中國(guó)家族企業(yè)繼任模式研究

何 瑩，趙曙明，王德才

（1.南京大學(xué) 商學(xué)院，江蘇 南京 210093；2.安徽工業(yè)大學(xué) 管理學(xué)院，安徽 馬鞍山 243000）

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的30多年中，私營(yíng)企業(yè)的崛起和發(fā)展已成為其中最為突出的一道風(fēng)景。據(jù)全國(guó)工商聯(lián)報(bào)道，2007年中國(guó)共有私營(yíng)企業(yè)515萬(wàn)戶，個(gè)體工商戶2741.5萬(wàn)戶，私營(yíng)企業(yè)占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的61%，成為數(shù)量最多的企業(yè)之一。這些私營(yíng)企業(yè)不僅解決了中國(guó)大量的就業(yè)問(wèn)題，還承載著中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起的心血和汗水。通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中國(guó)私營(yíng)企業(yè)中90%以上是家族企業(yè)，其中絕大部分實(shí)行家族式管理。截至目前，全國(guó)有將近50%的家族企業(yè)面臨第一代創(chuàng)始人權(quán)柄下移，即繼任問(wèn)題[1]。張文賢認(rèn)為，“國(guó)內(nèi)家族企業(yè)也到了由第一代換班到第二代的時(shí)期，家族企業(yè)繼任問(wèn)題顯得比任何時(shí)期都重要?！睘榇?，筆者對(duì)中國(guó)家族企業(yè)繼任模式進(jìn)行研究。

一、家族企業(yè)繼任的理論研究

家族企業(yè)繼任理論研究源于20世紀(jì)50年代，自70年代有長(zhǎng)足發(fā)展，尤其是近20年家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展更加推動(dòng)了研究的進(jìn)程。盡管國(guó)際、國(guó)內(nèi)對(duì)于家族企業(yè)的定義至今尚無(wú)定論，但是中國(guó)的家族企業(yè)由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景的影響，其繼任模式有著獨(dú)具一格的風(fēng)貌。

不同國(guó)家由于文化和傳統(tǒng)的差異，其家族企業(yè)繼任模式也不同。如日本由于家族血緣關(guān)系史短，其家族企業(yè)的繼任模式有“長(zhǎng)子繼承制”、“養(yǎng)子制”等。比較不同國(guó)家家族企業(yè)的繼任模式發(fā)現(xiàn)：一些繼任模式可使家族企業(yè)得到較好的延續(xù)；一些繼任模式會(huì)使企業(yè)陷于家族內(nèi)部爭(zhēng)斗，最終令家族企業(yè)消弭于第二代或第三代之手。Chau等[2]（1991）對(duì)中國(guó)與日本傳統(tǒng)家族企業(yè)的繼任模式進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)：日本的長(zhǎng)子繼任模式對(duì)日本經(jīng)濟(jì)組織的資本積累和家族長(zhǎng)壽有正面影響；華人家族企業(yè)比較親睞的諸子析產(chǎn)制則會(huì)分割經(jīng)濟(jì)資源，這種繼任模式會(huì)造成家族企業(yè)的分崩離析。

中國(guó)姓氏制度是世界上最古老的姓氏制度之一，這種由姓氏制度衍生出的傳統(tǒng)中國(guó)家庭，他們的理想就是所有家庭成員都融合為一個(gè)共同的收支單位。因此，對(duì)中國(guó)人而言，家族內(nèi)的和諧安定比公平分配更為重要，家庭責(zé)任是獲取經(jīng)濟(jì)利益的主要?jiǎng)訖C(jī)。其反映在家族企業(yè)權(quán)力繼任模式中就是普遍傾向于采用“子承父業(yè)”和“諸子析產(chǎn)”的繼任模式，體現(xiàn)出家族整體利益觀念[3]。

