亞獅龍：男褲黑馬崛起之謎

劉琪

7月29日晚上，在從京東商城副總裁蕢鶯春手里接過獎牌時，楊滔多少有些忐忑。臺下滿滿坐著近千人，都是京東特地挑選出來的供應(yīng)商，不少人操盤的銷售額遠(yuǎn)在楊滔之上。

幾天后，廣州番禺區(qū)的一所寫字樓內(nèi)，楊滔指了指放在辦公桌上的獎牌，笑著說：“那就是珠峰獎，現(xiàn)在想想還是有壓力，五家獲獎企業(yè)都是精選出來的，同臺的中國黃金年銷售額都過400億元了?！?/p>

單從增速而言，廣東省中山市亞獅龍電子商務(wù)有限公司（下簡稱亞獅龍）是這兩年迅速崛起的一匹黑馬。在很多開放平臺的招商小二眼中，它是稀缺資源，也能帶來神奇表現(xiàn)。

亞獅龍是在去年初入駐京東開放平臺，短短16天就突破100萬元銷售額，8個月做到了2000萬元銷售額。由于亞獅龍男褲的品質(zhì)頗佳，京東的很多VP都逐漸成為忠實(shí)用戶。

在成為亞獅龍公司的董事兼總經(jīng)理之前，楊滔與吳仲桂結(jié)識已久，后者是金萊制衣廠的創(chuàng)始人。金萊是一家很低調(diào)的男褲ODM企業(yè)，曾為BOSS、阿瑪尼等國際品牌代工，也是七匹狼、雅戈?duì)柕葒鴥?nèi)品牌高端產(chǎn)品的主要供應(yīng)商。雙方是一種珠聯(lián)璧合卻各自獨(dú)立運(yùn)營的合作模式，而亞獅龍的四位聯(lián)合創(chuàng)始人中就有兩位來自金萊。

對于如何在傳統(tǒng)代工母體中催生出一個獨(dú)立的電商品牌，楊滔覺得亞獅龍只是走得早，運(yùn)氣好，且享受了一些平臺紅利而已。事情真的如此簡單么？亞獅龍的快速崛起究竟有什么秘訣？

“磨”出來的電商公司

為一個做電商的念頭，楊滔一年內(nèi)找吳仲桂談了六、七次。

吳仲桂，金萊制衣廠董事長，做了20多年的男褲，他與陸元藝一起在2003年創(chuàng)立了金萊制衣廠。整個金萊約有員工1000多人，年銷售額接近3億元，加之其擁有設(shè)計和生產(chǎn)高端男褲的能力，每年的生產(chǎn)訂單幾乎都是飽和的。

放著平穩(wěn)隨性的日子不過，有必要去折騰電商么？在楊滔第一次找他談做電商時，吳仲桂并不想急于做出判斷。

在2009年之前，楊滔對電商也是一無所知，他萌生這一念頭的初衷多少帶有一點(diǎn)戲劇性。當(dāng)時他參加了咨詢機(jī)構(gòu)斯巴達(dá)的培訓(xùn)課程，同期學(xué)員多為廣東當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家，楊滔就想組織一次慈善義賣，用成本價加十元的方式將金萊的男褲賣給學(xué)員，然后將售賣所得捐贈出去的，但吳仲桂沒有同意。

此后，楊滔偶然間結(jié)識了李蠡，恰巧李蠡已投資了一個電商項(xiàng)目，看到楊滔對義賣如此上心，他就提醒了一句：為何不用電商的方式賣貨呢？

楊滔馬上研究起了電商，他的想法也很樸實(shí)：金萊生產(chǎn)的是國際品質(zhì)的男褲產(chǎn)品，用較低的價格在網(wǎng)上銷售，一定是有前景的，為什么不做呢？

此時，中山市已經(jīng)有一些小代工廠在開始嘗試做電商，每天一兩百單的業(yè)績也引起了吳仲桂的注意，加上楊滔鍥而不舍的請求，吳仲桂決定放手一試。

2011年6月，亞獅龍電商公司成立，吳仲桂、陸元藝、楊滔和李蠡出任聯(lián)合創(chuàng)始人，公司辦公地點(diǎn)設(shè)在了金萊制衣廠的廠房里。三個月后，亞獅龍?zhí)熵埰炫灥暾缴暇€運(yùn)行。

不過，這家由楊滔軟磨硬泡“磨”出來的電商公司，除了懂男裝、有生產(chǎn)能力、貨品好，其他基本都是空白。

首要難題就是如何在線上打響品牌，并積累會員。楊滔和李蠡盯上了淘寶平臺的團(tuán)購頻道聚劃算，兩人在10月份就提交了申請，備了2000條男士牛仔褲，11月上線當(dāng)天，兩個小時內(nèi)即告售罄。此后的12月份，亞獅龍?jiān)俅螀F(tuán)聚劃算，備貨4000條男褲，半個小時銷售一空。

