試用組織發(fā)展戰(zhàn)略理論解析新總體建設(shè)架構(gòu)

◎中國運載火箭技術(shù)研究院總體設(shè)計部副主任 王國輝

2011年，中國運載火箭技術(shù)研究院總體設(shè)計部第十二次黨代會正式提出新總體建設(shè)布局，號召全體員工在中國航天科技集團公司第四次工作會和中國運載火箭技術(shù)研究院第六次黨代會的指引下，明確新目標、開拓新領(lǐng)域、打造新隊伍、創(chuàng)建新流程、培育新文化、建設(shè)新能力、構(gòu)建新總體，形成推動我國從航天大國邁向航天強國的有效支撐。

2012年，航天科技集團提升航天型號總體能力工作經(jīng)驗總結(jié)及現(xiàn)場交流會在總體部隆重召開，會上明確指出：“總體能力建設(shè)，須在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下，基于系統(tǒng)工程理論，構(gòu)建以組織保障為前提、以人才隊伍為根本，以領(lǐng)域開拓與技術(shù)創(chuàng)新為核心，以研制保障為支撐、以綜合管理為基礎(chǔ)，以文化蘊育為助推的緊密貼合的有機體，實現(xiàn)內(nèi)部生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展”。會上，總體部提出了“國際一流設(shè)計部愿景”和“新總體建設(shè)思路”，即達到“1個目標”、實現(xiàn)“2個轉(zhuǎn)型”、完善“3個支撐”、強化“4個基礎(chǔ)”。新總體建設(shè)架構(gòu)如圖1所示。

針對新總體建設(shè)架構(gòu)，筆者發(fā)現(xiàn)“組織發(fā)展戰(zhàn)略”類理論似乎可以將這些內(nèi)容串連起來，使整個新總體建設(shè)架構(gòu)渾然一體。筆者在此試用這些理論將它們串起來，和大家一起分享。也許比較牽強，僅供參考，但無論如何，都是一次對新總體建設(shè)架構(gòu)的深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)會。

一、組織發(fā)展戰(zhàn)略理論架構(gòu)簡述

1.對組織發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)的認識

長期以來，對組織戰(zhàn)略本質(zhì)的認識一直是戰(zhàn)略管理理論家與實踐者不斷探求的內(nèi)容，到目前為止仍然處于眾說紛紜的狀態(tài)。安德魯斯認為，戰(zhàn)略是一種模式，是一種把組織的目標、方針政策和經(jīng)營活動有機地結(jié)合起來，使組織形成自己特殊的戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢的模式；普拉哈拉德認為，戰(zhàn)略是一種意象，是一種超越現(xiàn)實、面向未來的意向或者愿景；波特認為，戰(zhàn)略是一種選擇，是一種涉及定位、取舍和匹配環(huán)節(jié)的構(gòu)造自身特色的選擇；哈默認為，戰(zhàn)略是一種革命，是一種打破墨守成規(guī)、敢為天下先的革命。

圖1 新總體建設(shè)架構(gòu)

事實上，這些認識多針對組織所處的不同環(huán)境、不同的發(fā)展階段、不同的自身實力和具體問題而各有側(cè)重，都存在一定的時代和環(huán)境烙印，具有一定的歷史局限性，而且任何一個組織戰(zhàn)略的制定和實施過程都應(yīng)是上述各種認識的組合。

基于此，筆者認為，組織發(fā)展戰(zhàn)略實質(zhì)上是組織在對自身所處宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、核心能力、社會需求等因素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上提出的發(fā)展與預(yù)期，在組織戰(zhàn)略實施過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題并實時改進，最終滿足客戶需求、實現(xiàn)社會價值的過程，而這個過程可以應(yīng)用系統(tǒng)工程方法論開展研究。發(fā)展戰(zhàn)略本質(zhì)是動態(tài)的、發(fā)展的，在相對一段時期內(nèi)可以是穩(wěn)定的、靜止的。

