企業(yè)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用

□ 湖北十堰 江世英

績(jī)效評(píng)估結(jié)束了，應(yīng)該怎么辦呢？很多企業(yè)以為評(píng)估完了，工作也就結(jié)束了。其實(shí)不然，首先應(yīng)該是將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用起來(lái)，有獎(jiǎng)有罰，使得員工能體會(huì)到工作干好了的樂趣。同時(shí)，一部分員工也知道，干得不好會(huì)得不到獎(jiǎng)勵(lì)甚至懲罰。通過將員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、能力和態(tài)度與員工任用管理、員工薪酬、員工培訓(xùn)開發(fā)以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃等聯(lián)系起來(lái)，促使員工重視工作績(jī)效的改善與提高，從而營(yíng)造一種業(yè)績(jī)導(dǎo)向、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。

一、績(jī)效評(píng)估與員工任用管理

員工的職位調(diào)動(dòng)、晉升、降職與解雇等，需要以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為依據(jù)來(lái)決定其流動(dòng)方向，其中又以員工的晉升決策受到績(jī)效評(píng)估結(jié)果的影響最大。當(dāng)上級(jí)職位有空缺時(shí)，填補(bǔ)的人選應(yīng)該依據(jù)各人的工作表現(xiàn)來(lái)決定?？?jī)效評(píng)估的主要內(nèi)容包括能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三項(xiàng)，其中尤以能力和業(yè)績(jī)對(duì)員工的任用決策的影響較大。因此，筆者設(shè)計(jì)了以業(yè)績(jī)和能力為參數(shù)的“員工任用”二維決策模型，如圖所示。利用此模型，管理者可較好地依據(jù)員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，確定員工的晉升調(diào)動(dòng)。

針對(duì)處于不同區(qū)域的員工，給予不同的處理。對(duì)于C類員工，采取提升手段。首先對(duì)擬提升的崗位進(jìn)行任職資格審查，確定擬提升人選。注意盡量設(shè)置多名候選人，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制?？刹捎迷u(píng)價(jià)中心的形式來(lái)確定目標(biāo)員工，確保選擇過程和結(jié)果的公平、公正；對(duì)于A類員工，績(jī)效很差，不符合企業(yè)發(fā)展要求，動(dòng)用企業(yè)人才退出機(jī)制，使人力資源合理流動(dòng)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、勞動(dòng)力市場(chǎng)和人才市場(chǎng)供應(yīng)情況，確定擬淘汰名額和名單；對(duì)于B和D類員工，采取職務(wù)輪換的方式來(lái)支持其發(fā)展。首先必須制訂擬輪換崗位要求，并對(duì)擬輪換員工的現(xiàn)有資格和發(fā)展需求進(jìn)行分析。經(jīng)過擬輪換員工的直接領(lǐng)導(dǎo)者的共同討論、磋商，決定擬輪換員工名單。管理者需要對(duì)崗位輪換的執(zhí)行情況進(jìn)行經(jīng)常檢查，保證輪換效果。

對(duì)于部分特殊員工，還應(yīng)采取另外的處理方式。如果員工連續(xù)多年（一般三年以上）“基本稱職”，則應(yīng)轉(zhuǎn)入“試崗”部門，試崗周期一般為3—6個(gè)月。試崗合格，可重新上崗；不合格者，進(jìn)入待崗中心，待崗協(xié)議期限一般不超過一年，且不超過勞動(dòng)合同的期限。待崗期間，員工必須接受系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。完成培訓(xùn)周期后，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)上崗”，通過者上崗，不合格者退出企業(yè)。而對(duì)于不稱職員工，直接轉(zhuǎn)入待崗中心，依上述相關(guān)流程進(jìn)行處理。

二、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效薪酬

薪酬管理的主要功能表現(xiàn)為激勵(lì)員工，使其行為能符合組織的期望。一般來(lái)講，企業(yè)現(xiàn)行有四種不同的薪酬理念。有的企業(yè)依據(jù)員工業(yè)績(jī)確定薪酬，原因是員工業(yè)績(jī)易于計(jì)量和評(píng)估。有的企業(yè)根據(jù)員工素質(zhì)確定薪酬，原因是企業(yè)認(rèn)為應(yīng)全面地衡量績(jī)效，即既強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，也重視績(jī)效的行為因素。也有企業(yè)依據(jù)外部薪酬水平來(lái)為員工相應(yīng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能付酬，原因是為了更好地吸引符合企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的人才。另外，企業(yè)為了培養(yǎng)高級(jí)管理者，也可以依據(jù)職務(wù)對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)（職責(zé)）來(lái)確定員工的薪酬數(shù)額。

