淺析資金集中管理企業(yè)集中財(cái)務(wù)管理中的必要性

毛華成

【摘 要】資金管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容之一，資金是企業(yè)發(fā)展的血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的根本，是企業(yè)生存、發(fā)展、持續(xù)盈利的源泉與動(dòng)力。如何使用與管理好資金，特別是企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，在目前人企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中亟需決擇的問題。但企業(yè)集團(tuán)由于其自身結(jié)構(gòu)的特殊性，成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上出現(xiàn)，如資金管理缺失、監(jiān)控缺乏手段、資金使用率低，已經(jīng)成為國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)管理短板與瓶頸。為加強(qiáng)資金管理，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)企業(yè)內(nèi)控管理等方面，迫使企業(yè)集團(tuán)必須在資金管理中推進(jìn)資金集中管理模式的創(chuàng)新。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中管理；結(jié)算中心模式

本文分為三部分淺析資金集中管理的必要性，首先介紹二個(gè)資金管理中涉及的相關(guān)概念及資金集中管理合法性的依據(jù)，其次介紹目前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及實(shí)施集中管理的必要性，第三主要對(duì)中國郵電器材集團(tuán)公司的金蝶EAS資金集中管理模式的介紹及效果進(jìn)行總結(jié)。

一、資金管理中基本概念及合法性的依據(jù)

資金是企業(yè)發(fā)展的血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的根本。資金滲透著企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層面。在金融危機(jī)之后實(shí)行資金的集中管理顯得尤為重要。企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)施集中管理可在迅速而有效地控制企業(yè)集團(tuán)全部資金的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)資金留存和運(yùn)用的合理化。資金集中管理在實(shí)際方案設(shè)計(jì)、軟件選型、平臺(tái)搭建及實(shí)施上線中涉及諸多概念，現(xiàn)對(duì)二個(gè)基本概念進(jìn)行介紹：

（一）企業(yè)集團(tuán)的概念 作為現(xiàn)代社會(huì)中典型的一種經(jīng)濟(jì)組織形式，企業(yè)集團(tuán)起源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的歐美等工業(yè)化國家，其最初形式是壟斷財(cái)團(tuán)。而“企業(yè)集團(tuán)”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用，首先是在二戰(zhàn)后的日本。如今，企業(yè)集團(tuán)作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國化和多樣化的經(jīng)濟(jì)組織，被世界上的多數(shù)國家廣泛采用。由于企業(yè)集團(tuán)具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營、多功能以及多國化等基本特征，其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)既要通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等權(quán)利機(jī)構(gòu)的設(shè)置，以及其他控制和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，解決集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)企業(yè)面臨的代理問題，把握好出資人與經(jīng)營者之間的關(guān)系；還要通過資本、人事、組織及契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運(yùn)用，處理好企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員之間的代理及交易費(fèi)用問題，以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢。

（二）資金集中管理 是指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專職部門代表集團(tuán)公司實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)資金集中管理中的基本概念有了初步了解的基礎(chǔ)上，要實(shí)施資金集中還需解決資金集中管理的依據(jù)，作為獨(dú)立法人的各子公司將資金納人集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，應(yīng)有其法律基礎(chǔ)。集團(tuán)母公司作為出資者，依據(jù)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，對(duì)子公司的實(shí)行資本控制。因此，集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)控制的法律依據(jù)就是出資者的資本控制。資金集中管理作為財(cái)務(wù)控制的有效手段，正是建立在集團(tuán)母公司的資本控制基礎(chǔ)之上的。如果是合資公司，但納入集團(tuán)合并報(bào)表范圍內(nèi)的，由需合資公司的股東大會(huì)同意集團(tuán)公司進(jìn)行資金歸集的股東決議文件。