對(duì)于諸子析產(chǎn)制，梁?jiǎn)⒊鴮?duì)此做過(guò)闡述：周代“貴族所有土田，蓋皆歸襲爵之子”，即由長(zhǎng)子一人繼承，而一般“庶人之家，則其制未聞”；商鞅變法后“秦人家富子壯則出分，則父在而子分居，財(cái)產(chǎn)獨(dú)立”已成習(xí)俗，漢代以后一直通行“兄弟均分遺產(chǎn)”的方式，并為法令所承認(rèn)[4]。由此可見(jiàn)，諸子析產(chǎn)制在封建社會(huì)早期，通過(guò)強(qiáng)調(diào)兄弟各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與繁榮起到過(guò)一定的積極作用；但隨著社會(huì)制度的不斷進(jìn)步，其不利于資本積累的負(fù)面影響逐漸顯現(xiàn)。傳統(tǒng)的諸子析產(chǎn)制之所以漸漸不適應(yīng)現(xiàn)代家族企業(yè)傳承，不是因?yàn)橐?guī)模無(wú)限細(xì)分，而是由于財(cái)產(chǎn)均分導(dǎo)致的家族繼任者權(quán)利受到削弱，不利于其樹(shù)立管理權(quán)威。目前大多數(shù)國(guó)家的家族企業(yè)施行的子女平均繼承財(cái)產(chǎn)制度，非常類似于諸子析產(chǎn)制，但他們沒(méi)有因此陷入中國(guó)式繼承困境。究其原因，從錢德勒[5]的一句話可以一窺其中端倪——“通過(guò)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)接任家族企業(yè)的管理權(quán)是一項(xiàng)重大革命”。

二、繼任模式分析

家族企業(yè)對(duì)繼任者的選拔一般有兩種途徑：一是家族內(nèi)部培養(yǎng)，即通常意義的“子承父業(yè)”和諸子析產(chǎn)制，或者“泛家族化”子女繼任；二是根據(jù)資力、能力從企業(yè)外尋找職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)也包含企業(yè)內(nèi)部挑選方式。根據(jù)繼任者來(lái)源，可以把繼任者分為內(nèi)部繼任者和外部繼任者；根據(jù)前任離任時(shí)的情境可分為自然離任和強(qiáng)迫離任，由此發(fā)展出志愿離任、內(nèi)部繼任，志愿離任、外部繼任、被迫離任、內(nèi)部繼任，被迫離任、外部繼任四種家族繼任模式[6]；根據(jù)CEO離任時(shí)的權(quán)力交接方式分為：維持原有權(quán)力結(jié)構(gòu)的交接模式、分析交接模式和集權(quán)交權(quán)模式3種。維持原有權(quán)力結(jié)構(gòu)就是只有1位繼任者承接原創(chuàng)始人的所有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與控制權(quán)，分權(quán)交接即聘請(qǐng)更多的繼任者參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集權(quán)交權(quán)就是繼任者在繼任后更加強(qiáng)調(diào)權(quán)力的集中，即繼任者將更多的權(quán)力控制在自己手中，而不僅僅是原創(chuàng)始人的那些經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和控制權(quán)分析模式就是離任后聘期更多的繼任者參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)[7]。本研究以血緣和婚姻關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)，將任何與家族沒(méi)有血緣和婚姻關(guān)系的人視為外部人。因此，本文的繼任模式分為內(nèi)部繼任模式和外部繼任模式，內(nèi)部繼任模式分為長(zhǎng)子女繼任和內(nèi)部人繼任，外部繼任分為員工繼任和職業(yè)經(jīng)理人繼任。

（一）內(nèi)部繼任

在中國(guó)受傳統(tǒng)儒家思想文化的影響，內(nèi)部繼任模式仍是大部分家族企業(yè)的首選傳承模式。從內(nèi)部繼承的角度來(lái)說(shuō)，內(nèi)部繼任模式可以分為兩類：長(zhǎng)子繼承，從子女中選拔能者繼承或從家族內(nèi)部擇優(yōu)錄取。其中，選擇長(zhǎng)子繼任模式的主要因素是長(zhǎng)子曾參與父輩創(chuàng)業(yè)，并且經(jīng)過(guò)考驗(yàn)證明其具備經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)能力。由于長(zhǎng)子的年紀(jì)優(yōu)勢(shì)，及其參與父輩一起創(chuàng)業(yè)，使其在家族中具有相當(dāng)威信，繼承企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)能夠令人信服；同時(shí)由于長(zhǎng)子在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況較了解，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，可以保證企業(yè)權(quán)力交接的順利完成[8]。

