鐵路工程設計項目區(qū)域化管理的思考與實踐

朱麗蓉

(中鐵二院工程集團有限責任公司，四川成都610031)

自2008年世界經濟危機以來，我國不斷加大基礎設施建設投資力度，尤其是鐵路行業(yè)，“四萬億”投資與“十二五”規(guī)劃的出臺，將鐵路建設推向高潮。雖2011年鐵路建設步伐有所放緩，但2012年鐵道部重啟部省協(xié)議、調增建設投資、加快審查進度和新開工項目進程、啟動并推進部分前期項目、推進民資進入鐵路行業(yè)以及沿海城際網建設，鐵路建設形勢已逐步轉暖。鐵路建設的不斷加速為工程設計市場帶來了發(fā)展機遇，項目逐漸以組群的形態(tài)出現(xiàn)，鐵路工程設計項目管理面臨同時進行、管理協(xié)調多個項目的新挑戰(zhàn)。

面對鐵路工程設計企業(yè)項目眾多的現(xiàn)狀及項目相對分散、區(qū)域跨度大的特點，單個項目管理模式在管理實踐中遇到的問題越來越多，如項目資源利用率低、成本居高不下、管理幅度過大等，致使企業(yè)無法實現(xiàn)整體效益的最大化。鑒于此，本文應用多項目管理理論，為鐵路工程設計企業(yè)引入一種新的管理理念，研究和探討如何從區(qū)域化管理角度協(xié)調多個鐵路工程設計項目，以幫助設計企業(yè)改善其運作模式，提高項目管理績效［1］［2］。

1 項目區(qū)域化管理概述

美國的邁克爾·托比(Michael Tobis)博士和艾琳·托比(Iren Tobis)博士提出了一種基于多個項目層面或企業(yè)戰(zhàn)略層面的項目管理理論——“多項目管理”［3］、［4］。狹義上講，多項目管理是一個項目經理同時管理多個項目，即項目經理負責制在多個項目領域的擴展，以實現(xiàn)這些項目的綜合利益最大化;廣義上講，多項目管理則延伸到整個組織(或企業(yè))層面，是指從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過篩選、評估、計劃、控制等手段協(xié)調整個組織層面的多個項目順利實施，以實現(xiàn)組織綜合利益最大化［5］～［7］。

本文所指項目區(qū)域化管理屬于多項目管理理論的一種特殊形式，是指對同一區(qū)域范圍內同一業(yè)務類型的多個項目進行并行管理，以獲得單個項目所不能獲得的效益，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略性意義的目標。項目區(qū)域化管理以企業(yè)戰(zhàn)略為引領，以“戰(zhàn)略導向，效率優(yōu)先，資源互補，管理協(xié)調，績效提升”為管理原則，遵循“整合和協(xié)同”的管理思想對組織結構進行重新設計，并充分利用區(qū)域所有資源的優(yōu)勢，發(fā)揮管理協(xié)同效應，提升管理效力，從而使企業(yè)的績效大幅度的改善和提升。區(qū)域化不一定專指一個區(qū)域，可以是一個國家、一個地區(qū)或幾個地區(qū)，區(qū)域化管理就是對同一區(qū)域同一業(yè)務類型的若干個項目實施集中管理。

相比單個項目管理，項目區(qū)域化管理主要體現(xiàn)以下優(yōu)越性:(1)以區(qū)域資源的有效配置與共享、項目間、項目與部門間的協(xié)調為目標，從區(qū)域化管理的角度和高度考慮，確保項目群綜合利益最大化;(2)協(xié)調各項目間的關系，正確決策有限資源在各項目上的合理分配，實現(xiàn)資源利用率最大化;(3)改善項目間的溝通，加強項目間的學習，達到管理不斷優(yōu)化和文化不斷傳承的目的(表1)。

表1 項目區(qū)域化管理與單個項目管理的比較

2 項目區(qū)域化管理思考與實踐

2.1 概況

中鐵二院工程集團有限責任公司(簡稱“中鐵二院”)是全國大型綜合甲級勘察設計企業(yè)，半個多世紀以來先后為祖國勘察設計鐵路干線、支線、專用線和地方鐵路達600多條，完成了成渝、寶成、成昆、遂渝、武廣、鄭西等線路的勘察設計工作，總長近7×104km，其中已建成通車里程超過2×104km，占據了全國鐵路運營版圖的四分之一。

近年來，中鐵二院年均鐵路勘察設計與咨詢項目基本保持在100個以上，呈現(xiàn)出項目數(shù)量多、相對分散(主要分布于四川、重慶、云南、廣西、貴州等省市)等特點。為達到資源綜合利用、服務質量提高、計劃調度加強、責任明確落實、成本嚴格控制等目的，中鐵二院自2010年開始研究項目區(qū)域化管理這一新的項目管理模式，在整合試點和優(yōu)化完善的基礎上，形成了一套相對完整的管理體系，并在全公司范圍內的12個地區(qū)、60多個項目中進行了推廣應用。

2.2 項目區(qū)域化管理實踐

中鐵二院在推進項目區(qū)域化管理過程中對原有組織進行了優(yōu)化調整，整合了同一區(qū)域內的多個鐵路項目部，形成區(qū)域化管理項目部。整合的思路是:以服務業(yè)主、精簡高效為原則，整合同一區(qū)域內鐵路工程設計項目部，建立區(qū)域項目部。對已開通僅剩余收尾工程、概算清理和項目收尾工作的項目，盡快完成收尾工作后銷號，不再進行整合;對非傳統(tǒng)地域的其他路局、省區(qū)的鐵路項目，由于較為分散暫不進行整合;同時對儲備開工項目提前進行歸置項目部的計劃安排。