由于資金集中管理在優(yōu)化資源配置、防范風(fēng)險(xiǎn)等方面的明顯效果，財(cái)政部等政府部門已經(jīng)將資金集中管理有關(guān)問題寫入財(cái)經(jīng)法規(guī)和制度，并積極倡導(dǎo)和推進(jìn)。如：財(cái)政部《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》（財(cái)工字[1997]346號(hào)）中關(guān)于資金集中管理是這樣描述的，“有條件的企業(yè)，要逐步建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督資金活動(dòng)”；《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》規(guī)定，“企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。但應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)金融管理等法律、行政法規(guī)規(guī)定，并不得損害成員企業(yè)的利益”，近幾年來，資金集中管理也得到國務(wù)院國資委的高度重視，國資委在《中央企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理暫行辦法》中明確規(guī)定，總會(huì)計(jì)師應(yīng)“制定資金管控方案。組織實(shí)施大額資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，推行資金集中管理?！庇纱丝梢?，資金集中管理完全符合國家現(xiàn)行法律、法規(guī)，也是當(dāng)前環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管控、應(yīng)對(duì)危機(jī)應(yīng)積極采取的有力措施之一。

二、目前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀及實(shí)施集中管理的必要性

目前我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還沒有形成成熟的資金集中管理系統(tǒng)，因而產(chǎn)生以下方面的問題：

第一，企業(yè)集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)多，地域分布廣，對(duì)子分公司的控制力度弱，在時(shí)間、空間上給資金管理帶來很大難度，失控現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

第二，子分公司多頭開戶現(xiàn)象普遍，資金存放分散，企業(yè)集團(tuán)無法及時(shí)了解資金的全盤狀況，不易發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)行中的問題和隱患。

第三，對(duì)子分公司的資金存量及其運(yùn)行狀況無法實(shí)施有效、及時(shí)的監(jiān)管，資金收支缺乏有效的控制手段，甚至出現(xiàn)將經(jīng)營資金違法存放在“小金庫”中的現(xiàn)象，建立賬外賬，資金安全受到嚴(yán)重影響。

第四，子公司的擔(dān)保、抵押等行為無法全面監(jiān)控和掌握，給資金管理和企業(yè)經(jīng)營增加了不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素。

第五，集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)存款與貸款兩高，資金不能夠有效調(diào)控配置，加大了財(cái)務(wù)費(fèi)用，不能形成資金的規(guī)模效應(yīng)，降低了資金使用效率。一部分企業(yè)的資金閑置而形成沉淀，另一些企業(yè)合理的、急切的資金需求得不到保障。

第六，從集團(tuán)總體來看，一方面，全集團(tuán)的資金存量很大，但是分散在諸多銀行的不同賬戶上，分散在不同的地域，缺乏有效的集中手段；另一方面，集團(tuán)公司自身經(jīng)營和建設(shè)急需的資金卻不容易貸到。在集團(tuán)實(shí)行收支兩條線的情況下，由于時(shí)間差的存在，也形成了大量的在途資金。

第七，企業(yè)集團(tuán)的整體信用等級(jí)不高，融資渠道有限，加大了融資成本。

第八，缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息傳遞不暢，經(jīng)營決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的財(cái)務(wù)狀況和資金信息，影響了經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略決策的制定實(shí)施。

真對(duì)上述企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問題，資金集中管理在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性更加突出與顯著，下面從企業(yè)集團(tuán)總體、成員企業(yè)及集團(tuán)公司與成員企業(yè)的往來說明資金集中管理的必要性。

（一）從企業(yè)集團(tuán)總體的角度來看資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理的需要，也是企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化對(duì)成員企業(yè)管控的需要，更是企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，降低成本提高效益的需要，集團(tuán)公司成員企業(yè)由于所處市場條件不同，地域不同，發(fā)展不平衡，一些企業(yè)資金結(jié)余沉淀無法有效利用，導(dǎo)致資源閑置，而同時(shí)另一些企業(yè)業(yè)務(wù)增長迅速，資金短缺，需要向金融機(jī)構(gòu)貸款，產(chǎn)生較大的融資費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金的集中管理，各成員企業(yè)服從集團(tuán)對(duì)資金的整合要求，通過集團(tuán)公司的調(diào)控，實(shí)現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對(duì)外融資，消除存貸雙高現(xiàn)象。在集團(tuán)內(nèi)部，通過資金的集中管理，統(tǒng)一籌集、合理分配、有序調(diào)度，降低融資成本，提高資金使用效率，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)整體利益的最大化。