第二種方式，即從子女中擇優(yōu)錄取或從家族內(nèi)部擇優(yōu)錄取，這是目前中國(guó)家族企業(yè)繼任模式的主要方式之一。經(jīng)營(yíng)企業(yè)能者居先，一方面可以平息子女對(duì)企業(yè)權(quán)力的爭(zhēng)奪，避免諸子析產(chǎn)制導(dǎo)致的權(quán)利均分；另一方面，可以保證繼任者在企業(yè)中擁有崇高威信，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。但能力的標(biāo)準(zhǔn)為何呢？通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)家族企業(yè)評(píng)判子女能力的主要通過(guò)3點(diǎn)來(lái)衡量：①交往和溝通能力，特別是與當(dāng)?shù)卣鞴懿块T的交往和溝通能力，這是評(píng)判子女能力最重要的標(biāo)準(zhǔn)；②企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力，特別是產(chǎn)品營(yíng)銷能力；③管理能力，多數(shù)家族企業(yè)僅把管理能力作為評(píng)判子女能力的補(bǔ)充，而非主體考察標(biāo)準(zhǔn)[7]。

內(nèi)部繼任模式的優(yōu)點(diǎn)是信任、企業(yè)文化和知識(shí)的有效傳承。從家族企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，文化資源是一種獨(dú)具特質(zhì)的資源，因?yàn)槠涮厥獾慕M成方式更易在企業(yè)中建立信任的機(jī)制。采用交易成本理論、通過(guò)誠(chéng)信、動(dòng)機(jī)和利他等對(duì)家族企業(yè)的繼任模式進(jìn)行研究[9]表明，當(dāng)外部環(huán)境不確定而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相對(duì)單純的條件下，家族企業(yè)選擇內(nèi)部繼任模式是最適合的方式?；谥R(shí)轉(zhuǎn)移視角，Royer等[10]建立了關(guān)于家族繼任模式的權(quán)變模型，發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于家族企業(yè)的獨(dú)有知識(shí)時(shí)，選擇家族企業(yè)內(nèi)部成員繼承企業(yè)的內(nèi)部繼任模式最為有利。Handler[11]（1994）認(rèn)為在家族企業(yè)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理人員間的家庭背景，其相互之間的信任度會(huì)很高，并且他們擁有相同或相似的文化背景和成長(zhǎng)環(huán)境，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)之間的信任度也會(huì)很高，從而有效地降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)中由于信用危機(jī)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也為企業(yè)形成良好的工作氛圍、作出正確的決策和特有知識(shí)的形成打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）外部繼任

馬克斯韋伯認(rèn)為中國(guó)特有的家族文化是將一切信任、一切商業(yè)關(guān)系明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個(gè)人關(guān)系上。由此，當(dāng)家族內(nèi)部成員無(wú)法勝任繼任重?fù)?dān)時(shí)，外部繼任模式中的員工繼任模式應(yīng)運(yùn)而出。

家族企業(yè)在不斷進(jìn)化的過(guò)程中會(huì)有一些企業(yè)員工通過(guò)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展時(shí)期的同舟共濟(jì)與企業(yè)家結(jié)下深厚的友誼，從而彼此相互信任，同時(shí)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度也很高。這種從企業(yè)內(nèi)部遴選繼任者的方式相對(duì)內(nèi)部繼任來(lái)說(shuō)寬泛一些，在調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)、也方便了企業(yè)家根據(jù)潛在繼任者的能力制定出全面的繼任計(jì)劃，比如崗位輪換、學(xué)習(xí)或培訓(xùn)等。通過(guò)定期的評(píng)估，也可以及時(shí)對(duì)候選人的缺陷進(jìn)行彌補(bǔ)或更換候選人。從企業(yè)角度來(lái)說(shuō)，內(nèi)部員工作為潛在繼任者可以使企業(yè)的文化得以延續(xù)，由于信任度較高，其后的交接工作也更易進(jìn)行，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性較低，過(guò)渡期會(huì)比較平穩(wěn)[12]。

