對(duì)BSC非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重新思考——基于智力資本管理角度

曹玉紅，尤建新，胡 偉

（1.同濟(jì)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 200092；2.安徽經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 國(guó)際貿(mào)易系，安徽 合肥 230059）

誕生于1992年的平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC）以其集管理思想、管理工具之大成的面貌在短短二十年里迅速受到管理界的關(guān)注，在企業(yè)組織和公共組織中被廣泛運(yùn)用[1]。而BSC體系中三個(gè)非財(cái)務(wù)層面的內(nèi)容：顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，與組織智力資本（Intellect Capi?tal，簡(jiǎn)稱IC）中的大部分內(nèi)容是耦合的，因此，基于IC管理的角度重新審視BSC中的非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是必要且意義重大的。

一、平衡計(jì)分卡的非財(cái)務(wù)構(gòu)面

在Drucker的以“改革”為核心的觀點(diǎn)、Hall的“四尺度”論、Kelvin Cross和Richard Lynch的等級(jí)制度等一系列融入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，Kaplan和Norton首創(chuàng)的BSC脫穎而出[2]。BSC以其財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間的平衡獲得眾多美譽(yù)，然而，盛譽(yù)之下的BSC也并非完美。

組織財(cái)務(wù)發(fā)展時(shí)間久遠(yuǎn)，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系非常成熟，但非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的開(kāi)發(fā)、運(yùn)用就不那么充分和自如[3]。很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)本身就是定性評(píng)價(jià)指標(biāo)，難以量化而且指標(biāo)之間的鉤稽關(guān)系非常模糊，組織對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇常常陷入盲目與混亂之中。在BSC體系中，Kaplan和Norton只是提出了非財(cái)務(wù)指標(biāo)選擇的三個(gè)構(gòu)面（顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），卻并未給出指標(biāo)選擇的一般原則和方法，其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)還都是需要解決的問(wèn)題。

近年來(lái)，眾多國(guó)內(nèi)外學(xué)者從內(nèi)容設(shè)置、計(jì)量和考核方面對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)建問(wèn)題進(jìn)行研究[4]。伊藤嘉博（2001）認(rèn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)量和內(nèi)容的設(shè)置不能僅僅局限于三個(gè)方面，應(yīng)根據(jù)組織的實(shí)際狀況靈活變動(dòng)，提出了非財(cái)務(wù)的四維度，增加了一個(gè)環(huán)境保護(hù)維度；Andy Neely（2004）的績(jī)效棱柱模式，將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)構(gòu)面設(shè)為利益相關(guān)者的滿意、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素組成的績(jī)效鏈[5]；Gosselin（2005）提出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、集權(quán)程度、環(huán)境的不確定性對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇有影響[6]。國(guó)內(nèi)一些學(xué)者也進(jìn)行了相關(guān)的研究。畢意文、孫永玲在BSC譯著《平衡記分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐》中介紹了如何有效地推動(dòng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在我國(guó)的理論研究和實(shí)際應(yīng)用[7]；王鎣（2004）在《平衡計(jì)分卡方法在績(jī)效審計(jì)中的應(yīng)用》中指出不同階段組織應(yīng)設(shè)立不同BSC指標(biāo)，尤其是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置[8]；王艷杰（2009）在《基于戰(zhàn)略的高校創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建》中將三個(gè)非財(cái)務(wù)維度完全“改頭換面”分別設(shè)為產(chǎn)出能力、社會(huì)影響力、內(nèi)部輻射能力[9]；徐薇華（2011）等學(xué)者還提出非財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)建必須堅(jiān)持全局觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念，同時(shí)要注意不同企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式對(duì)指標(biāo)選擇的影響[10]。以上的學(xué)者們大多是表明自己對(duì)如何設(shè)置非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的一種構(gòu)想，而對(duì)于如何合理的構(gòu)建出非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系卻沒(méi)有給出明確的說(shuō)明。