（二）從成員企業(yè)的角度來看：1、降低融資門檻，減少中間環(huán)節(jié)，利于搶抓市場機(jī)會(huì)。在資金集中管理模式下，成員企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部融資，辦理更快捷便利，免去了向金融機(jī)構(gòu)貸款的冗雜環(huán)節(jié)。在單個(gè)企業(yè)信用級(jí)別較低、籌資規(guī)模有限的情況下，可以利用集團(tuán)公司的整體信用等級(jí)，迅速籌集到發(fā)展業(yè)務(wù)所需要的足夠的資金。在市場瞬息萬變的情況下，可以及時(shí)抓住稍縱即逝的機(jī)遇，發(fā)展壯大企業(yè)。 2、降低融資成本及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)內(nèi)部融資，可以取得相對(duì)外部融資更優(yōu)惠的條件，發(fā)生更低的融資成本，可以把企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制到最低。同時(shí)，在集團(tuán)集中管控模式下，企業(yè)的決策和投資是嚴(yán)格控制在集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)之下的，客觀上起到限制成員企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的作用。3、促使沉淀資金產(chǎn)生收益，形成其他業(yè)務(wù)收入。成員企業(yè)日常業(yè)務(wù)的結(jié)余沉淀資金，可以及時(shí)歸集到集團(tuán)公司，將暫時(shí)閑置的資金投放到需要的其他成員企業(yè)，產(chǎn)生資金收益，提高經(jīng)濟(jì)效益。

（三）從集團(tuán)公司與成員企業(yè)的往來來看：集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，相應(yīng)的資金往來頻繁，上下級(jí)之間實(shí)行收支兩條線制度，通過內(nèi)部資金集中管理與結(jié)算，通過成熟的軟件平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)資金的即時(shí)收付，減少資金在途時(shí)間，避免出現(xiàn)資金往來的“時(shí)間差”，既提高了效率，又降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

目前，國際上資金管理模式有資金集合模式、委托貸款模式、財(cái)務(wù)公司模式、資金池模式、結(jié)算中心模式。在國內(nèi)主要的模式有二種：結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式。

（一）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是集團(tuán)資金集中管理的最初階段，是集團(tuán)母公司設(shè)置的，專司母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對(duì)外籌資，辦理各分公司之間的往來結(jié)算等，特征是“收支兩條線”。

結(jié)算中心的作用主要體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心這個(gè)管理系統(tǒng)達(dá)到控制資金流向。它有利于資金的統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)；有利于企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)力，減少內(nèi)部的資金積壓，盤活沉淀資金，減少銀行貸款和降低貸款利息；有利于減少資金的體外循環(huán)，加快資金的周轉(zhuǎn)。放式的結(jié)算中心。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運(yùn)作，在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑，融通運(yùn)用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，并與企業(yè)目標(biāo)成本管理、內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有機(jī)結(jié)合，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、考核和控制。

（二）內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)公司內(nèi)部銀行是在結(jié)算中心基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它又增加了內(nèi)部融資信貸職能，將銀行職能引入到集團(tuán)公司的資金集中管理中，在集團(tuán)公司中設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，并由財(cái)務(wù)結(jié)算中心履行對(duì)集團(tuán)公司及下屬單位的資金集中管理。

內(nèi)部銀行的主要職能如下：

（1）融資信貸職能。以資金有償占用的原則，引人信貸機(jī)制，運(yùn)用利息杠桿調(diào)節(jié)作用，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資金使用效率、效益；集中和吸納企業(yè)下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進(jìn)行內(nèi)部資金融通，并盡量減少對(duì)外借款。

（2）結(jié)算職能。內(nèi)部銀行對(duì)下屬各核算單位及其之間的經(jīng)濟(jì)往來，諸如：投資、商品采購、庫存、銷售、服務(wù)及經(jīng)營管理各種費(fèi)用支出、解繳、資金調(diào)撥等，都運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格和相應(yīng)的內(nèi)部支付手段，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行內(nèi)部核算。