一般意義上，將具備一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力、并掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)、把經(jīng)營(yíng)管理工作作為長(zhǎng)期職業(yè)的群體稱作職業(yè)經(jīng)理人，其主要來(lái)源于企業(yè)外部聘請(qǐng)的非家族成員（如唐駿）。正如彼得.德魯克所指出的，“企業(yè)組織本身原是成本中心，唯有透過(guò)有效的經(jīng)理人，才能將其轉(zhuǎn)換為績(jī)效中心?！盵13]

在中國(guó)，大部分家族企業(yè)的成長(zhǎng)桎梏不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。根據(jù)家族企業(yè)的相關(guān)調(diào)查表明，高達(dá)90%以上的企業(yè)主認(rèn)為家族企業(yè)傳承中的模式選擇問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展[14]。許多家族企業(yè)主一方面對(duì)家族成員繼任心有戚戚，另一方面卻面對(duì)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)望而卻步。

職業(yè)經(jīng)理人可以通過(guò)自己的現(xiàn)代管理理念和全新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為企業(yè)緩解紛繁的管理毛段、更新專業(yè)技術(shù)、操作資本運(yùn)作。然而，由于企業(yè)所有者和經(jīng)理人獲取信息渠道不對(duì)稱，職業(yè)經(jīng)理人可能會(huì)產(chǎn)生投機(jī)心理，導(dǎo)致其信用度較低，而且所有者對(duì)于外部職業(yè)經(jīng)理人的信任度和能力也需要一段時(shí)間才可判定。另外，職業(yè)經(jīng)理人在按“差序格局”建立的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，很難有自己的話語(yǔ)權(quán)，會(huì)因?yàn)閾?dān)心自己權(quán)益的缺失，而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)中的激勵(lì)機(jī)制大打折扣，這種信任缺失會(huì)產(chǎn)生更高的交易成本。制度環(huán)境決定制度安排，雙邊道德風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的合作矛盾重重。家族企業(yè)會(huì)因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人可能發(fā)生的背叛行為而對(duì)限制其經(jīng)營(yíng)范圍；資深職業(yè)經(jīng)理人也對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的預(yù)先承諾抱有懷疑。事實(shí)上，中國(guó)第一職業(yè)經(jīng)理人——王惟尊的折戟，以及王志東的抱憾新浪，都讓人對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人繼任表示疑慮。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，不同形式企業(yè)之間的差距日漸縮小，許多國(guó)有企業(yè)和跨國(guó)公司培養(yǎng)出的優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)者被家族企業(yè)招至麾下，如正泰集團(tuán)、均瑤集團(tuán)和新希望等家族企業(yè)就正在成為家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人結(jié)合發(fā)展的典范。

通過(guò)對(duì)不同繼任模式的分析可知：內(nèi)部傳承逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)小，但要面對(duì)有限的人力資源；外部傳承保障經(jīng)營(yíng)能力卻受代理成本的約束。選擇繼任模式實(shí)質(zhì)就是對(duì)企業(yè)家族成員管理能力、代理成本進(jìn)行權(quán)衡取舍的過(guò)程。表1對(duì)不同繼任模式的特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)，并賦予典型案例。

表1 不同繼任模式分析

三、影響中國(guó)家族企業(yè)選擇繼任模式的因素分析

有關(guān)家族企業(yè)繼任模式的理論模型有多種，如借助家族企業(yè)的所有權(quán)—家族—企業(yè)三個(gè)子系統(tǒng)定義出的三級(jí)發(fā)展模式[15]；提供家族在不同發(fā)展階段完成不同任務(wù)的家族企業(yè)傳承周期模型[16]。影響家族企業(yè)繼任模式的因素有企業(yè)家默會(huì)知識(shí)、企業(yè)家關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和和企業(yè)家精神等[17]，家族企業(yè)繼任模式的選擇是社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境綜合作用的結(jié)果。正如周其仁（1994）所說(shuō)，“從效率的角度看，家族經(jīng)營(yíng)和非家族經(jīng)營(yíng)沒(méi)有區(qū)別，在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問(wèn)題上，不存在哪個(gè)途徑最好的問(wèn)題，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會(huì)在親和賢這兩維之間，選擇最優(yōu)的帕雷托組合?！盵18]