2.基于系統(tǒng)工程方法論的組織戰(zhàn)略系統(tǒng)構(gòu)建

應(yīng)用Hall的硬系統(tǒng)工程方法論構(gòu)建組織發(fā)展戰(zhàn)略管理系統(tǒng)工程框架，主要圍繞戰(zhàn)略管理過程、戰(zhàn)略層面劃分和系統(tǒng)要素組合幾個方面進行闡述。

組織戰(zhàn)略管理過程一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制4個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析是指對影響組織現(xiàn)在和未來生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素進行分析，并依據(jù)這種分析來評價和確定組織未來應(yīng)達到的目標；戰(zhàn)略制定是要回答組織如何達到目標的問題，期間需完成戰(zhàn)略方案選擇、戰(zhàn)略備選方案評估、制定戰(zhàn)略政策和規(guī)劃等活動；戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動；戰(zhàn)略控制是將各層面的戰(zhàn)略實際結(jié)果與績效進行比較，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取調(diào)整措施。

組織戰(zhàn)略可以分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。對于一個組織而言，戰(zhàn)略系統(tǒng)組成要素因性質(zhì)的不同會有所差異，但一般來說，系統(tǒng)要素主要包括人力資源、知識與技能、物質(zhì)資料與設(shè)備、管理機制、價值文化以及信息通道等6個方面。

針對組織發(fā)展戰(zhàn)略管理的4個過程、3個層面、6個要素，應(yīng)用Hall的硬系統(tǒng)工程方法論建立了其三維結(jié)構(gòu)，即層次維、時間維和要素維。基于系統(tǒng)工程方法論的組織發(fā)展戰(zhàn)略管理三維結(jié)構(gòu)如圖2所示。其中層次維表征戰(zhàn)略的層次性，時間維表征戰(zhàn)略管理的過程，要素維表征組織存在的依托。

圖2給出的僅是組織內(nèi)部的戰(zhàn)略管理框架體系，在這個體系建立和運行的過程中，必須實時、全面地了解和引入外部環(huán)境的影響因素。外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。

在綜合考慮宏觀因素和行業(yè)因素的前提下，組織發(fā)展戰(zhàn)略分析要素組成如圖3所示。

二、淺析新總體建設(shè)架構(gòu)

圖2 組織戰(zhàn)略管理三維結(jié)構(gòu)圖

圖3 組織發(fā)展戰(zhàn)略分析要素組成

組織戰(zhàn)略管理過程是在全面、細致分析宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，合理配置和運行系統(tǒng)內(nèi)各要素形成核心競爭力、最終滿足客戶需求實現(xiàn)利益最大化的系統(tǒng)工程。筆者從戰(zhàn)略系統(tǒng)分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制4個方面淺析新總體建設(shè)架構(gòu)。

1.戰(zhàn)略系統(tǒng)分析

戰(zhàn)略系統(tǒng)分析包括宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析、組織核心能力分析等幾個方面的內(nèi)容。

（1）宏觀環(huán)境分析

在新總體建設(shè)中提出了2個轉(zhuǎn)型，第一個轉(zhuǎn)型就是研制領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，即從傳統(tǒng)的裝備產(chǎn)品研制向以平臺為基礎(chǔ)、以某體系研制轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型既是適應(yīng)外部宏觀環(huán)境的需要，也是突破總體部“對外影響力下降”的必由之路。也就是說，宏觀環(huán)境要求我們必須在研制領(lǐng)域上進行轉(zhuǎn)型。

（2）行業(yè)環(huán)境分析

行業(yè)環(huán)境分析一般使用波特的“五種基本的競爭力量”模型，但這個模型不能完全適應(yīng)總體部的特點。作為運載火箭的總體設(shè)計部，總體部在行業(yè)內(nèi)的競爭對手越來越多。航天系統(tǒng)各研究院幾乎都有自己的總體設(shè)計部，而且有的研究院還不只一個總體設(shè)計部，都在從事設(shè)計領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品，行業(yè)內(nèi)的競爭越來越激烈。