員工對(duì)績(jī)效與薪酬掛鉤的信念會(huì)直接影響員工工作積極性和績(jī)效薪酬的激勵(lì)效果。員工如果認(rèn)為良好的績(jī)效會(huì)導(dǎo)致好的報(bào)酬水平，而報(bào)酬又能滿足員工的心理需求目標(biāo)，那么員工就能認(rèn)真工作，加大工作投入。影響員工關(guān)于績(jī)效與薪酬掛鉤信念的因素有很多，感覺上的薪酬水平公平性，績(jī)效增加的滿意度，對(duì)高層管理者的信任被證明與這一信念存在重要的關(guān)系。感覺上的評(píng)估準(zhǔn)確性以及對(duì)直接上級(jí)的信任這二者則與員工的這一信念沒有明顯的關(guān)系。

制定績(jī)效薪酬需遵循一定的流程。首先將業(yè)績(jī)和薪酬掛鉤。制訂設(shè)計(jì)原則，明確需要使用的激勵(lì)種類，明確業(yè)績(jī)衡量尺度與薪酬掛鉤方案。其次確定薪酬與激勵(lì)水平，要調(diào)整到市場(chǎng)水平。建立工資和獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)關(guān)系表并在業(yè)績(jī)審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問題。最后支付基本工資和獎(jiǎng)金，注意在年初制訂業(yè)績(jī)目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化?？?jī)效與薪酬的聯(lián)系方式有三種基本模式：一種情況是獎(jiǎng)金和工資漲幅與KPIA直接掛鉤（KPIA是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI與態(tài)度attitude的綜合內(nèi)容）；第二種情況是獎(jiǎng)金與KPIA和員工能力掛鉤，而工資漲幅只與KPIA掛鉤；第三種情況是獎(jiǎng)金和工資漲幅都與KPIA和員工能力掛鉤。企業(yè)可以依據(jù)管理重點(diǎn)，選取相應(yīng)的模式。

三、績(jī)效評(píng)估與員工培訓(xùn)開發(fā)

系統(tǒng)地進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)可有效提升員工素質(zhì)，而不致產(chǎn)生培訓(xùn)資源浪費(fèi)的情形。績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)除了設(shè)定目標(biāo)并根據(jù)目標(biāo)加以評(píng)估外，同時(shí)應(yīng)具備員工培訓(xùn)開發(fā)功能。良好的培訓(xùn)體系必須配合員工技術(shù)及能力并針對(duì)組織需求做出最適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃。員工的培訓(xùn)成果必須納入績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)設(shè)定，針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效評(píng)估目標(biāo)，以便作為下次培訓(xùn)的重要根據(jù)。因此，績(jī)效評(píng)估是評(píng)估培訓(xùn)開發(fā)需求重要的依據(jù)，且同時(shí)能提供培訓(xùn)開發(fā)的正確方向與目標(biāo)，并能檢測(cè)培訓(xùn)開發(fā)的效能，調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃。

1.建立多層次多類別的員工培訓(xùn)體系。首先建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)。接著將績(jī)效評(píng)估結(jié)果、知識(shí)評(píng)價(jià)結(jié)果與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，找出差距。其次制訂培訓(xùn)需求計(jì)劃，開發(fā)相應(yīng)的分層分類課程體系以及其他培訓(xùn)項(xiàng)目。如在培訓(xùn)目的方面，現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)是提升操作技能，而管理培訓(xùn)是提高管理能力；在培訓(xùn)課程方面，現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)主要包括現(xiàn)場(chǎng)流程、現(xiàn)場(chǎng)操作以及事故分析等，而管理培訓(xùn)主要內(nèi)容包括管理基礎(chǔ)、管理溝通等。因此，兩者有顯著的不同。

2.制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案。以設(shè)備部部長(zhǎng)為例?；局R(shí)采用知識(shí)評(píng)價(jià)的形式來(lái)評(píng)估；對(duì)于基本技能與行為標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的手段來(lái)進(jìn)行，以A、B、C和D表示評(píng)價(jià)等級(jí)。如在公司知識(shí)方面，其評(píng)價(jià)等級(jí)為B，則差距判斷為輕度，建議自主學(xué)習(xí)《員工手冊(cè)》。在行政能力和溝通能力方面，其評(píng)價(jià)等級(jí)為C，則差距判斷為較嚴(yán)重，則需要接受較為嚴(yán)格的集中培訓(xùn)和上級(jí)督導(dǎo)。在行為標(biāo)準(zhǔn)方面，如其合作度較差，則建議實(shí)行崗位輪換。