（3）監(jiān)督控制職能。主要通過企業(yè)核實(shí)的各項(xiàng)資金定額、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、經(jīng)營指標(biāo)考核體系、結(jié)算制度、結(jié)算程序、內(nèi)部結(jié)算價(jià)格體系、內(nèi)部合同、經(jīng)濟(jì)糾紛仲裁制度等實(shí)現(xiàn)。

（4）信息反饋職能。通過內(nèi)部銀行核算資料，及時(shí)、準(zhǔn)確反映企業(yè)和下屬各單位的收入、支出、節(jié)余。

三、中國郵電器材集團(tuán)公司金蝶EAS資金管理模式的介紹

中國郵電器材集團(tuán)公司（以下簡稱"郵電器材集團(tuán)"）成立于1964年，先后歸屬郵電部、信息產(chǎn)業(yè)部、中央企業(yè)工委、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理。在通信電子產(chǎn)品終端銷售領(lǐng)域，郵電器材集團(tuán)是國內(nèi)最大的通信電子終端產(chǎn)品銷售企業(yè)之一，連續(xù)十年銷售量居全國榜首，市場份額超過20%，擁有完善的國內(nèi)通信電子產(chǎn)品銷售渠道。在手機(jī)零售維修服務(wù)領(lǐng)域，已擁有696家零售門店（其中511家運(yùn)營商合作廳，185家自營營業(yè)廳），售后維修網(wǎng)絡(luò)已覆蓋了全國16個(gè)省、自治區(qū)、直轄市，擁有2家維修工廠，241家維修網(wǎng)點(diǎn)和蘋果、三星、HTC、諾基亞、摩托羅拉、索尼等知名手機(jī)生產(chǎn)廠商授權(quán)的最高級(jí)維修認(rèn)證資質(zhì)，同時(shí)還擁有"通信行業(yè)職業(yè)技能社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)資質(zhì)"，維修工廠成為國家（工業(yè)和信息化部）通信行業(yè)職業(yè)技能鑒定指導(dǎo)中心指定的手機(jī)維修實(shí)訓(xùn)基地。

郵電器材集團(tuán)原有的資金管理存在的問題：

1、 資金管理分散：成員單位公司間資金管理分散，內(nèi)部資金盈缺失衡無法互補(bǔ)，內(nèi)部異地資金結(jié)算的效率低成本高、資金在途時(shí)間長；資金利用率低：集團(tuán)資金成本觀念淡薄，資金浪費(fèi)現(xiàn)象普遍；資本成本高：整體資金短缺外源融資成本過高；

2、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大：集團(tuán)總部的資金單向流出較多，集團(tuán)總部的主要作用表現(xiàn)在為二級(jí)單位的資金籌集提供擔(dān)保，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源呈現(xiàn)出一種自上而下的單向流動(dòng)，增加了集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

迫于上述問題及郵電器材集團(tuán)自身業(yè)務(wù)和收入的多樣性、地區(qū)分布的廣域性、組織結(jié)構(gòu)層級(jí)多等管理中的現(xiàn)實(shí)要求，對(duì)資金管理日益趨向高度集中成為必然選擇。郵電器材集團(tuán)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)資金管理的趨勢進(jìn)行認(rèn)真分析，擬進(jìn)行資金管理模式的創(chuàng)新，將分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾?。郵電器材集團(tuán)通過對(duì)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)、流程進(jìn)行全面梳理、系統(tǒng)調(diào)研、多方論證，最終明確集團(tuán)資金集中模式定位為“結(jié)算中心”，同時(shí)選定金蝶EAS系統(tǒng)為資金集中管理的運(yùn)行平臺(tái)，并在集團(tuán)公司總部設(shè)置“資金中心”部，隸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)部，承擔(dān)集團(tuán)資金集中管理的職。

2008年5月郵電器材集團(tuán)啟動(dòng)“資金集中管理項(xiàng)目”，于23日召開啟動(dòng)大會(huì)，并與金蝶公司簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議，標(biāo)志著郵電器材集團(tuán)資金集中管理項(xiàng)目正式啟動(dòng)，選用金蝶EAS版本5.4。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中將項(xiàng)目對(duì)功能需求的不同劃分為二個(gè)階段，一個(gè)階段為一項(xiàng)目實(shí)施期，每個(gè)項(xiàng)目期分為調(diào)研、功能設(shè)計(jì)、測試、試點(diǎn)上線、上線推廣、階段驗(yàn)收。