在這種情況下，總體部的當務(wù)之急是鍛造自身的實力，提高自身的核心能力。通過自身實力的提升，首先實現(xiàn)在飛保成功、在研保進度，期間謀求長遠發(fā)展。在當前人員相對經(jīng)驗不足、高密度發(fā)射與高強度研制并舉、進度與質(zhì)量要求提高、經(jīng)濟支撐要求加劇等情況下，設(shè)計模式需要在傳統(tǒng)的以“設(shè)計、試驗”為主，向以“數(shù)字設(shè)計、虛擬試驗、半實物試驗、系統(tǒng)級試驗和設(shè)計評估”組成的新模式轉(zhuǎn)型，從而提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，提升型號研制中的經(jīng)濟提升能力。這也是新總體建設(shè)中提出的第二個轉(zhuǎn)型。

（3）核心能力辨識

筆者認為組織的核心能力是組織內(nèi)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系最佳匹配的形態(tài)，是組織都有的特色。它貫穿于組織產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售的各個環(huán)節(jié)，涉及組織系統(tǒng)內(nèi)人力資源、知識與技能、物質(zhì)資料與設(shè)備、管理機制、價值文化以及信息通道等各個要素。具體對于總體部而言，其核心能力主要在于以優(yōu)秀產(chǎn)品設(shè)計人才為中心的，以產(chǎn)品設(shè)計知識為基礎(chǔ)的，以高質(zhì)快捷設(shè)計工具為關(guān)鍵的，以綜合管理為保障的，以航天文化為支撐的、以系統(tǒng)綜合信息通道為助推的緊密貼合的有機體。

但有一點需要關(guān)注，那就是總體部能力建設(shè)體系中提出的“以組織保障為前提、以人才隊伍為根本，以領(lǐng)域開拓與技術(shù)創(chuàng)新為核心，以研制保障為支撐，以綜合管理為基礎(chǔ)，以文化蘊育為助推的緊密貼合的有機體，實現(xiàn)內(nèi)部生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展”的發(fā)展脈絡(luò)，與組織核心能力的理論無比契合，實踐和理論同時證明了我們走過的道路和正在發(fā)展的道路是一條正確的道路，是一條理論與實踐緊密結(jié)合的道路。

2.戰(zhàn)略制定

組織戰(zhàn)略制定過程中需要在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，確定組織的愿景、使命、戰(zhàn)略目標、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

（1）組織的愿景、使命和戰(zhàn)略目標

組織愿景是指組織的長期發(fā)展方向、目的、目標、自我設(shè)定的社會責任和義務(wù)，明確界定組織在未來發(fā)展環(huán)境中的形象與定位。組織愿景回答了我們要成為什么的問題，為組織前景和發(fā)展方向勾畫出一幅藍圖。新總體的愿景就是：建立國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的宇航系統(tǒng)工程研究（設(shè)計）中心。

組織使命是指組織作為社會中的一種經(jīng)營組織，它所應(yīng)當完成的任務(wù)、達到的目的以及所擔負的責任。新總體的使命就是以國為重和以人為本。

組織戰(zhàn)略目標是組織在一定時期內(nèi)，按照組織愿景和組織使命，通過戰(zhàn)略期內(nèi)的戰(zhàn)略活動達到期望的結(jié)果，是對組織使命進一步具體、明確的闡述。目標可以是定性的，也可以是定量的。新總體的目標就是實現(xiàn)“6個一流”，即“型號產(chǎn)品一流、專業(yè)技術(shù)一流、研制手段一流、組織管理一流、人才隊伍一流、創(chuàng)新能力一流”。

