中小企業(yè)非財務指標績效評價探討

（順德職業(yè)技術學院 廣東佛山528300）

一、引言

非財務指標是相對于財務指標而言的。早在100年前的工業(yè)時代，杜邦、通用等大公司采用以投資報酬率為核心的財務指標體系進行管理與控制，有效地解決了企業(yè)多元化經營和分權化管理的需要。但隨著外部環(huán)境競爭的日趨激烈，企業(yè)管理層必須考慮消費市場日益?zhèn)€性化的需求。企業(yè)在評價經營業(yè)績時，除延用傳統(tǒng)的財務指標體系外，還必須考慮到企業(yè)的市場、營銷、研發(fā)、生產、售后、人力資源、財務等職能部門的建立健全，引入諸如市場占有率、客戶滿意度、新產品數(shù)量、員工滿意度等非財務指標?？ㄆ仗m（R.Kaplan）教授與諾頓（D.Norton）教授在 1996、2000、2004 年分別推出的三部經典著作 《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》、《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產為有形成果》，對企業(yè)如何取得突破性績效進行了描述。這三部著作圍繞的主題都是企業(yè)最終的績效，研究的角度都是以非財務指標為主體的。可以看出，非財務指標的產生源于對績效的需求。根據有關調查數(shù)據分析，我國中小企業(yè)考核預算執(zhí)行結果時，已經從以往的單一財務指標考核向財務指標與非財務指標相結合轉變。

二、財務指標的局限性

Brancato（1995）與 Fisher（1995）的研究發(fā)現(xiàn)，許多公司認為財務指標局限于回顧過去，缺少解釋未來績效的預測能力，過多依賴于財務指標易使管理者產生短視行為，可能導致對短期或不正確的行為進行獎勵。從企業(yè)整體運營角度看，非財務數(shù)據覆蓋的范圍廣、提供的信息全面，能對企業(yè)的績效產生直接和持久的影響，能深入揭示企業(yè)內部的運營狀況。財務指標的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾方面。

（一）重視取得和維持短期財務結果。傳統(tǒng)財務指標關心的是反映內部流程結果的過去或短期內經營績效的信息，如ROI指標、利潤率指標、短期收益指標等。這種忽視外部環(huán)境的指標體系在激烈競爭的環(huán)境下就顯得極不適應。因為在新的歷史條件下，企業(yè)必須知道績效從何而來，如何實現(xiàn)成功。必須將目光轉向顧客和利益關系人；轉向外部環(huán)境的變化將如何對企業(yè)的生產經營產生沖擊等。

（二）財務指標代表的是過去發(fā)生的業(yè)務，具有一定的滯后性。例如：僅以財務指標考核營銷部門的業(yè)績時，可能其銷售收入指標超額完成，銷售費用控制在預算的范圍之內，但從非財務因素看，客戶的投訴在增加，服務質量下降，原有客戶保持率下降，客戶的滿意度下降，雖然實現(xiàn)了當期目標，但對企業(yè)未來的發(fā)展已產生巨大的影響。解決這一問題需借助非財務性因素，即通過設定經營指標來平衡財務目標。

（三）財務指標容易被操縱。傳統(tǒng)績效評價體系建立在會計信息基礎之上，由于許多企業(yè)對高級管理人員采取了期權或其他與企業(yè)股票價值掛鉤的獎勵機制，一些經理人員將注意力轉到如何通過財務活動，如并購、金融創(chuàng)新、債務重組來創(chuàng)造短期利潤，而這些活動，不一定能給企業(yè)帶來長期的利益。管理人員的過于投機和盈余管理，無法實現(xiàn)企業(yè)短期和長期利益的平衡。

（四）忽視以智力資產為主體的無形資產的作用。在信息時代里，企業(yè)未來的贏利能力和價值，很大程度上取決于其以智力資產為主體的無形資產的管理水平，即企業(yè)資本主要以智力資本為主，如健康、學歷、經驗、閱歷，以及在工作中表現(xiàn)出來的處事能力、應變能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調能力等。而這部分無形因素絕大部分以非財務指標的方式體現(xiàn)，并成為企業(yè)內在價值動因。