郵電器材集團(tuán)在資金集中管理中本著資金所有權(quán)、收益權(quán)、使用權(quán)不變?cè)瓌t，量入為出、以收定支原則，預(yù)算控制原則，收支兩條線原則，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中運(yùn)作、分級(jí)管理、各負(fù)其責(zé)原則，安全高效原則。通過金蝶EAS資金集中管理實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)功能：

1、資金上劃：將下屬單位賬戶的資金上劃到總部賬戶，進(jìn)行資金集中。上劃單傳遞到OracleEBS財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證

2、資金下?lián)埽焊鶕?jù)下屬單位用款計(jì)劃，將資金下?lián)艿较聦賳挝汇y行賬戶。下?lián)軉蝹鬟f到OracleEBS財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)生成憑證

3、內(nèi)部結(jié)算：成員單位間的資金往來通過資金中心進(jìn)行結(jié)算，實(shí)時(shí)到賬且免去手續(xù)費(fèi)。資金系統(tǒng)作為內(nèi)部銀行與EBS業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)收付款。

4、銀企互聯(lián)查詢：資金系統(tǒng)通過前置機(jī)和銀行后臺(tái)直接相連，實(shí)時(shí)查詢賬戶余額和交易明細(xì)；

5、利息管理：對(duì)成員單位存款進(jìn)行計(jì)息；

6、資金監(jiān)控：通過銀企平臺(tái)，實(shí)時(shí)監(jiān)控成員單位資金異動(dòng)及資金存量，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；

7、資金預(yù)算管理；

8、對(duì)外付款；

9、代成員單位對(duì)外付款：接收EBS的付款申請(qǐng)，通過資金系統(tǒng)銀企平臺(tái)向銀行后臺(tái)發(fā)送付款指令，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)付款；

10、融資管理：授信額度新增、借款新增、還款新增；

11、企業(yè)貸款管理；

12、票據(jù)管理；

13、擔(dān)保管理。

通過金蝶EAS資金集中管理系統(tǒng)郵電器材集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了“五化”，即柜面業(yè)務(wù)電子化、異地業(yè)務(wù)本地化、核算支付一體化、貨幣資金結(jié)算與內(nèi)部資金核算處理同步化、業(yè)務(wù)管理流程化。在集團(tuán)資金集中管理上實(shí)現(xiàn)了以下9 項(xiàng)內(nèi)容：

1、統(tǒng)一資金結(jié)算管理，能夠迅速掌握集團(tuán)資金的存量、流量、流向；

2、統(tǒng)一資金計(jì)劃和控制管理，合理安排資金結(jié)構(gòu)，有效監(jiān)控集團(tuán)資金使用情況；

3、集團(tuán)內(nèi)部集中結(jié)算，杜絕資金體外循環(huán)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，加快資金周轉(zhuǎn)效率；

4、統(tǒng)一籌資管理，提升集團(tuán)資金信用；

5、統(tǒng)一籌劃投資，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

6、及時(shí)進(jìn)行資金分析，業(yè)務(wù)透明、控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

7、合理調(diào)節(jié)集團(tuán)整體資金，滿足重點(diǎn)項(xiàng)目的資金；

8、銀企直聯(lián)，加速資金周轉(zhuǎn)率，提高集團(tuán)資金利用效率；

9、提升整體管理水平，轉(zhuǎn)變觀念、提高素質(zhì)、提升工作的計(jì)劃性、規(guī)范性。

郵電器材集團(tuán)通過金蝶EAS系統(tǒng)實(shí)施資金集中管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，使各成員企業(yè)的資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)的管理之下，使集團(tuán)整體的資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)下降，并解決了雙高問題（即存款高、貸款高），同時(shí)節(jié)約了大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低了企業(yè)融資成本，提高了集團(tuán)整體在各銀行綜合授信的議價(jià)能力。