由于相關(guān)研究的缺乏再加上非財(cái)務(wù)指標(biāo)自身的特殊性，如：雖然重要但數(shù)量龐大、數(shù)據(jù)搜集方法單一收集困難、沒(méi)有統(tǒng)一的量化方法等等，導(dǎo)致指標(biāo)選取的結(jié)果往往不夠客觀。不客觀、不科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系會(huì)造成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的失真[11]，從而嚴(yán)重影響員工服務(wù)客戶、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的積極性?；谝陨戏治觯狙芯吭噲D從IC管理角度對(duì)BSC體系中非財(cái)務(wù)指標(biāo)的構(gòu)建進(jìn)行探討，建立IC與BSC相融合的非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，以期解決如何更有效地選取、運(yùn)用非財(cái)務(wù)指標(biāo)的問(wèn)題，從而使其與組織發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并最終全面反映組織的價(jià)值創(chuàng)造情況。

二、智力資本管理

IC由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家John Keneth Gbraith于1969年首次提出[12]，隨后眾多的學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了研究。由于研究角度的不同，學(xué)者們對(duì)于IC的理解也存在較大差異，最具代表性也是最為人們所接受的是Stewart的智力資本構(gòu)成理論，Stewart把IC定義為“公司中所有成員所知曉的能為企業(yè)在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的事物之和”[13]。他認(rèn)為IC應(yīng)該包含三個(gè)方面的內(nèi)容：一是體現(xiàn)在員工的知識(shí)技能和組織的信息系統(tǒng)以及內(nèi)部的激勵(lì)體系等之中的人力資本；二是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程、組織服務(wù)、規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等之中的結(jié)構(gòu)資本；三是體現(xiàn)在組織信譽(yù)、用戶滿意、用戶忠誠(chéng)等之中的客戶資本。

現(xiàn)階段IC的最大特點(diǎn)在于突出技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的作用[14]，因此組織經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)更加直接地取決于對(duì)IC的投資和運(yùn)作，對(duì)一些IC較高的企業(yè)，托賓系數(shù)較高，如軟件行業(yè)的托賓系數(shù)總體水平在7.0左右，而一些傳統(tǒng)行業(yè)（如：鋼鐵行業(yè)）托賓系數(shù)大多在1.0左右。IC和組織績(jī)效呈正相關(guān)讓IC管理成為組織管理的一個(gè)重要組成部分。

做好IC管理的前提是擁有一套科學(xué)方便的IC測(cè)量體系，目前在國(guó)內(nèi)外得到較為廣泛運(yùn)用的IC測(cè)量模型主要有四種：斯堪迪亞導(dǎo)航儀模型（The Skandia Navigator）、智力資本指數(shù)模型（IC-index）、無(wú)形資產(chǎn)監(jiān)視器模型（Intangible Asset Monitor）、智力資本審計(jì)測(cè)量模型（Technology Broker）[15]。四種測(cè)量模型為組織的IC測(cè)量和管理做出了顯著的貢獻(xiàn)，且由于四個(gè)模型都或多或少地使用了會(huì)計(jì)核算體系提供的數(shù)據(jù)或指標(biāo)，因此，測(cè)量模型都體現(xiàn)出了反映組織財(cái)務(wù)狀況的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然財(cái)務(wù)核算的靜態(tài)和滯后缺點(diǎn)在這些模型當(dāng)中沒(méi)有得到避免[16]。

三、智力資本與BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面融合的可行性分析

基于以上分析，筆者認(rèn)為在管理中融合IC與BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面的可行性有以下幾點(diǎn)：

第一，兩者內(nèi)容耦合。IC的人力資本、結(jié)構(gòu)資本、客戶資本三個(gè)構(gòu)成部分與BSC的顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)非財(cái)務(wù)層面內(nèi)容是耦合的。其中：顧客對(duì)應(yīng)客戶資本、內(nèi)部流程對(duì)應(yīng)結(jié)構(gòu)資本、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)對(duì)應(yīng)人力資本。

第二，兩者互為補(bǔ)充。BSC是組織戰(zhàn)略落地與驅(qū)動(dòng)績(jī)效的最佳工具，可以幫助組織智力資本的理念在戰(zhàn)略層面上的突出。IC可以利用測(cè)量模型對(duì)其構(gòu)成進(jìn)行量化分析，讓BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面的指標(biāo)選擇能與組織日常運(yùn)營(yíng)保持一致，從而保證BSC體系的科學(xué)可行。