（五）不能揭示改善績效的動因。財務指標反映的是過去經營活動的綜合結果，處于價值鏈的末端，而不能揭示產生結果的根本原因，不能提供價值鏈上的信息。應將以部門為主體的財務績效評價體系，改變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程和工作崗位為主體的績效評價體系，更多的關心作業(yè)的效率、工作崗位任務的完成質量，以及顧客滿意度、市場份額、企業(yè)的創(chuàng)新能力和潛在發(fā)展能力等方面。而這些因素都屬于非財務指標。

（六）財務指標反映的是相對效益。許多財務指標本身并不能說明什么問題，例如，企業(yè)的凈資產收益率為10%，只有通過與別的企業(yè)比較（橫向比較）或與自己的歷史情況進行比較（縱向比較）才能反映出企業(yè)目前的經營狀況。也就是說財務指標必須具有很強的可比性，只能反映企業(yè)過去乃至現(xiàn)在的相對效益，不能準確反映或預測未來的績效水平。

三、引入平衡計分卡

引入平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，把企業(yè)及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的業(yè)績評價系統(tǒng)。它貫穿于財務、客戶、內部運營、學習和成長等4個完整且相互聯(lián)系的方面，是一個涵蓋4類指標的有機系統(tǒng)（見圖1內圈）。首先，財務類指標是效績考核中必不可少的指標，是平衡計分卡的一個重要維度。其次，客戶是實現(xiàn)企業(yè)財務目標永不枯竭的源泉，保持老客戶和贏得新客戶是企業(yè)價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證。再次，企業(yè)財務業(yè)績的實現(xiàn)，客戶各種需求的滿足，以及股東價值的追求，都需要靠其良好的內部運營來支持。最后，企業(yè)的學習和成長是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎，其核心是激發(fā)員工的活力和提高其技術水平。

引入平衡計分卡非常注重各種利益關系的平衡，關注各種利益相關者的滿意度 （見圖1外圈）。它通過財務、客戶、內部運營、學習和成長等4個方面的多種指標揭示業(yè)績產生的動因，把經營單位的策略轉化為一系列相互聯(lián)系的指標，這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定。BSC以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，兼顧股東利益、客戶利益和員工利益的統(tǒng)一，內部利益和外部利益的平衡，短期利益和長期發(fā)展能力的協(xié)調。

財務指標：怎樣實現(xiàn)股東價值的最大化？財務指標是企業(yè)股東、投資者最關注的反映企業(yè)績效的重要參數(shù)。

客戶指標：關注利益相關者——客戶，關注市場的表現(xiàn)，向客戶提供產品和服務，滿足客戶需要。客戶普遍關心時間、質量、成本、性能和服務。

內部運營指標：從內部運營角度思考，企業(yè)應具有什么樣的優(yōu)勢？如何滿足客戶所需要的產品機能？企業(yè)必須從滿足投資者、客戶需要的經營戰(zhàn)略出發(fā)，針對研究開發(fā)過程、經營過程和售后服務過程設計不同的評價指標。

學習成長指標：為提升企業(yè)內部運營效率、滿足客戶、持續(xù)創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長。該指標的意義在于衡量相關崗位或職位在追求運營效率的同時，是否為企業(yè)長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和形成了企業(yè)部門中的人員競爭力。

BSC的上述四類指標實際上是相互支持的。為了獲得最終的財務績效，企業(yè)必須有良好的市場表現(xiàn)，關注并滿足客戶；為了獲取良好的市場，企業(yè)必須在內部運營上尋求改善；為了有效的內部運營，企業(yè)的員工必須能夠不斷地學習與成長。

四、基于全面預算管理構建非財務指標評價體系

結合全面預算管理引入平衡計分卡，財務與非財務指標的有效協(xié)同將有助于企業(yè)一方面通過財務視角保持對企業(yè)短期業(yè)績的關注，另一方面可以通過非財務視角明確揭示企業(yè)如何實現(xiàn)其長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并在對非財務信息的分析過程中，企業(yè)可以借此找出財務問題的根源。