（一）內(nèi)部繼任模式

職業(yè)經(jīng)理人繼任模式鮮少出現(xiàn)在中國(guó)家族企業(yè)中，究其原因是家族與信任感的問(wèn)題。而且從人類天性角度出發(fā)，子孫繼承父母衣缽將家族事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大是家族最榮耀的事[19]。然而由人類天性所決定的子女繼任制度也并非一帆風(fēng)順，在影響繼承人選擇的因素中，代理成本的問(wèn)題最受關(guān)注，其他如文化因素、風(fēng)險(xiǎn)因素、社會(huì)因素等對(duì)繼承人的選擇也會(huì)產(chǎn)生影響。

初期的家族企業(yè)，家族成員間血脈相通、彼此信任，因此家族成員間的融資、經(jīng)營(yíng)、管理可以節(jié)約企業(yè)內(nèi)部交易成本；而到了家族企業(yè)傳承期，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)的運(yùn)作開(kāi)始復(fù)雜化，如果企業(yè)的內(nèi)部交易成本超過(guò)委托代理成本，則需要引入職業(yè)經(jīng)理人，反之則選擇子女或內(nèi)部繼任?，F(xiàn)在的中國(guó)處在社會(huì)轉(zhuǎn)型期，法律契約為基礎(chǔ)的信用制度尚不完善，有效的信用機(jī)制還未建立，因此，代理成本較高，我國(guó)的許多家族企業(yè)仍然選擇子女繼承模式。從文化層面來(lái)說(shuō)，在中國(guó)，家庭和家族的認(rèn)同感是所有社會(huì)組織中最高的，對(duì)中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，家文化是第一位的。并且中國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)仍然具有同心圓性質(zhì)的差序格局狀態(tài)，隨著波紋與中心遠(yuǎn)近，形成種種親屬不同、貴賤不一的差序關(guān)系[19]。由此使得職業(yè)經(jīng)理人繼任模式還很難成為家族企業(yè)傳承的主流模式。影響家族企業(yè)選擇繼任模式的另一個(gè)因素是雇用經(jīng)理人時(shí)可能產(chǎn)生高報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)，李新春（2004）強(qiáng)調(diào)，對(duì)于中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)最大化或者企業(yè)規(guī)模最大化并不是其追求的目標(biāo)，企業(yè)的安全發(fā)展才是最重要的[20]。湖北省300多家家族企業(yè)的調(diào)研報(bào)告顯示，企業(yè)家在傳承其企業(yè)控制權(quán)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防范是企業(yè)家的首要考慮因素[21]。

與此同時(shí)，企業(yè)家精神如何得以傳承對(duì)家族企業(yè)的內(nèi)部繼任是否成功起著至關(guān)重要的作用。在家族企業(yè)傳承與經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，確保繼任者從接班人成長(zhǎng)為成功企業(yè)家也成為許多學(xué)者和企業(yè)家一直追求的共同課題。如李新春等[20]對(duì)李錦記跟蹤研究后發(fā)現(xiàn)，李錦記家族企業(yè)之所以能夠堅(jiān)持進(jìn)行創(chuàng)新與戰(zhàn)略改革，其制度與文化的創(chuàng)新是功不可沒(méi)的。由此可知，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，管理模式的改革，以及家族企業(yè)內(nèi)部資源間的交換、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外部互通網(wǎng)絡(luò)、國(guó)際化發(fā)展等一系列戰(zhàn)略創(chuàng)新，家族企業(yè)就能夠脫離現(xiàn)有約束，從而不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)精神的傳承與企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

1.長(zhǎng)子女繼任

長(zhǎng)子女繼承模式適用于長(zhǎng)子女較其他子女年長(zhǎng)較多，年輕時(shí)即與父輩一起創(chuàng)業(yè)，一起參與公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，因此具備了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力的家族企業(yè)。