第三，兩者目標(biāo)一致。顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)是組織戰(zhàn)略形成并保證其貫徹始終的原則所在和溝通手段，這些“軟性”指標(biāo)體系的構(gòu)建其目的是提升組織托賓系數(shù)總體水平；而IC是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)之源，其構(gòu)成中的知識(shí)技能、顧客忠誠(chéng)、公司的文化等等“軟”資產(chǎn)是組織托賓系數(shù)總體水平提升的前提。

因此，筆者認(rèn)為將IC與BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面融合管理，以BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面作為IC管理的戰(zhàn)略指引，以IC作為BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面指標(biāo)選擇的準(zhǔn)則是可行且具有一定意義的。

四、基于智力資本的角度重新審視BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面

在進(jìn)行可行性分析之后，筆者認(rèn)為應(yīng)該按照平衡計(jì)分卡體系的設(shè)計(jì)思路，從目標(biāo)的設(shè)置、指標(biāo)的選取、行動(dòng)方案的設(shè)計(jì)三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)完成基于IC的BSC非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的再設(shè)計(jì)。

（一）BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)的設(shè)置

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向是BSC的本質(zhì)特點(diǎn)，BSC就是通過(guò)一組具有因果聯(lián)系的目標(biāo)把不同階段的戰(zhàn)略描述出來(lái)，然后一步一步落實(shí)。因此，筆者認(rèn)為，非財(cái)務(wù)構(gòu)面中目標(biāo)的設(shè)置既要體現(xiàn)組織對(duì)IC的重視，也要注重與戰(zhàn)略相結(jié)合，確保組織既能實(shí)現(xiàn)近期戰(zhàn)略又能實(shí)現(xiàn)以智力資本為主要支撐力量的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

首先，利用IC指數(shù)模型（IC-index）對(duì)組織中的IC進(jìn)行測(cè)量，從IC的關(guān)鍵要素中選取主要目標(biāo)，如圖1所示。

圖1 以智力資本為基礎(chǔ)的BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)設(shè)置

其次，注意“戰(zhàn)略主導(dǎo)”是組織進(jìn)行非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系構(gòu)建中的不二法則。強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對(duì)非財(cái)務(wù)目標(biāo)的牽引作用。在不同戰(zhàn)略定位下以及同一戰(zhàn)略的不同時(shí)期要實(shí)時(shí)的對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，具體調(diào)整思路分別為：非財(cái)務(wù)目標(biāo)在不同戰(zhàn)略定位上的分配，見(jiàn)表1；非財(cái)務(wù)目標(biāo)在不同戰(zhàn)略推進(jìn)時(shí)間上的分配，見(jiàn)表2。

表1 不同戰(zhàn)略定位下的非財(cái)務(wù)目標(biāo)體系

表2 不同戰(zhàn)略推進(jìn)期間下的非財(cái)務(wù)目標(biāo)體系

（二）指標(biāo)的選取及指標(biāo)值的確定

指標(biāo)是用來(lái)衡量目標(biāo)而設(shè)置的。在確定了非財(cái)務(wù)構(gòu)面的目標(biāo)后，指標(biāo)的選取就水到渠成了。

1.顧客構(gòu)面指標(biāo)

