航天企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題及改進(jìn)方向

◎中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院總體設(shè)計(jì)部 譚昕

一、全面預(yù)算的控制“盲區(qū)”

目前，航天企業(yè)已普遍實(shí)施了全面預(yù)算管理，但在實(shí)際工作中尚存在著諸多亟待解決的問題。

一是全面預(yù)算編制并未真正體現(xiàn)“全面性”原則。在現(xiàn)行的預(yù)算管理體系下，科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算仍處于“粗枝大葉”階段，很難細(xì)化收入、開支、年度經(jīng)營(yíng)情況等內(nèi)容，型號(hào)成本預(yù)算控制和資金統(tǒng)籌規(guī)劃更是難上加難。

二是全面預(yù)算編制仍停留在“年度預(yù)算”的概念。預(yù)算一年編制一次，年初對(duì)全年進(jìn)行策劃，這種思路固然正確，但預(yù)算的準(zhǔn)確性很難保證，調(diào)整量也極大。帶來的相應(yīng)問題就是預(yù)算編制維度的混淆，年度預(yù)算往往與項(xiàng)目周期預(yù)算混淆，導(dǎo)致一年編制獲批、多年開支有效的錯(cuò)誤理解。

三是全面預(yù)算的執(zhí)行過程仍然“開環(huán)”?！邦A(yù)算松弛”的現(xiàn)象極為普遍，財(cái)務(wù)部門缺乏對(duì)各部門預(yù)算目標(biāo)的反饋，各部門的預(yù)算執(zhí)行缺乏方向感，戰(zhàn)略控制更是無從談起。

四是全面預(yù)算的考核體系尚未建立。上級(jí)對(duì)航天企業(yè)的預(yù)算考核還停留在經(jīng)濟(jì)總量的考核，難以涵蓋航天企業(yè)經(jīng)濟(jì)的細(xì)枝末節(jié)，更難以對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的組成部分深入分析。對(duì)中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院總體設(shè)計(jì)部而言，目前尚缺乏對(duì)經(jīng)費(fèi)使用部門的分解考核，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總量的粗放增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的下降。

五是全面預(yù)算只作為單點(diǎn)管理，與財(cái)經(jīng)綜合管控脫節(jié)。預(yù)算管理與資金管理、均衡結(jié)算、會(huì)計(jì)核算、合同管理、資產(chǎn)管理、績(jī)效目標(biāo)等缺乏充分聯(lián)系，難以形成以預(yù)算為中心的控制體系。從本質(zhì)上說，預(yù)算本身就是關(guān)鍵的管控手段之一，但從具體實(shí)踐來看，全面預(yù)算并沒有從根本上提升財(cái)經(jīng)管控的水平。

六是全面預(yù)算行為未與企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。從理論上來說，航天企業(yè)的任何一種經(jīng)營(yíng)行為都會(huì)通過貨幣計(jì)量的方式予以反應(yīng)，反之，航天企業(yè)預(yù)算資源的分配也應(yīng)該能夠反映出當(dāng)年年度工作要點(diǎn)和戰(zhàn)略導(dǎo)向。但目前的預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃仍存在“兩張皮”的現(xiàn)象，甚至存在需大力扶持和發(fā)展的領(lǐng)域卻沒有體現(xiàn)一分錢預(yù)算的現(xiàn)象。

七是全面預(yù)算信息和業(yè)務(wù)信息的交換與融合仍不夠深入。目前的全面預(yù)算只注重財(cái)務(wù)信息，未傳遞出與企業(yè)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)信息，如合同簽訂金額、產(chǎn)品要素價(jià)格、人工成本價(jià)格等。