以貴州地區(qū)的區(qū)域化項目管理為例，中鐵二院合并了既有的“貴陽地區(qū)項目部”和“渝黔項目部”，撤銷“黔桂項目部”、“黃織項目部”，成立“貴州地區(qū)鐵路項目部”。整合后的貴州地區(qū)鐵路項目部負責范圍包括:(1)貴陽樞紐、貴陽地區(qū)鐵路;(2)重慶至貴陽鐵路的重慶至貴陽市白云站;(3)六沾鐵路;(4)貴廣鐵路;(5)滬昆(長昆)鐵路貴州段;(6)黔桂鐵路項目收尾段;(7)黃織鐵路項目收尾段;(8)黔桂鐵路增建二線;(9)敘永－畢節(jié)－織金鐵路。

貴州地區(qū)鐵路項目部設置項目經理、總工各1人，由責任主體單位領導擔任;副經理由主要參與單位副職領導擔任;地區(qū)項目部下屬各子項目，設經理、總工各1人(原已設置的各既有項目的經理、總工不變)。地區(qū)項目部經理全面負責貴州地區(qū)所有項目的管理，包括區(qū)域內所有項目資源的綜合協(xié)調;各子項目經理在地區(qū)項目經理、總工的統(tǒng)一領導下，分工負責相應項目管理，職責和權限保持不變。

2.3 項目區(qū)域化管理成效

通過實施項目區(qū)域化管理，優(yōu)化了組織結構，明確了內部生產管理責任，提高了人力資源的效率;避免了多頭面對，達到了集約性管理、綜合利用資源的目的，能夠更好地為業(yè)主服務;更有利于完成建設單位考核、評價的工作，解決平衡項目間獎金分配差異的問題，調動人員的積極性;實現(xiàn)了區(qū)域生產管理與經營的有機結合，有利于樹立公司品牌，形成區(qū)域管理特色，有效支持了區(qū)域營銷和業(yè)務的持續(xù)滾動開發(fā);提高了公司風險管理水平，將項目管理層與執(zhí)行層有效分離，著重加強了風險識別和控制能力，有效避免了企業(yè)區(qū)域項目最容易出現(xiàn)的發(fā)展方向和政策上的風險。

2.4 實施區(qū)域化管理需要注意的問題

2.4.1 區(qū)域項目經理人選

要達到多項目區(qū)域化管理的效應，區(qū)域項目經理的選擇至關重要。由于區(qū)域項目部由區(qū)域內多個子項目組成，對外要面對多個業(yè)主、施工單位、監(jiān)理單位及利益相關方，對內要面對子項目牽頭單位、子項目經理等，與單個項目相比，區(qū)域項目經理的領導、組織、管理、協(xié)調能力顯得尤為重要。

2.4.2 項目內部資源配置

由于企業(yè)資源的有限性，促生了區(qū)域項目部之間的資源爭奪，在區(qū)域項目量大、工期緊張的情況下尤為明顯，給企業(yè)在區(qū)域之間的管理協(xié)調造成一定壓力;同時，由于項目涉及多個參與單位，參與單位資源的綜合利用及區(qū)域項目部內各子項目之間資源的有效調配也會產生新的矛盾。

2.4.3 項目部考核及核算

整合后區(qū)域項目部的管理范圍大，工期長，以大項目部為成本核算主體，如何分項或分期核算和考核是一個很難很大的系統(tǒng)問題;另外，區(qū)域項目部統(tǒng)一管理各子項目成本支出，控制成本支出取決于區(qū)域項目經理與各子項目經理審批權限。

3 結束語

多項目管理在鐵路工程設計項目管理中是一個新的課題。文章提出區(qū)域化管理思路，旨在為鐵路工程設計企業(yè)提供一個全新的視角，以重新審視、改進其當前的管理模式和技術，提高項目績效和區(qū)域競爭力。當然，在項目區(qū)域化管理中還存在一系列問題，如多項目之間的關聯(lián)和動態(tài)性、多項目的監(jiān)控協(xié)調等，還需要進一步研究完善。

［1］ 侯浩杰，周帥平，朱健.海外石油工程建設項目區(qū)域化管理的創(chuàng)新與實踐［J］. 石油工程建設，2009，36(1):81－85

［2］ 尚松峰，朱健，杜光鑒，等.蘇丹油田地面工程項目區(qū)域化管理與實踐［J］.國際石油經濟，2010(8):39－42

［3］ 湯廣生.建筑企業(yè)實施多項目管理問題及建議［J］.工程建設與設計，2009(9):140－142

［4］ 張艷球，肖躍軍.建筑企業(yè)應用多項目管理模式的研究［J］.管理視野，2009(1):131－132

［5］ 仇鵬，王肖文.鐵路多項目管理及其組織模式的研究應用［J］. 建筑經濟，2009(2):27－29

［6］ 王廣偉.項目群綜合集成策劃與管理［J］.江蘇建筑，2009(增刊):93－96

［7］ 張朝勇，吳學慶，王卓甫.工程建筑公司項目群管理:一個實施模型［J］.建筑經濟，2008(1):101－105