根據(jù)智力資本中的客戶資本主要體現(xiàn)為組織信譽(yù)、用戶滿意、用戶忠誠(chéng)等，筆者將顧客構(gòu)面目標(biāo)設(shè)為顧客導(dǎo)向（Customer Orientation）和顧客忠誠(chéng)（Customer Loyalty）[17]。①顧客導(dǎo)向是指以分析顧客的消費(fèi)能力、消費(fèi)偏好、消費(fèi)行為為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新產(chǎn)品和營(yíng)銷為手段，來(lái)動(dòng)態(tài)的適應(yīng)顧客的需求。它強(qiáng)調(diào)的是滿足顧客的需求和增加顧客的價(jià)值，所以指標(biāo)設(shè)計(jì)為：滿足顧客需求的能力、維系顧客關(guān)系的能力、從顧客處獲得的需求信息、投資顧客需要的地方四個(gè)方面。②顧客忠誠(chéng)是指顧客對(duì)組織的產(chǎn)品或服務(wù)的依戀感情，它主要通過(guò)顧客的情感忠誠(chéng)、行為忠誠(chéng)和意識(shí)忠誠(chéng)表現(xiàn)出來(lái)。其中行為忠誠(chéng)指顧客購(gòu)買行為的連續(xù)性，是顧客忠誠(chéng)表現(xiàn)的最主要方式。顧客忠誠(chéng)可以通過(guò)考核企業(yè)與顧客的關(guān)系程度來(lái)計(jì)量，也可以以企業(yè)的市場(chǎng)份額來(lái)計(jì)算，所以該目標(biāo)的指標(biāo)筆者設(shè)計(jì)為：顧客滿意度、顧客投訴率、顧客流失率、市場(chǎng)占有率。顧客構(gòu)面的目標(biāo)選取及指標(biāo)確定如表3所示。

表3 顧客構(gòu)面的目標(biāo)選取及指標(biāo)確定

2.內(nèi)部流程構(gòu)面指標(biāo)

內(nèi)部流程指的是企業(yè)從輸入各種原材料和顧客需求到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中的一系列活動(dòng)，它所體現(xiàn)的就是智力資本中表現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程、組織服務(wù)等內(nèi)容的結(jié)構(gòu)資本，是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，這些流程的優(yōu)化有助組織整體價(jià)值的增加。相對(duì)應(yīng)內(nèi)部流程構(gòu)面目標(biāo)設(shè)為：創(chuàng)新流程、業(yè)務(wù)流程、售后服務(wù)流程。①創(chuàng)新流程，即制定新的生產(chǎn)方案生產(chǎn)高質(zhì)量低生產(chǎn)周期的產(chǎn)品來(lái)滿足目前和未來(lái)顧客的需求，該流程和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)費(fèi)用、開(kāi)發(fā)時(shí)間等相關(guān)，筆者設(shè)計(jì)了五個(gè)指標(biāo)。②業(yè)務(wù)流程，是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一系列活動(dòng)的組合，管理者可以通過(guò)業(yè)務(wù)流程的改變對(duì)企業(yè)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到：降低營(yíng)運(yùn)成本、提高響應(yīng)客戶需求速度、最大化企業(yè)利潤(rùn)的目的，這個(gè)環(huán)節(jié)筆者也設(shè)計(jì)了五個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。③售后服務(wù)流程，是在指銷售之后提供給顧客的所有服務(wù)活動(dòng)，主要包括維修服務(wù)、退換貨的處理和支付手段等，其目的是增加顧客從公司產(chǎn)品和服務(wù)中獲得價(jià)值，以保持、增加組織的客戶數(shù)量，所以筆者設(shè)計(jì)了三個(gè)指標(biāo)。內(nèi)部流程構(gòu)面的目標(biāo)選取及指標(biāo)確定如表4所示。

表4 內(nèi)部流程構(gòu)面的目標(biāo)選取及指標(biāo)確定

3.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面指標(biāo)

組織欲達(dá)到長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)不可只投資于新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā)等傳統(tǒng)領(lǐng)域，必須投資于人力資本。人力資本體現(xiàn)在員工的知識(shí)技能和組織的信息系統(tǒng)以及內(nèi)部的激勵(lì)體系之中[18]。筆者據(jù)此將學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面的目標(biāo)設(shè)為：?jiǎn)T工能力與態(tài)度，員工穩(wěn)定性，信息系統(tǒng)能力，激勵(lì)、授權(quán)、個(gè)人與組織適配度四個(gè)方面，并用15項(xiàng)指標(biāo)來(lái)對(duì)這4個(gè)目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的描述。其中：?jiǎn)T工滿意度指標(biāo)是提高生產(chǎn)率、靈敏度、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)的前提條件；員工的流失率反映了企業(yè)智力資本投資的損失，尤其是那些優(yōu)秀員工；專利數(shù)是評(píng)價(jià)員工技術(shù)和信心、創(chuàng)新、內(nèi)部過(guò)程改進(jìn)以及客戶滿意程度的效果的一個(gè)綜合結(jié)果指標(biāo)；員工的薪酬水平指標(biāo)則是前三項(xiàng)指標(biāo)的動(dòng)因指標(biāo)；所以筆者將這四項(xiàng)指標(biāo)設(shè)為核心指標(biāo)，其他11項(xiàng)均為基礎(chǔ)指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的目標(biāo)選取及指標(biāo)確定如表5所示。