二、改進(jìn)方向

1.加大科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算的管控力度

科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算是預(yù)算管理的“重中之重”，對(duì)航天企業(yè)的資金籌劃、風(fēng)險(xiǎn)控制、年度績(jī)效、均衡結(jié)算等都起著關(guān)鍵的作用，關(guān)系到航天企業(yè)的經(jīng)濟(jì)大局，但科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算在全面預(yù)算管理中所處的地位卻是“輕中之輕”。雖然航天企業(yè)的科研經(jīng)費(fèi)流轉(zhuǎn)并不像自有經(jīng)費(fèi)那樣擁有完全的掌控權(quán)和前瞻性，但對(duì)科研經(jīng)費(fèi)固有的松散管理觀念是導(dǎo)致目前預(yù)算松弛的主要原因。

今后的預(yù)算重點(diǎn)應(yīng)是改進(jìn)科研經(jīng)費(fèi)的預(yù)算管理模式，只有科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算真正納入全面預(yù)算體系，航天企業(yè)的經(jīng)費(fèi)管理水平才能真正提升、經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如合同簽訂、款項(xiàng)支付與任務(wù)的匹配性）才能真正受控、針對(duì)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警才能真正提前。

科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算控制范圍應(yīng)逐步全面覆蓋年度收入、支出、經(jīng)營(yíng)成果三大方面，控制級(jí)次應(yīng)結(jié)合任務(wù)節(jié)點(diǎn)逐步向產(chǎn)品級(jí)深入，重點(diǎn)控制事項(xiàng)，如會(huì)議費(fèi)、耗材、外協(xié)費(fèi)等關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)應(yīng)進(jìn)行明細(xì)編制和序時(shí)控制，使型號(hào)成本開支預(yù)算做到“大數(shù)不超、小數(shù)可控”。

2.分解年度預(yù)算指標(biāo)

從預(yù)算管理的視角來看，年度預(yù)算很難滿足經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略的雙重需要，全年的工作進(jìn)度也很難把握，尤其是對(duì)航天企業(yè)資金的月度籌劃缺乏必要的支撐。月度預(yù)算的理念可以增強(qiáng)經(jīng)費(fèi)的滾動(dòng)控制，提高預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性，只有建立年度和月度之間的制約和聯(lián)動(dòng)關(guān)系，才能保證戰(zhàn)略管控和戰(zhàn)術(shù)運(yùn)營(yíng)相結(jié)合。最為重要的是，可以提前進(jìn)行現(xiàn)金流口徑的預(yù)算籌劃。在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過將預(yù)算數(shù)據(jù)的月度分解方式建立月度預(yù)算報(bào)表體系和考核體系，并與月度結(jié)算報(bào)表體系相結(jié)合，將以往只有“實(shí)際”的管理模式變更為“目標(biāo)—實(shí)際—考核”，“月度預(yù)算、月度結(jié)算、月度考核”模式，可有效推動(dòng)航天企業(yè)各部門合理安排各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、均衡開支和結(jié)算。

3.加強(qiáng)與計(jì)劃管理及會(huì)計(jì)核算的結(jié)合

只有不與業(yè)務(wù)脫節(jié)，預(yù)算才能通過價(jià)值引領(lǐng)的方式指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方向。但從目前科研事業(yè)單位的管理模式來看，航天企業(yè)的預(yù)算和計(jì)劃的關(guān)系并未完全理清，更未融合，造成了“預(yù)算就是大計(jì)劃”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，計(jì)劃是從產(chǎn)品（服務(wù)）的生產(chǎn)流程上進(jìn)行的時(shí)間安排，而預(yù)算是從產(chǎn)品（服務(wù)）的經(jīng)費(fèi)流轉(zhuǎn)上進(jìn)行的財(cái)力安排，兩者存在一定的交叉點(diǎn)和結(jié)合點(diǎn)，通過梳理預(yù)算管理和計(jì)劃管理的流程找出可結(jié)合的節(jié)點(diǎn)，去除重復(fù)的節(jié)點(diǎn)；可通過預(yù)算管理和計(jì)劃管理的“流程再造”使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)成為統(tǒng)一的整體。比如，合同的基礎(chǔ)信息是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)融合的天然接口，合同、任務(wù)書、產(chǎn)品配套表都可以作為預(yù)算執(zhí)行過程的重要組成部分，通過合同信息的交互提升全面預(yù)算的厚度和寬度，形成“以預(yù)算為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)為作業(yè)點(diǎn)，以價(jià)值創(chuàng)造為增值點(diǎn)”的觀念。