3.績(jī)效評(píng)估與培訓(xùn)績(jī)效管理。為確保績(jī)效評(píng)估可確實(shí)反映培訓(xùn)效果，員工在培訓(xùn)期間的學(xué)習(xí)情形是決定培訓(xùn)質(zhì)量的重要因素，因此員工培訓(xùn)效果應(yīng)列入績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中，以激勵(lì)員工努力學(xué)習(xí)。另外，針對(duì)不同工作性質(zhì)的員工，也應(yīng)有不同的培訓(xùn)需求，其評(píng)估的效標(biāo)、方式都必須依情況不同而調(diào)整，如此才能正確評(píng)估培訓(xùn)需求，以使培訓(xùn)不流于形式，而是員工確實(shí)需要的訓(xùn)練內(nèi)容。據(jù)唐納·克帕屈格提出的“四階層評(píng)估模型”，培訓(xùn)績(jī)效的評(píng)估通常分為四個(gè)層次：反應(yīng)，針對(duì)學(xué)員對(duì)課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評(píng)估；學(xué)習(xí)，針對(duì)學(xué)員完成課程后所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評(píng)估；行為，針對(duì)學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績(jī)效是否因培訓(xùn)而有預(yù)期中的改變進(jìn)行評(píng)估；效益，針對(duì)培訓(xùn)的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評(píng)估。

另外，必須加強(qiáng)培訓(xùn)過程管理，在培訓(xùn)過程中引入評(píng)估制度。評(píng)估可以采取筆試、口試、課堂提問、研討發(fā)言、商戰(zhàn)模擬和論文撰寫等形式，其中筆試可采取完成一門課程進(jìn)行一次筆試的形式，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容采取各個(gè)擊破的戰(zhàn)術(shù)；口試、課堂提問和研討發(fā)言可采取記分的方法，記入培訓(xùn)評(píng)估的總成績(jī)；商戰(zhàn)模擬類似電腦游戲，把學(xué)員分成不同的組，一個(gè)組相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)，組里的每個(gè)人擔(dān)任企業(yè)的不同角色，給每個(gè)組一定的資金、土地、原材料，讓學(xué)員模擬經(jīng)營(yíng)，選址、投資、選料，看誰(shuí)達(dá)到最好的經(jīng)營(yíng)效果；論文撰寫可延續(xù)到培訓(xùn)結(jié)束后幾周，類似家庭作業(yè)的形式，完成后上交。為了激發(fā)管理人員參與和配合培訓(xùn)的積極性，可以將培訓(xùn)評(píng)估的成績(jī)送交企業(yè)的人力資源部門，作為企業(yè)內(nèi)部提升、發(fā)放獎(jiǎng)金等的依據(jù)。

四、績(jī)效評(píng)估與員工職業(yè)生涯規(guī)劃

員工追求良好的績(jī)效水平，主要目的是獲得高水平薪酬以及職位晉升。在對(duì)美國(guó)企業(yè)績(jī)效評(píng)估中心所做的一項(xiàng)調(diào)查表明，績(jī)效評(píng)估中心失敗的原因之一是，評(píng)估者認(rèn)為績(jī)效評(píng)估費(fèi)時(shí)費(fèi)成本，且無(wú)法與職位晉升系統(tǒng)相結(jié)合，視績(jī)效評(píng)估為一種資源的浪費(fèi)，因此很多評(píng)估者干脆就怠惰、拖延或不做績(jī)效評(píng)估。調(diào)查顯示，評(píng)估中心參與者主要目的是獲得職位晉升。經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，績(jī)效評(píng)估也被用做解雇員工的決定指標(biāo)?？?jī)效評(píng)估若與加薪或職位晉升無(wú)關(guān)，則此績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)注定要流于形式，無(wú)法發(fā)揮真正的功效。因此，必須將績(jī)效評(píng)估與員工發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，為員工制定良好的職業(yè)生涯規(guī)劃。從一般意義上講，有三個(gè)步驟來(lái)完成這一目的。（1）運(yùn)用人員素質(zhì)測(cè)評(píng)，結(jié)合員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，找出員工個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和素質(zhì)差距。同時(shí)也可以組建人力資源委員會(huì)，對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)估并建立人力資源狀態(tài)庫(kù)。（2）人力資源委員會(huì)指定方向，員工主管和員工個(gè)人制定個(gè)人的改進(jìn)和發(fā)展規(guī)劃方案，包括需要參加的培訓(xùn)項(xiàng)目，具體起止時(shí)間及所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和效果等。（3）組織提供個(gè)人發(fā)展規(guī)劃方案，薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)等手段，促成員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，并建立任職資格體系，開辟多重晉升和發(fā)展通道，確?！叭吮M其才”。 ［基金項(xiàng)目：湖北省科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)國(guó)家科技思想庫(kù)建設(shè)優(yōu)秀資助課題（2013029）；湖北汽車工業(yè)學(xué)院博士科研啟動(dòng)基金（BK201204）］