（2）總體戰(zhàn)略

組織總體戰(zhàn)略又稱為主戰(zhàn)略，是對組織全局的長遠性謀劃，由其最高管理層負責制定和組織實施。目前看來，總體戰(zhàn)略主要分為4類，即發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和復(fù)合型戰(zhàn)略。對于新總體建設(shè)而言，總體戰(zhàn)略就是要規(guī)劃和確定產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域，可以使用復(fù)合型戰(zhàn)略。

復(fù)合型戰(zhàn)略是針對不同的業(yè)務(wù)單元采取不同的戰(zhàn)略態(tài)勢或者在不同的時期實施不同的戰(zhàn)略方案，以滿足各部門各時間的內(nèi)外部環(huán)境需要。復(fù)合型戰(zhàn)略實際上就是發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略以及各種不同類型戰(zhàn)略形態(tài)的組合，其中組成復(fù)合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢及不同的類型稱為子戰(zhàn)略。

總體戰(zhàn)略的制定可以使用波士頓矩陣（BCG矩陣）進行分析（見圖4），它是波士頓咨詢集團于20世紀70年代首創(chuàng)的戰(zhàn)略選擇方法。該方法將每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在二維矩陣圖上，從而顯示出提供高額潛在收益的戰(zhàn)略事業(yè)單位，以及哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織的資源漏斗。

新總體產(chǎn)品體系的梳理可以按照2個維度進行，一個維度為空間維度，另一個維度為時間維度。需要強調(diào)的是，空間和時間維度的任何一個交叉都可能牽動新產(chǎn)品的產(chǎn)生，但最終是否形成相應(yīng)產(chǎn)品一定要根據(jù)發(fā)展需求和市場需求深入分析后確定，不是整齊劃一、全面推進。

目前看來，我們在做強原有型號（圖4中的金牛產(chǎn)品）的基礎(chǔ)上，還需要在做強原有設(shè)計環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，向試驗、生產(chǎn)、銷售和應(yīng)用領(lǐng)域拓展，尤其是試驗、銷售和應(yīng)用環(huán)節(jié)，這些多數(shù)屬于明星和幼童產(chǎn)品。針對幼童產(chǎn)品，需要在6個緯度內(nèi)加大投入力度，從而快速形成新的增長方向，形成新的競爭空間。

（3）競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略就是指無論在什么行業(yè)或什么組織都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。一般來說，競爭戰(zhàn)略包含成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略3種形式。對于新總體而言，更加適合使用差異化競爭戰(zhàn)略。

圖4 波士頓矩陣

差異化戰(zhàn)略是在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)形成具有獨特性的東西。差異化的重點不是成本，而是不斷地投資和開發(fā)顧客認為重要的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化特征，而且組織的產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手之間的相似性越少，組織受競爭對手行動的影響就會越小。這就要求新總體的技術(shù)創(chuàng)新能力很強，能夠不斷推出新的產(chǎn)品，在技術(shù)、質(zhì)量、進度等方面強于競爭對手。

（4）職能戰(zhàn)略

職能戰(zhàn)略是組織職能部門為支持組織總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略實施而規(guī)劃的戰(zhàn)略，是對二者的落實和具體化。在組織戰(zhàn)略的3個層面中，職能戰(zhàn)略位于最底層，需將總體及競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門的具體計劃。根據(jù)這些行動計劃，職能部門的管理人員可清楚地認識到本部門在實施總體戰(zhàn)略中的責任和要求。職能戰(zhàn)略是發(fā)展組織核心競爭力所必需的根本能力載體，組織需要將自身的所有重要職能部門都提升到戰(zhàn)略高度來考慮，如人力資源、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等。

