木玩世家：曲折重生

郝智偉

“6年前問電商是什么，3年前問誰在做電商，現(xiàn)在問誰不做電商?！逼杖A永道中國零售及消費品行業(yè)合伙人汪穎說，特別是到了今年，她的傳統(tǒng)企業(yè)客戶更是對電商熱情異常，“只是，現(xiàn)在它們大都還在‘試水，并沒有十分明確的思路”。

然而，在浙江木玩世家玩具有限公司董事長何彬看來，只要肯嘗試，傳統(tǒng)企業(yè)終究能走出一條合適自己的電商之路。木玩世家就是這樣一步步走過來的。

從做木制玩具代工起步，到借助阿里巴巴B2B平臺繁榮，再到專注線下拓展內貿品牌，直至現(xiàn)在又將品牌電商做得風生水起，木玩世家挺過了上世紀90年代末的金融風暴，經歷了直營與經銷的痛苦選擇，感受著木制玩具市場由藍海轉為紅海的艱難……在電商之路上“輾轉反側”。

如今，木玩世家已經逐步破除了“代工依賴癥”，在國內市場打出自己的一片天地。按照何彬的預計，未來兩年，木玩世家的品牌電商比例還將大幅提高。只是“路漫漫其修遠”，他還須“上下求索”。

代工者的反擊

“或許這種求索精神是來自于遺傳?！焙伪蛘f道。

在上世紀70年代后期，何彬的爺爺何壽禎以響板、陀螺這樣的傳統(tǒng)木制玩具開辟市場，逐漸積攢下的4000元，在家鄉(xiāng)浙江云和縣建起了玩具廠。那時，還是計劃經濟時代，何壽禎為了能接到國有大廠的代工訂單，經常坐3天3夜的火車往來于上海和云和。好在，這樣的辛苦沒有白費，玩具廠的生意越來越紅火。

上世紀80年代以后，何彬的父親何尚清接手玩具廠，隨著外貿出口的逐步放開，通過各種線下展會，何尚清與外貿中間商搭上線，沒過多久，出口代工便成為玩具廠的主營業(yè)務。

轉折發(fā)生在1998年。是時，亞洲金融風暴肆虐，因為終端品牌商“跳票”，外貿中間商收不到貨款，各種違約，導致產業(yè)鏈末端——代工者的壞賬大幅上升。

何尚清的玩具廠也沒能幸免，資金鏈越來越緊繃，最緊張時，工廠食堂連買米的錢都得輾轉騰挪，更可怕的是，倉庫中做好的存貨也不敢再輕易發(fā)出，此時，他必須避免企業(yè)深陷“錢貨兩空”的泥潭。

當時，何彬已經成為父親的左右手，在兩人看來，只有把倉庫里的存貨迅速變現(xiàn)，才能度過眼前的危機。恰巧，這段時間，環(huán)球資源網(wǎng)、中國制造網(wǎng)、阿里巴巴等B2B外貿平臺都剛剛上線，且大多對國內供應商免費，何彬覺得這是一個跳過中間商，直接接觸國外品牌商的好機會，遠比“廣交會”幾十萬元一個的攤位靠譜。

于是，何彬將自家的工廠信息、代工案例、產品圖片紛紛搬上網(wǎng)，結果出人意料的好，國外的品牌商主動上門尋求合作，存貨得以迅速清倉。此外，更重要的是，何家父子可以親自把控品牌商的“質地”，之前“跳票”的風險也因此大大降低。

何彬告訴記者：那時，一個在美國生活的法國小伙通過網(wǎng)上詢盤，找到何彬，希望將自己獲獎的設計交給何代工，再返銷美國市場。結果，雙方一拍即合，合作一直持續(xù)了20多年，直到今天，每年還有超過1000萬元的交易。

就這樣，借助與歐美、日本優(yōu)質品牌商的合作，何家的玩具廠升級為玩具公司，銷售額從百萬級迅速跳至千萬級。何彬也因此繼承父親衣缽，開始執(zhí)掌家族的玩具事業(yè)。

時至 2004年，這家名為“和信”的玩具公司獲得阿里巴巴首屆“十大網(wǎng)商”稱號，完成絕地反擊，從一家小小的代工廠變身為B2B電商的先鋒。

進退之間

但這樣的成功并沒有讓何彬高枕無憂，他一直對鮑勃·迪倫（Bob Dylan）那句名言心有戚戚焉：“一個人如果不是在走向重生，就是在走向死亡?！痹谒壑校@句話同樣適用于自家企業(yè)。

何彬心里十分清楚，代工仍然處于產業(yè)鏈的末端，競爭者只會越來越多，最終結局便是成為最易被壓榨利潤的環(huán)節(jié)?！昂托拧碑斚碌姆睒s，只是因為跳過了中間商的層層盤剝，未來當大家都學會用B2B電商平臺時，這種繁榮會迅速消失。因此，只有堅定自有品牌之路，才能保證更光明的未來。

巧合的是，在阿里巴巴“十大網(wǎng)商”的會上，何彬結識了同期獲獎的丁楠，他是淘寶上海聯(lián)盟的盟主，兩人一拍即合。一個月后，何彬注冊線上品牌“木玩世家”，而丁楠負責其線上的品牌運營。按馬云的當時的評價：“這是將B2B和C2C串聯(lián)起來。”

彼時，丁楠的主要運營方式還是在淘寶上授權，通過第三方加盟，打造線上的品牌連鎖店。這樣的做法可以很快幫助木玩世家拓展銷量，樹立品牌知名度。沒過多久，這個新品牌就拿下線上母嬰類第五名。