由于預(yù)算中的每一條數(shù)據(jù)都直接關(guān)聯(lián)到“下游”的會(huì)計(jì)核算，預(yù)算編制是否準(zhǔn)確、預(yù)算口徑是否高度統(tǒng)一，能夠直接影響會(huì)計(jì)核算的效率高低和效果好壞。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，預(yù)算管理越精細(xì)，會(huì)計(jì)核算越精確。從實(shí)踐層面看，建立精細(xì)化的預(yù)算編制和預(yù)算控制模式，有效對(duì)接核算流程，能夠帶動(dòng)會(huì)計(jì)核算水平的整體提升。目前中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院推進(jìn)的二維核算對(duì)兩者的結(jié)合提供了良好的接口，而預(yù)算的精細(xì)化與核算的自動(dòng)化成為需要突破的瓶頸問題。

4.加強(qiáng)與資金及資產(chǎn)管理的結(jié)合

嚴(yán)格來講，預(yù)算管理應(yīng)該存在兩種口徑，即現(xiàn)金口徑和業(yè)務(wù)口徑。在預(yù)算編制時(shí)即應(yīng)區(qū)分兩種口徑，前者是計(jì)算年度現(xiàn)金流量的基礎(chǔ)，后者是計(jì)算經(jīng)營(yíng)規(guī)模的基礎(chǔ)。在月度預(yù)算控制時(shí)針對(duì)現(xiàn)金口徑關(guān)聯(lián)相應(yīng)的月度用款計(jì)劃、物資采購(gòu)計(jì)劃等，是確保資金增值的最有效手段。尤其是總體部這種資金存量巨大、流量波動(dòng)明顯的單位，建立集中管控的資金運(yùn)作模式更為必要。通過月度預(yù)算的方式，總體部可建立月度資金流量表，反算出最佳的資金存量，結(jié)合資金“日均線”實(shí)現(xiàn)資金增值的最大化。

資產(chǎn)管理不同于一般的項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理，因?yàn)樯婕暗綄?shí)物，資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)在報(bào)銷環(huán)節(jié)之后還增加了維修、報(bào)廢、處置等環(huán)節(jié)的控制。而傳統(tǒng)的預(yù)算管理只是針對(duì)資產(chǎn)歷史成本的管理，針對(duì)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)過程前端的管理未形成物流、經(jīng)費(fèi)流的有機(jī)統(tǒng)一。應(yīng)通過全面預(yù)算范圍的延伸將“實(shí)物庫”和“價(jià)值庫”聯(lián)系起來，使資產(chǎn)全壽命周期的管理行為都能夠通過價(jià)值的方式予以量化，形成清晰的預(yù)算目標(biāo)，再通過預(yù)算執(zhí)行手段的實(shí)施間接對(duì)年度資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況進(jìn)行控制和分析。

三、改進(jìn)措施

1.建立基于指標(biāo)分解的預(yù)算考核體系

2012年，總體部通過建立部門（包括項(xiàng)目）的預(yù)算考核體系將基于法人組織的預(yù)算考核指標(biāo)向下延伸一級(jí)，分解到各個(gè)經(jīng)費(fèi)管理責(zé)任主體，發(fā)現(xiàn)了預(yù)算盲點(diǎn)，改善了經(jīng)費(fèi)管理狀況。通過對(duì)部門和時(shí)間“雙分解”的方式，及時(shí)預(yù)警和總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，確保經(jīng)濟(jì)總量和經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的“雙優(yōu)”。