圖1 內圈——平衡計分卡基本結構框圖外圈——實現(xiàn)各種利益關系的平衡

圖2 基于全面預算管理的非財務指標評價體系

在實施預算管理的過程中，財務指標很容易使執(zhí)行者有一種急功近利的思想和一些短期的經營行為，而通過平衡計分卡將財務層面和另三個非財務層面結合起來，根據平衡計分卡編制的預算不僅能夠關注企業(yè)整體經營的財務結果，還注重非財務層面的發(fā)展（見圖2）。

（一）客戶指標。通過BSC驅動機制，確定客戶類關鍵績效指標及指標內涵，結合預算管理原則明確每一關鍵績效指標的預算目標。如表1所示。

表1 客戶類關鍵績效指標的預算目標

表中設置客戶忠誠度指標是為了考核廣告費用的效果；設置客戶滿意度、公司知名度和推薦率等指標是為了考核顧客對公司的認可程度；設置市場占有率指標是為了跟蹤公司的擴張力與市場地位。

（二）內部運營指標。通過BSC驅動機制，確定內部運營關鍵績效指標及指標內涵，結合預算管理原則明確每一關鍵績效指標的預算目標。如表2所示：

表2 內部運營類關鍵績效指標的預算目標

表中設置采購及時率、訂單履行率指標是為了提高公司的采購效率；設置訂貨周期、庫存周轉率指標是為了加快庫存的周轉與降低庫存損失；設置實際出庫率、賬實相符率指標是為了提高存貨的計劃水平與核算水平；設置庫存意外損失率指標是為了考核公司庫存的管理水平。

表3 學習成長類關鍵績效指標的預算目標

（三）學習成長指標。通過BSC驅動機制，確定學習成長關鍵績效指標及指標內涵，結合預算管理原則明確每一關鍵績效指標的預算目標。如表3所示。

表中設置企業(yè)文化培訓、團隊建設培訓指標旨在考核改變員工的工作態(tài)度，加強員工對公司文化的認可；設置業(yè)務培訓指標旨在通過該指標的考核，提高員工的業(yè)務技能；設置計算機水平培訓指標是為了提升員工計算機使用水平，為以后的信息化建設打下基礎；設置部門培訓完成率、個人培訓參加率指標是為了鼓勵員工的創(chuàng)新精神與加強主人翁意識；設置員工流動率指標是為了維持員工的穩(wěn)定性；設置員工合作率、員工工作差錯和內部員工滿意度指標是為了加強員工的合作意識。

五、基于作業(yè)流程和工作崗位確定績效評價

依據不同的評價目的，也可基于作業(yè)流程和工作崗位來確定績效評價的內容，主要包括：

（一）工作成績。通過能量化的經濟指標，如產量、質量、成本、利潤等，賦予不同經濟指標一定的權重，對不同工作崗位的工作成績進行認定和評價。

（二）工作能力。是完成某項工作崗位任務必須具備的先天素質和后天積累的能量，反映出一個人的綜合能力。包括“智商”和“情商”兩部分?！爸巧獭笔悄芰Φ摹坝布辈糠郑缃】?、學歷、經驗、閱歷等；“情商”是能力的“軟件”部分，是在工作中表現(xiàn)出來的能力，如處事能力、應變能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調能力等。在能力評價時，“情商”的權重要高于“智商”。

（三）工作態(tài)度。是人們在履行工作責任和義務，完成工作任務的過程中對處理事情的看法和采取的行動，反映出一個人的品質。在不同階段和不同問題上，工作態(tài)度往往起到決定性的作用。

在綜合評價時，可以視不同的工作崗位和評價目的，針對不同階段和不同問題，評價以上內容的一項或幾項。并根據不同的需要，合理確定每一項的權重。還可以根據公司規(guī)模、技術類型、戰(zhàn)略及所處的行業(yè)與環(huán)境等另使用一些測評指標。