但在硬幣的另一面，如此加盟，缺乏規(guī)范的分銷體系和嚴格的價格管控。比如，加盟商私自改作低價銷售，跨區(qū)域竄貨嚴重，加之網(wǎng)上假貨橫行，防不勝防……木玩世家的品牌因此受到傷害，利潤也變得越來越薄。

到了2007年，何彬不得不找到丁楠，告訴他“木玩世家”必須放棄加盟，走直銷道路，才能剪除上述負面影響。但是直營涉及太多服務細節(jié)——客服、倉儲、物流等等，丁楠難以承受如此復雜的商業(yè)運營，因此，何彬不得不與他分道揚鑣。

為了品牌利益，何彬選擇停掉了所有線上業(yè)務，為此，當年損失了約600萬元的銷售額。面對同事的不解，他解釋道：“做品牌不僅要考慮眼前的得失，更要著眼于未來的發(fā)展?！?/p>

在那段時間，國內線下的木制玩具市場方興未艾，一片藍海，市場上幾乎找不到木玩世家的競爭對手。因此，何彬決定集中所有力量走線下，通過傳統(tǒng)渠道，為木玩世家塑造品牌。

接下來，木玩世家先在深圳、杭州設立專柜，其后又在廣州、北京等12座城市開起了品牌店，以經銷和代理加盟的方式拓展線下渠道。很快，木玩世家在全國已擁有1500多家經銷及代理網(wǎng)絡和22家直營店。

可是，隨著時間的推移，木玩世家遇到的“攪局者”越來越多。一方面，國內“群雄并起”；另一方面，國外大牌紛紛殺入中國，線下業(yè)務的上升空間變得越來越小。何彬意識到，木玩世家需要再辟蹊徑了。

重振電商旗鼓

2011年初，一場線上活動讓何彬決定加速回歸電商。

因為木玩世家的某位經銷商在天貓商城做了一次“聚劃算”團購，當時報了3000桶的積木，開團不到15分鐘便全部售罄。一開始何彬還以為是后臺出了問題，畢竟，之前對“聚劃算”平臺了解不多，這樣數(shù)量的商品至少需要一個線下專柜消化半個月以上。但在情況核實后，何彬被電商的高效震撼，決定加速重振電商旗鼓。

“好在，我們提前有準備?！焙伪蛘f道，4年時間，雖然業(yè)務上離開了電商，但是電商圈的人脈都還在——憑著2屆“十大網(wǎng)商”的名頭，何彬參加了不少電商活動，也意識到電商環(huán)境正日臻成熟。只是，電商業(yè)態(tài)變化極大，“聚劃算”、“直通車”、“鉆展”這些新的營銷工具怎么玩，何彬完全不懂，他只能找朋友拼命學習，同時，四處求賢，在2010年開始搭建自己的電商團隊，2011年將木玩世家直營店重新搬回線上。

當然，何彬的“學費”也沒少交。那時，很多“牛人”跑來木玩世家面試，動不動就是呆過各大電商公司，熟悉不同部門的“玩法”，每月數(shù)萬工資能扛事兒……何彬被忽悠得“云里霧里”，但真把他們招入旗下，卻發(fā)現(xiàn)大多是“繡花枕頭”。在幾次試錯之后，何彬終于明白，電商的核心人才還得內部培養(yǎng)，因此，他從線下團隊抽調精英，與自己一起惡補電商知識，沒過多久，這群人便成為電商團隊的“關鍵螺絲釘”。

闖過了人才關，更嚴峻的考驗來自于線上與線下利益的平衡。眾所周知，網(wǎng)貨一般走薄利多銷的路子，定價很低，倘若與線下同款同型，難免會傷害到分銷商和加盟商的利益。因此，一開始，何彬通過改變玩具的材質和設計，大鋪“網(wǎng)銷特供”，與線下產品區(qū)隔開來，避免線上、線下渠道的矛盾。

可惜的是，這樣的做法并沒有取得多好的效果。那時，特供品的定價低、利潤薄，但在京東等平臺上并沒有帶來銷量的大漲，反而讓原來很高的客單價被拉低，影響了毛利和品牌的調性，得不償失。

為此，何彬開始收縮特供品戰(zhàn)線，將其集中于自己的直銷渠道，專注于打造“爆款”吸引流量。而大量同款同型的產品，則是線下原價，線上9折?！斑@一比例是我們一點點試出來的?！焙伪蚋嬖V記者，從最初的線上7折上升到后來的8折，直到現(xiàn)在的9折，如此，才平息了線下玩家們對網(wǎng)銷的“敵意”。

不過，在何彬看來，未來對木玩世家而言，線上線下可能不必再做這樣的劃分，O2O會是一個融合的出口。畢竟木質玩具還是需要體驗，特別是一些親子類玩具，更需要孩子與家長在線下店一起試玩，做一些幼教體驗，感覺不錯，客人直接掃描二維碼付款，木玩世家送貨上門。由此，線下、線上都展現(xiàn)了價值，利益也容易分派。

按照何彬的預測，未來兩年，木玩世家的電商比例將達到總業(yè)務量的30%以上，而代工則成為真正的“副業(yè)”?，F(xiàn)在他正在觀察微信支付和微博淘寶的“新花招”，揣測它們可能帶來怎樣的新玩法。在何彬眼中，做品牌電商就得這樣不斷追趕新潮，才能保持高速發(fā)展，因為這個行業(yè)有自己的鐵則——不狂奔就死。