基于不同處、室對(duì)預(yù)算管理的不同要求，我們從部門維度將預(yù)算指標(biāo)分解為型號(hào)辦、機(jī)關(guān)、處室3種類別。型號(hào)預(yù)算考核側(cè)重于經(jīng)費(fèi)運(yùn)轉(zhuǎn)效率指導(dǎo)；機(jī)關(guān)預(yù)算考核側(cè)重于均衡開支效率分析，降低“年底突擊花錢”的現(xiàn)象；研究室預(yù)算考核側(cè)重于加大產(chǎn)品的開發(fā)力度，催要來款、及時(shí)還款。從時(shí)間維度將預(yù)算指標(biāo)分解為月度考核和年度考核，通過月度考核優(yōu)化經(jīng)費(fèi)開支流量和結(jié)算流量，保證資金的合理配置和開支均衡；通過年度考核優(yōu)化資金開支存量和結(jié)算存量，保證資金使用的效率性和貢獻(xiàn)性。

通過預(yù)算考核體系的初步建立，型號(hào)（項(xiàng)目）經(jīng)費(fèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率有一定提高，結(jié)算的積極性明顯提升，總體部的存貨比例也有一定規(guī)模的下降。

2.建立以預(yù)算為源頭的財(cái)經(jīng)信息化集成系統(tǒng)

預(yù)算絕不僅僅是為了編報(bào)而預(yù)算，也不僅僅是能夠粗略的控制幾大指標(biāo)，而是形成預(yù)算有目標(biāo)、目標(biāo)有執(zhí)行、執(zhí)行有控制、控制有反饋、反饋有應(yīng)用的閉環(huán)管理模式，如果沒有強(qiáng)大的信息化集成系統(tǒng)作為依托，上述的這種管理模式則無法實(shí)現(xiàn)。

從目前現(xiàn)有的信息化建設(shè)條件來看，建立獨(dú)立的預(yù)算管理系統(tǒng)，使其與網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、浪潮核算系統(tǒng)、BI展現(xiàn)系統(tǒng)進(jìn)行有效的對(duì)接，成為一個(gè)相互讀寫的管理體系，才能形成“編制—執(zhí)行—核算—反饋”的信息無縫傳遞通道，通過實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)提供決策支持。

預(yù)算管理系統(tǒng)中，將預(yù)算數(shù)據(jù)、調(diào)整情況、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等進(jìn)行流轉(zhuǎn)和展現(xiàn)。首先，預(yù)算編制應(yīng)成為控制成本、整合流程的有利工具。通過建立“項(xiàng)目、月度”兩個(gè)基本維度，與網(wǎng)報(bào)系統(tǒng)建立實(shí)時(shí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成“一切皆有預(yù)算”、“預(yù)算是一切任務(wù)的起點(diǎn)”的管理觀念。其次，預(yù)算執(zhí)行應(yīng)動(dòng)態(tài)地展現(xiàn)并傳遞給授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員，使預(yù)算執(zhí)行成為與其它信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)印證、互為牽制的管理行為。再次，預(yù)算考核應(yīng)通過執(zhí)行數(shù)據(jù)的自動(dòng)截取生成考核指標(biāo)，使預(yù)算考核成為經(jīng)濟(jì)預(yù)警、修正方向的剛性手段。未來，總體部應(yīng)建立“預(yù)算管理系統(tǒng)—網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)—浪潮核算系統(tǒng)—BI展現(xiàn)系統(tǒng)”的“數(shù)據(jù)流”連接系統(tǒng)（財(cái)經(jīng)數(shù)據(jù)庫），構(gòu)建數(shù)據(jù)庫的交通樞紐功能，使預(yù)算管理能夠真正貫穿經(jīng)營(yíng)周期和項(xiàng)目周期的全過程。

目前預(yù)算管理已成為航天企業(yè)財(cái)經(jīng)管控的主要抓手，也成為領(lǐng)導(dǎo)層和管理層進(jìn)行決策的重要依據(jù)。未來一段時(shí)間，航天企業(yè)需通過多項(xiàng)舉措，將預(yù)算管理滲透到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的各個(gè)領(lǐng)域，發(fā)揮其對(duì)經(jīng)濟(jì)的導(dǎo)航能力、防范風(fēng)險(xiǎn)能力和價(jià)值創(chuàng)造能力，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力穩(wěn)步提升。