新總體的職能戰(zhàn)略，就是完善“3個支撐”、強化“4個基礎(chǔ)”。完善“3個支撐”，即完善產(chǎn)品體系、技術(shù)體系和研保體系。針對產(chǎn)品體系，充分發(fā)揮信息集成優(yōu)勢，形成以信息為核心的裝備體系，支撐研制領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。圍繞產(chǎn)品體系建立更加系統(tǒng)、全面的涵蓋專業(yè)技術(shù)和知識管理的技術(shù)體系，推動專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和在新裝備中的實際應(yīng)用。圍繞產(chǎn)品體系和技術(shù)體系，以“1個設(shè)計體系、2個仿真中心、9個實驗室、4個大型實驗場”建設(shè)規(guī)劃為指導(dǎo)，建設(shè)系統(tǒng)、完備的研保體系，支撐向新型設(shè)計模式轉(zhuǎn)型。

強化“4個基礎(chǔ)”，即強化組織保障、人力資源、綜合管理和文化蘊育。建立職責明晰、響應(yīng)快捷、執(zhí)行有力的組織管理模式，強化組織保障；完善人才儲備和培養(yǎng)機制，培養(yǎng)更多高層次科技人才、管理人才和復(fù)合型人才，強化人力資源；合理配置資源、科學(xué)策劃計劃、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、細化質(zhì)量管控，強化綜合管理；全面培育“創(chuàng)新、變革、引領(lǐng)、卓越”的新總體精神內(nèi)涵，強化文化蘊育。

3.戰(zhàn)略實施

組織戰(zhàn)略管理的最終目的是通過戰(zhàn)略方案的實施實現(xiàn)戰(zhàn)略績效，進而贏得長期的競爭優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略實施比戰(zhàn)略制定更加困難。戰(zhàn)略實施是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進行的行動和抉擇，是轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思想為戰(zhàn)略行為的過程，是戰(zhàn)略管理最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在戰(zhàn)略實施的過程中，時間是一個重要因素，確定的戰(zhàn)略目標和策略必須快速和有效地實施。時間的演進、形勢的變化常常會使精心設(shè)計的戰(zhàn)略不合時宜。

新總體建設(shè)部署已經(jīng)啟動，按照三步走的實施戰(zhàn)略，第一步，到2013年建成“規(guī)范、高效”的新總體；第二步，到2015年建成“系統(tǒng)、齊備”的新總體；第三步，到2018年建成“優(yōu)化、創(chuàng)新”的新總體。

4.戰(zhàn)略控制、評估與調(diào)整

戰(zhàn)略控制主要是指在組織戰(zhàn)略實施過程中監(jiān)測環(huán)境變化，檢查業(yè)務(wù)進展，評價經(jīng)營績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標和績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析原因，糾正偏差，使組織所處的內(nèi)外環(huán)境和組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，使組織戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。

組織戰(zhàn)略實施后還需要定期進行全面的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略評估，目的是評估現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，是否有進行戰(zhàn)略調(diào)整和變革的必要。戰(zhàn)略評估之所以重要，是由于組織所面臨的外部及內(nèi)部因素往往發(fā)生了快速而劇烈的變化。戰(zhàn)略評估的一般步驟包括審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)、度量組織績效、采取糾正措施3個環(huán)節(jié)。

組織發(fā)展戰(zhàn)略必須和組織的內(nèi)外環(huán)境保持一致。如果組織戰(zhàn)略經(jīng)過評估，確定目前的戰(zhàn)略不再適應(yīng)組織的發(fā)展，那么組織就需要進行戰(zhàn)略調(diào)整和變革。戰(zhàn)略調(diào)整與變革主要指組織從目前狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槲磥砝硐氲那榫岸黾痈偁巸?yōu)勢的活動。戰(zhàn)略變革是組織發(fā)展的客觀規(guī)律，是任何組織發(fā)展都不可避免的。戰(zhàn)略調(diào)整與變革是組織戰(zhàn)略管理的延伸，也是新一輪戰(zhàn)略管理的開始。

這里也是啟示我們在新總體建設(shè)過程中，需要階段性地對新總體戰(zhàn)略進行適當?shù)目刂?、評估甚至是調(diào)整，以期以最佳的模式實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。