然而，這種模式也會(huì)與諸子析產(chǎn)制產(chǎn)生矛盾。多子女的家族企業(yè)創(chuàng)始者，受到傳統(tǒng)文化的影響，在繼任初期，會(huì)公平地講對(duì)待所有子女，在將企業(yè)控制權(quán)繼任給長(zhǎng)子女的同時(shí)，將企業(yè)的所有權(quán)平均分配給其他的子女，這種方式一定程度上可以暫時(shí)緩解財(cái)產(chǎn)分配所產(chǎn)生的矛盾。一旦繼任者繼位，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種傳統(tǒng)的模式將會(huì)受到多方面的挑戰(zhàn)。尤其是遇到需要做重大決策時(shí)，由于股權(quán)限制，繼任者不能像企業(yè)開(kāi)創(chuàng)者那樣獨(dú)自作出決定，而要受到其他持股人的影響甚至是干擾，從而對(duì)企業(yè)的命運(yùn)產(chǎn)生影響。這時(shí)如果家族成員之間產(chǎn)生矛盾，采取比如出售股份或干涉經(jīng)營(yíng)等手段，那么企業(yè)的發(fā)展會(huì)受到重大影響，家族企業(yè)甚至有可能就此衰敗。

2.內(nèi)部人繼任

子女有意愿并有能力繼承家族企業(yè)是中國(guó)家族企業(yè)最理想的模式，當(dāng)缺乏優(yōu)秀子女繼承家業(yè)時(shí)，大部分家庭呈現(xiàn)4-2-1結(jié)構(gòu)時(shí)，內(nèi)部人繼任模式就開(kāi)始出現(xiàn)。李新春[20]研究表明，隨著西方文化的盛行，中國(guó)古老的血親制度已漸漸被新的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)所取代。在北京、上海等一線城市，家族觀念更是不斷淡化。

如果家族內(nèi)部沒(méi)有合適的繼任人選，則可以采用“泛家族化”行為——如養(yǎng)子。這種特殊的內(nèi)部繼任模式是許多日本家族企業(yè)比較青睞的方式，其相對(duì)可靠地延續(xù)了家族企業(yè)的生命。這種半子女選擇模式，既要求企業(yè)家有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，還要未雨綢繆地收養(yǎng)有才干的養(yǎng)子。通過(guò)不拘泥于血緣關(guān)系的家族企業(yè)內(nèi)部繼任模式形成了一種優(yōu)選制度，如著名的日本三井家族就是女婿養(yǎng)子繼承制，松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助選擇的繼任對(duì)象就是其養(yǎng)子[22]。

（二）外部繼任模式

1.員工繼任

當(dāng)內(nèi)部繼任模式無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，超過(guò)70%的家族企業(yè)希望通過(guò)員工晉升來(lái)達(dá)到企業(yè)繼任的目的，從而避免外部招聘帶來(lái)的企業(yè)矛盾[23]。員工繼任模式中，沃克認(rèn)為繼任者來(lái)源、繼任者素質(zhì)、候選人能力評(píng)估方式、培訓(xùn)方式是影響繼任的主要因素。此外，杰克遜認(rèn)為，在繼任計(jì)劃的實(shí)踐方面，“繼任者開(kāi)發(fā)的典型方式是通過(guò)一個(gè)包括學(xué)校教育、管理指導(dǎo)、培訓(xùn)和工作輪換在內(nèi)的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)的?！?/p>

員工繼任模式不適合一些小型的家族企業(yè)。因?yàn)樾⌒图易迤髽I(yè)中員工的資歷尚淺，缺乏經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，其戰(zhàn)略眼光就不夠深淵，難以應(yīng)對(duì)日后日趨復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；長(zhǎng)久地企業(yè)生涯使他們已經(jīng)熟悉了本企業(yè)的理念文化和經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)于新的企業(yè)思想會(huì)比較抵觸，使得創(chuàng)新難以為繼。薪酬方面對(duì)比職業(yè)經(jīng)理人也會(huì)欠缺競(jìng)爭(zhēng)性，導(dǎo)致對(duì)優(yōu)秀人的激勵(lì)不足。