除了找準(zhǔn)引爆能力強(qiáng)的的流量聚集地，亞獅龍找到的另一個訣竅是狠抓視覺設(shè)計——通過不斷研究淘寶廣告體的玩法，將自身擁有與國內(nèi)外大牌同樣品質(zhì)的亮點(diǎn)聚焦放大，以此來吸引用戶購買。

亞獅龍?zhí)熵埰炫灥甑脑L問量由此也不斷攀升，峰值時每日能達(dá)到2萬～3萬的PV。而為將這些流量轉(zhuǎn)化為忠實(shí)用戶，亞獅龍?jiān)陔娚倘?nèi)亮出了60天無條件退換貨的服務(wù)牌。同時，亞獅龍還給予客服團(tuán)隊(duì)很大的權(quán)力——只要能解決客戶的問題，他們可以先斬后奏，比如給一些客戶免單、提供個性化的禮物等。直到現(xiàn)在，天貓旗艦店的DSR評分都保持在4.8～4.9的高區(qū)間。

到2012年3月時，亞獅龍?jiān)谔熵埖臉I(yè)績已小有所成，總計銷售約300萬元。

此時，亞獅龍的團(tuán)隊(duì)規(guī)模也上來了，幾乎占滿了廠房的剩余工位。楊滔也做出了兩個決定，一是將公司從中山搬到廣州市區(qū)，獨(dú)立運(yùn)作，二是入駐京東開放平臺。

平臺的紅利生意

2012年3月的某天，楊滔接到了一個來自北京的電話，是京東POP大型招商項(xiàng)目的一個活動。當(dāng)時的京東剛剛宣布其開發(fā)平臺戰(zhàn)略，這位負(fù)責(zé)人第一時間就想到了亞獅龍，原因很簡單，亞獅龍的貨好、爆發(fā)力強(qiáng)。

一個月后，入駐京東的亞獅龍?jiān)俅紊涎莺隈R好戲。同樣還是以團(tuán)購的方式切入，亞獅龍的男褲當(dāng)月賣出了120萬元的銷售額，這一舉刷新了此前京東團(tuán)購頻道的所有記錄。這讓亞獅龍?jiān)诰〇|一炮走紅，京東幾乎所有類目的VP都記住了這家有著代工背景的電商公司。

對熟悉淘寶運(yùn)作的亞獅龍來說，京東平臺是另外一番天地。例如，當(dāng)時的京東開放平臺不允許商家客服帶有“親”之類的淘寶體用語，為了適應(yīng)該規(guī)則，亞獅龍的客服團(tuán)隊(duì)每天分成兩組對練，互相監(jiān)督，直到將“親”字戒掉。

此外，視覺團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)京東用戶的網(wǎng)頁流量行為也與淘寶存在不同，又長又碎的淘寶廣告體效果不佳。一番摸索后，他們研發(fā)了適應(yīng)京東平臺的“亞獅龍體”，強(qiáng)調(diào)視覺質(zhì)感、一擊即中，導(dǎo)購時更注重靜默成交，而非淘寶式的咨詢成交，這也引來很多京東商家的模仿。

整個2012年結(jié)束時，亞獅龍?jiān)诰〇|賣了2000萬元，而天貓僅賣1500萬元，這是一個令很多電商人顛覆三觀的結(jié)果——近年來，服裝電商在大淘寶平臺和京東的銷售占比一般是在9：1，入駐京東多是為了減弱過度依賴單一平臺的風(fēng)險。

在平臺開放初期入駐，亞獅龍可以低成本獲得更多的資源支持，而它的快速成長表現(xiàn)，又會增強(qiáng)平臺的信任感。亞獅龍京東對接負(fù)責(zé)人曾開玩笑說，自己都可算是亞獅龍的員工了。一年多的時間里，他與亞獅龍建立了一種緊密的無縫對接，任何一些細(xì)小的不足，他都會及時知會。

截至目前，亞獅龍已經(jīng)入駐了天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、一號商城、好樂買、蘇寧易購等九大開放平臺，多平臺銷售格局漸穩(wěn)。不過，楊滔卻說要心存危機(jī)感，“我們在圈里的名聲已經(jīng)起來了，甚至超過了我們自身的勢力，現(xiàn)在要靜下來，要低調(diào)”。

楊滔將更多精力放在了管理后端供應(yīng)鏈上，加快響應(yīng)速度，又要控制庫存。金萊制衣廠每天能夠生產(chǎn)約6000條褲子，它也給了亞獅龍足夠的優(yōu)先權(quán)，比如一旦亞獅龍有著急的單子，它會調(diào)整排期、優(yōu)先照顧，目前能達(dá)到的出貨速度是4天交付4000條男褲。

