jǐn)?shù)據(jù)表 單位:萬元

總的來說，一套績效分配方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用，關(guān)鍵要切合醫(yī)院的實(shí)際，它不可能一成不變，一勞永逸，應(yīng)隨著醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展而不斷改進(jìn)和完善，只有這樣，績效分配方案才有生命力，才能真正起到經(jīng)濟(jì)杠桿作用。