表5 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的目標(biāo)選取及指標(biāo)確定

管理者在選取指標(biāo)的時(shí)候要利用目標(biāo)承接與分解的思路來(lái)拓寬指標(biāo)選擇面，以限制思維的發(fā)散。指標(biāo)的選擇還要注意指標(biāo)結(jié)構(gòu)的完善和指標(biāo)數(shù)量的合理。指標(biāo)結(jié)構(gòu)完善要求從多個(gè)維度設(shè)計(jì)指標(biāo)，根據(jù)有效衡量目標(biāo)的原則對(duì)不同類型指標(biāo)加以選擇和組合，保證指標(biāo)的多樣化和有效性；合理的指標(biāo)數(shù)量一般是指指標(biāo)保持在25個(gè)左右（本文是在綜合所有性質(zhì)的組織的基礎(chǔ)上進(jìn)行的指標(biāo)選擇，所以設(shè)計(jì)的指標(biāo)數(shù)量較多，共35項(xiàng)，組織在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)自身特點(diǎn)和實(shí)際來(lái)選取適合自己的指標(biāo)，而不是刻板教條地套用現(xiàn)成的衡量指標(biāo)）。

組織的目標(biāo)、指標(biāo)確定以后，具體的目標(biāo)值則需要組織根據(jù)戰(zhàn)略愿景、歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)期狀況綜合得出。目標(biāo)值的設(shè)定要遵循“適度難度”的原則，適度難度是指目標(biāo)值既要有挑戰(zhàn)性，又必須有可行性。當(dāng)組織將目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值形成一套體系之后，該體系就成為組織運(yùn)營(yíng)的指南針。

（三）行動(dòng)方案的制訂

行動(dòng)方案是用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的具體活動(dòng)和行為規(guī)劃，作用在于落實(shí)工作任務(wù)和所需資源（人員、物資、資金）。它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時(shí)間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動(dòng)計(jì)劃。在BSC體系架構(gòu)中：目標(biāo)界定向度、指標(biāo)描述維度、目標(biāo)值說(shuō)明力度，行動(dòng)方案的制訂要緊緊圍繞對(duì)應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值?？偟膩?lái)說(shuō)，行動(dòng)方案包括兩類，一是信息采集方案，二是具體工作計(jì)劃。在制定與利益相關(guān)者相關(guān)的以描述戰(zhàn)略績(jī)效結(jié)果為目的的行動(dòng)方案中，以信息采集方案為主。在制定說(shuō)明戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素以改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為目的的行動(dòng)方案中，以具體工作計(jì)劃為主。例如，A公司利益相關(guān)者層面的目標(biāo)為“顧客忠誠(chéng)”，指標(biāo)為“顧客滿意度”，目標(biāo)值為“85%～90%”，行動(dòng)方案就以信息采集方案為主，包括“設(shè)計(jì)顧客滿意度調(diào)查問(wèn)卷”、“實(shí)施顧客滿意度抽查”等。至于怎樣才能提高企業(yè)的顧客滿意度，就需要內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)加以界定并通過(guò)其以具體工作計(jì)劃為主的行動(dòng)方案予以落實(shí)，比如“開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品”、“加快故障回應(yīng)速度”等。在行動(dòng)方案制定后期，各級(jí)管理者還需針對(duì)各個(gè)行動(dòng)方案制作行動(dòng)方案卡，以對(duì)行動(dòng)方案進(jìn)行深入詳細(xì)的說(shuō)明，行動(dòng)方案卡中應(yīng)包含的信息有：背景信息、方案概述、具體計(jì)劃以及資源配置等內(nèi)容。