亞獅龍的營銷思路也在發(fā)生變化，參加大促的次數(shù)比也從90%降到50%，它不再依靠波峰式的流量沖擊來做大銷售額，而是將電商運(yùn)營做細(xì)做專。

楊滔稱，亞獅龍并不擅長去策劃類似凡客體的營銷事件，更多是依賴口碑傳播，尤其是現(xiàn)在多平臺的布局下，更需要的是做好各種運(yùn)營規(guī)劃，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，前期的努力可能都會白費(fèi)。

另類的內(nèi)生增長

2012年時，楊滔將公司從中山搬遷到廣州市區(qū)，是要解決一個根本性問題。

在他眼里，亞獅龍是一家創(chuàng)業(yè)公司，與處在穩(wěn)定期的金萊制衣廠相比，思維方式和管理機(jī)制截然不同，一旦做大，必然會存在各種碰撞沖擊。舉個例子，亞獅龍以沖銷售為主，講求靈活多變，不能過于規(guī)范化，而金萊更重財務(wù)安全，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)穩(wěn)定性，雙方在績效、上下班時間、做事方式等方面差異巨大。

“金萊現(xiàn)在已不需要業(yè)務(wù)員去拉單子，誰走誰留并沒有太大影響，但電商公司則不同。”楊滔說，公司剛搬到廣州時，原先負(fù)責(zé)對接天貓的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)流失，亞獅龍?zhí)熵埖甑倪\(yùn)營也受到了影響，他花了很大力氣才重新組建團(tuán)隊(duì)。

楊滔由此也強(qiáng)化了一個念頭：亞獅龍的發(fā)展不能模仿純互聯(lián)網(wǎng)電商，走“融資—擴(kuò)大規(guī)模—再融資”路線，也不能依賴招徠職業(yè)經(jīng)理人，一切只能靠內(nèi)生增長，及時自我調(diào)整。

很多本地同行前來亞獅龍參觀的時候，他們都會詢問亞獅龍的組織架構(gòu)圖，而楊滔往往回復(fù)他們一句：“什么階段做什么樣的事情，不要盲目追求人多。”

亞獅龍入駐天貓初期，只有前端運(yùn)營與后端發(fā)貨兩個團(tuán)隊(duì)，在天貓店月銷售穩(wěn)定在百萬級別時，才將客服團(tuán)隊(duì)獨(dú)立，而每逢大促，幾乎要全員發(fā)貨。此后，隨著多平臺分銷的格局建立，才成立了視覺與設(shè)計團(tuán)隊(duì)。最終，亞獅龍形成了商品運(yùn)營、品牌設(shè)計、客服中心與倉儲發(fā)貨等四個業(yè)務(wù)部門，員工共70多人。

亞獅龍?jiān)?jīng)要來一些世界五百強(qiáng)公司的績效考核明細(xì)，本想取經(jīng)，卻發(fā)現(xiàn)一切還得靠自己。在2012年9月，公司改變了固定工資的考核體系，不同部門根據(jù)不同的KPI考核指標(biāo)，再根據(jù)整體的銷售額增長，實(shí)施抽成獎勵制度。

“想從外部找到合適的電商人才是很痛苦的，幸運(yùn)的是我們自主研發(fā)能力強(qiáng)，給員工一兩個月的時間，他們基本就能掌握不同領(lǐng)域的運(yùn)營方法。”楊滔還有一個絕招，就是成立亞獅龍學(xué)院，對外招聘學(xué)員。楊滔讓一些資深員工擔(dān)任講師，促使他們平時多做自我總結(jié)，同時，也可以對外輸出影響力，并招聘到合適的新人。目前為止，已經(jīng)完成四期培訓(xùn)。

這種內(nèi)生增長的個性，使得亞獅龍形成了“以我為主”的電商打法。比如，它極少用做流量廣告，而是將錢省下來做服務(wù)，其選定的物流配送方是國內(nèi)最好的順豐和EMS。它的產(chǎn)品設(shè)計也更強(qiáng)調(diào)自我研發(fā)為主，拒絕抄襲爆款。此外，它也不參與流血大促，一旦平臺方要求的折扣過低，它就拒絕參加。

“亞獅龍要做的是品牌，追求品牌溢價，而不是拼價格戰(zhàn)。”楊滔說。

他的下一步設(shè)想是開設(shè)線下店，摸索O2O一體化模式。從去年開始，已有大批的服裝經(jīng)銷商來訪，希望能夠在線下代理其品牌，“任何一個平臺的銷售超過50%是不健康的，O2O是我們必須要走的一步”。

楊滔稱，今年很多服裝電商的銷售增速從200%下滑到60%左右，有些甚至都難以保持正增長，而亞獅龍也調(diào)整了業(yè)績目標(biāo)，但基本能保持200%～300%的增速，預(yù)計今年?duì)I收將達(dá)7000萬～1億元。