2.職業(yè)經(jīng)理人繼任

在相對(duì)簡(jiǎn)單的外部環(huán)境中，如果職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不完善，家族企業(yè)需要進(jìn)行信任危機(jī)管理，加強(qiáng)企業(yè)監(jiān)督，或者增加代理人的剩余索取權(quán)，這樣就會(huì)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，損害所有者的權(quán)益，增加選擇職業(yè)經(jīng)理人的交易成本。因此，家族企業(yè)此時(shí)會(huì)放棄選擇職業(yè)經(jīng)理人，更傾向于家族企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人。

由于職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不夠成熟，創(chuàng)業(yè)者對(duì)外部職業(yè)經(jīng)理人的選擇非常謹(jǐn)慎，只有企業(yè)在“步入正軌，規(guī)章制度健全時(shí)”和“法律、個(gè)人信用體系健全，職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)成熟時(shí)”，民營(yíng)企業(yè)才會(huì)考慮選擇雇傭外部職業(yè)經(jīng)理人[24]。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初，家族成員之間同舟共濟(jì)，彼此信任，從而簡(jiǎn)化了監(jiān)督和激勵(lì)，交易費(fèi)用很低，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，對(duì)家族成員間的管理與協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求，當(dāng)初的信任度已無(wú)法負(fù)荷企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，這會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部交易成本的上升。同時(shí)此時(shí)的企業(yè)擁有的資源增多，對(duì)外部職業(yè)經(jīng)理人的吸引會(huì)更大，代理成本就會(huì)相對(duì)下降。

總之，各種模式的發(fā)生具有同步性，很難有嚴(yán)格的劃分標(biāo)準(zhǔn)，每一種模式的選擇都有其約束條件。然而，隨著時(shí)代發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人繼任模式已經(jīng)嶄露頭角。通過(guò)福布斯中文版2010調(diào)查統(tǒng)計(jì)，選擇職業(yè)經(jīng)理人繼任模式的上市家族企業(yè)，比使用內(nèi)部繼任模式的上市家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益總體表現(xiàn)較好些。在中國(guó)，同樣通過(guò)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，非家族控股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益（銷售凈利率和資產(chǎn)凈利率）要優(yōu)于家族控股的企業(yè)。因此，企業(yè)的董事會(huì)寄希望于尋求有能力和聲望的外部繼任者來(lái)提高公司盈利和增加制度的合理性[25]。

但是，外部人缺乏公司產(chǎn)品、歷史、戰(zhàn)略等方面的知識(shí)，又面臨內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)，會(huì)存在很多不確定性，這也是企業(yè)很少?gòu)耐獠科刚?qǐng)繼任者的原因。王世權(quán)[26]（2008）對(duì)日本三井集團(tuán)研究表明，家族企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)受多因素影響的多階段演進(jìn)過(guò)程，不同層面因素的綜合決定了家族企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)從一個(gè)階段向另一個(gè)階段的過(guò)渡，要確保家族企業(yè)做大、做強(qiáng)，需要對(duì)所有權(quán)和家族治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。三井集團(tuán)的繼任者主要來(lái)源于子女、女婿（養(yǎng)子）、內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人，以內(nèi)部培養(yǎng)為主，“空降兵”只是在三井遇到困境或急需重大變革時(shí)出現(xiàn)。加拿大阿拉伯塔大學(xué)的Mehrotra等[27]（2011）考察二戰(zhàn)后的日本公司中哪種傳承模式的公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最佳，將考察對(duì)象分成三類，第一類公司的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)創(chuàng)始人的親子，類似中國(guó)的家族企業(yè)內(nèi)部繼任模式；第二類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是外聘的職業(yè)經(jīng)理人；第三類是由“女婿（養(yǎng)子）”管理的企業(yè)。結(jié)果表明“女婿（養(yǎng)子）”管理的公司業(yè)績(jī)最好，其次是職業(yè)經(jīng)理人管理的公司，最次是親子管理的公司。