五、實(shí)證分析

根據(jù)上述指標(biāo)構(gòu)建方法，以上海應(yīng)用BSC績(jī)效管理體系的某報(bào)社為例，對(duì)其非財(cái)務(wù)構(gòu)面績(jī)效指標(biāo)體系進(jìn)行構(gòu)建。

（1）確定報(bào)社的戰(zhàn)略。報(bào)社宗旨為“市民生活晚報(bào)”，由于報(bào)紙行業(yè)的同質(zhì)性特別強(qiáng)，采取低成本戰(zhàn)略，通過(guò)低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。根據(jù)上文分析運(yùn)用低成本戰(zhàn)略，關(guān)鍵非財(cái)務(wù)目標(biāo)要集中在創(chuàng)新流程、業(yè)務(wù)流程、售后服務(wù)流程。

（2）運(yùn)用智力資本測(cè)量工具來(lái)測(cè)量報(bào)社的智力資本狀況，并確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的智力資本配備。由于報(bào)社的行業(yè)特征和數(shù)據(jù)收集困難等因素的影響，在四種智力資本測(cè)量體系中，筆者選取IC-index作為測(cè)量工具。在新的發(fā)展戰(zhàn)略的影響下，報(bào)社必須要敏銳的把握市場(chǎng)、及時(shí)響應(yīng)讀者需求、提高報(bào)社管理的精細(xì)化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，選取的具體IC戰(zhàn)略是為讀者提供全面綜合的信息、新傳播技術(shù)的使用、成為學(xué)習(xí)-團(tuán)隊(duì)型學(xué)習(xí)組織。

（3）根據(jù)IC戰(zhàn)略分解為對(duì)應(yīng)的平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)維度的具體目標(biāo)、指標(biāo)。各個(gè)維度的目標(biāo)及指標(biāo)見(jiàn)表6。

（4）確定目標(biāo)值，擬定行動(dòng)方案。具體內(nèi)容見(jiàn)表7。

表6 上海某報(bào)社BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面指標(biāo)體系表

表7 BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面指標(biāo)值及行動(dòng)方案

六、結(jié)束語(yǔ)

如果說(shuō)對(duì)智力資本的概念理論國(guó)內(nèi)外均已有大量深入的探討、研究的話，那么對(duì)智力資本管理問(wèn)題則幾乎沒(méi)有太多的研究成果。學(xué)者和管理者們都深知智力資本管理是組織管理的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于提高組織績(jī)效和組織自身發(fā)展都具有十分重要的意義，但對(duì)于如何管理好智力資本卻沒(méi)有一個(gè)切實(shí)可行的方法體系。本文在這個(gè)研究現(xiàn)狀背景下，用實(shí)際案例證明，將智力資本與BSC非財(cái)務(wù)構(gòu)面進(jìn)行整合，不僅可以提高組織的績(jī)效完成組織戰(zhàn)略的落實(shí)，同時(shí)還可以讓組織內(nèi)部的智力資本管理變成具有可操作性的、可視化的、可監(jiān)控的一系列目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。最為重要的是解決了BSC先前的非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系難以建立的難題，從另一個(gè)方面證實(shí)了平衡計(jì)分卡是在實(shí)踐中不斷演變的、集大成的、先進(jìn)的管理工具。且通過(guò)上文對(duì)智力資本的分析及實(shí)證研究，發(fā)現(xiàn)智力資本通過(guò)人力資本進(jìn)入結(jié)構(gòu)資本，接著進(jìn)入顧客資本，最終反應(yīng)在價(jià)值創(chuàng)造上，這之間的串聯(lián)與平衡計(jì)分卡的因果鏈架構(gòu)也是不謀而合。BSC的非財(cái)務(wù)層面與智力資本不論是在概念上還是在架構(gòu)上都是可以整合，但在實(shí)際操作過(guò)程中可能還會(huì)遇到一些難題，如：多個(gè)指標(biāo)之間的權(quán)衡問(wèn)題，多指標(biāo)的信息過(guò)載問(wèn)題等等，筆者認(rèn)為這些問(wèn)題將是未來(lái)學(xué)者們應(yīng)該研究的重點(diǎn)所在。

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