2010年通過(guò)對(duì)中國(guó)非上市家族企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過(guò)1/3的企業(yè)希望選擇子女繼任模式，但外部繼任模式可能；有1/20的企業(yè)選擇外部繼任模式，僅有1/10的企業(yè)認(rèn)為子女繼任模式有利于自己企業(yè)發(fā)展。這在一定程度上表明中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人模式已經(jīng)開(kāi)始登上歷史舞臺(tái)。2009年的《福布斯》中文網(wǎng)上市公司年報(bào)經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在調(diào)查的305家上市家族企業(yè)中，有近半的家族企業(yè)正在或已經(jīng)聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO、總裁或者總經(jīng)理，這與美國(guó)的家族企業(yè)形式相當(dāng)。種種調(diào)查發(fā)現(xiàn)中國(guó)的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式時(shí)代正在悄然到來(lái)[28]。

不同的選擇模式對(duì)于企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要[29]。中國(guó)家族企業(yè)繼任模式見(jiàn)圖1，通過(guò)圖1可以看出家族企業(yè)的基本繼任模式。

圖1 中國(guó)家族企業(yè)繼任模式選擇

四、前景展望

家族企業(yè)權(quán)利繼承者的選擇過(guò)程十分繁雜，受多方面因素的影響，選擇模式不一而足。中國(guó)實(shí)行的獨(dú)生子女政策使得中國(guó)的家庭模式發(fā)生了根本性變化，家族企業(yè)繼承采取類似于日美的單子繼承制度，可緩解諸子析產(chǎn)制對(duì)企業(yè)管理權(quán)的爭(zhēng)奪，保障所有權(quán)權(quán)威，進(jìn)而起到緩解家族企業(yè)繼任模式困境的作用。但另一方面來(lái)說(shuō)，由于繼承人的選擇范圍縮小，相當(dāng)一部分中國(guó)家族企業(yè)的第二代可能是獨(dú)生子，如果沿用子承父業(yè)模式，未來(lái)中國(guó)家族企業(yè)的質(zhì)量可能會(huì)下降。如何規(guī)避獨(dú)生子女給繼任模式帶來(lái)的新困境，就需要中國(guó)家族企業(yè)拓展出新的繼任模式。借鑒日本女婿養(yǎng)子的做法（如三井家族）[30]，由管理才能的女婿引入家族企業(yè)讓其繼任，可保持通過(guò)擴(kuò)大繼任者能力選擇的范圍來(lái)保證企業(yè)的成果發(fā)展；也可以通過(guò)差序格局的信任擴(kuò)展，在家族中通過(guò)血緣親疏和經(jīng)營(yíng)才能雙重標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇繼任者。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，外國(guó)資本和跨國(guó)公司注入中國(guó)，中國(guó)家族企業(yè)將面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)和沖擊，另一方面也可為企業(yè)謀求新的發(fā)展機(jī)會(huì)。同時(shí)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)下，中國(guó)的家族企業(yè)不得不把知識(shí)、科技、創(chuàng)新和人才作為重要的資源，這也增加了家族企業(yè)繼承從外獲取智力支持的必要性。另外，全球意識(shí)和觀念一定程度上沖擊著中國(guó)的傳統(tǒng)家族文化觀念，人們對(duì)血親的觀念逐漸淡薄，中國(guó)傳統(tǒng)文化中的血緣、親情紐帶會(huì)逐漸被以業(yè)務(wù)為焦點(diǎn)的社交網(wǎng)絡(luò)所取代。在此背景下，職業(yè)經(jīng)理人的繼任模式得到了文化支持。

步入經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)家應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到：企業(yè)不等同于家族，現(xiàn)代化社會(huì)不是傳統(tǒng)的家族社會(huì)，它充斥著競(jìng)爭(zhēng)與角逐，來(lái)自外部的人才可以更好地將親情、才能與忠誠(chéng)結(jié)合起來(lái)，將家族企業(yè)的社會(huì)資本相融合，從而更好地對(duì)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新和技術(shù)改革。因此，走所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的職業(yè)經(jīng)理人繼任之路，是眾多發(fā)展中的家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的模式。

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