五一橋水電站“運維合一大倒班”生產(chǎn)管理模式探索與實踐

王曉東，光現(xiàn)紅

(四川中鐵能源五一橋水電有限公司，四川九龍 626200)

0 前言

五一橋水電站位于四川省甘孜州九龍縣境內(nèi)，是九龍河規(guī)劃“一庫五級”開發(fā)方案中的第二個梯級電站。電站采用引水式開發(fā)，閘址位于九龍縣乃渠鄉(xiāng)爛碉溝上游約400m處，廠址位于水打壩村通富橋上游九龍河右岸漫灘，閘、廠址相距約16.5km。電站裝機3臺，總裝機容量132MW，多年平均發(fā)電量6.307億千瓦時，具有日調(diào)節(jié)能力，電站三臺機組于2008年11月相繼投產(chǎn)。

1 生產(chǎn)管理模式背景

五一橋水電站是中國水電建設(shè)集團四川電力開發(fā)有限公司(以下簡稱中水四川公司)

采用“建設(shè)移交”模式(即PMC模式)投資建設(shè)的項目，其電站由中水四川公司全資子公司中鐵能源投資有限公司負(fù)責(zé)全面管理。五一橋水電站投運之初，為確保電站順利安全投入運行，公司審時度勢，委托四川嘉潤電力有限公司進行運維管理，電站進入過渡運行期，2010年12月根據(jù)中水四川公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和片區(qū)集約化電站運行管理模式要求，中鐵能源公司五一橋水電站運維管理由委托轉(zhuǎn)為自主運營。

公司自主運營后，對生產(chǎn)管理模式進行了研究確定，主要結(jié)合了五一橋水電站兩大特點，一是公司一線生產(chǎn)隊伍人員年輕化，平均年齡為28.11歲;二是電站自然環(huán)境惡劣，地處高海拔偏遠地區(qū)，離中心城市成都約700公里，道路交通崎嶇險峻。生產(chǎn)管理模式通過技術(shù)經(jīng)濟系列比較，中水四川公司最終確定五一橋水電站生產(chǎn)管理模式采用“運維合一，大倒班”管理模式。該管理模式有兩大優(yōu)點:一是一線員工休假時間得到保障，打造有規(guī)律“都市水電”生活方式，使得生產(chǎn)隊伍穩(wěn)定;二是公司交通安全壓力減小。

2 “運維合一，大倒班”模式內(nèi)容

所謂運維合一，從體制上講，就是打破了傳統(tǒng)的運行和維護獨立的管理模式，將兩者管理進行合并，有效地解決了電站運行和維護管理協(xié)調(diào)問題，人力資源利用率明顯提高，運行、維護人員(以下簡稱運維人員)技能得到鍛煉和提高，通過團隊協(xié)作運維人員可自行完成電站設(shè)備的運行、維護及檢修工作(C修及以下)，設(shè)備的A級、B級檢修委托有資質(zhì)外單位進行;大倒班是指運維人員倒班周期，發(fā)電部下設(shè)2個運行維護大值，以大倒班方式運作，2個運維大值對倒，每大值值班時間為3周，倒班車在成都與五一橋電站間按大值倒班時間往返運行。

2.1 組織結(jié)構(gòu)

2.1.1 概述

五一橋水電站、龍溪溝水電站(原施工電源電站，現(xiàn)為子站)生產(chǎn)管理由中鐵能源公司發(fā)電部全面負(fù)責(zé)，管理采用扁平化組織結(jié)構(gòu)，采用運行維護一體化的組織結(jié)構(gòu)形式和大倒班的管理方式，發(fā)電部共設(shè)2個運維大值，采用一值值班另一值休息方式，各大值分別負(fù)責(zé)兩站廠房、閘首的運行維護工作，每大值為4個班組，其中3個班組進行“運行三班倒”，1個班組進行維護值班。

考慮到電站投運初期設(shè)備缺陷較多，故維護班人員由維護專業(yè)人員和運行人員(中班人員循環(huán))共同組成，待設(shè)備運行穩(wěn)定后，下一步擬將實行維護班人員周期性輪換，即大值值班期間4個班組進行運行、維護工作輪換。其組織結(jié)構(gòu)如圖1:

圖1 組織結(jié)構(gòu)圖

2.1.2 人力資源配置

發(fā)電部設(shè)主(副)主任各1人，下設(shè)兩個運維大值，每大值各設(shè)運行工程師1人，運行班長各3人，維護班長各1人，主值班員(或值班員)各8人，維護專責(zé)各2人，閘首各1人現(xiàn)場值守，同時負(fù)責(zé)110kV變電站的值守工作，每大值共18人(含龍溪溝水電站)，兩大值合計運維人員共計36人，其人力資源配置圖如下:

2.2 大倒班的規(guī)定

發(fā)電部每大值值班周期為3周(即21天，其中含運維人員現(xiàn)場培訓(xùn)學(xué)習(xí)一天時間)，運維大值在值班期間全面負(fù)責(zé)兩站廠房、閘首的運行維護以及現(xiàn)場應(yīng)急處置等所有生產(chǎn)工作，發(fā)電部可根據(jù)生產(chǎn)情況安排另一大值協(xié)助現(xiàn)場工作，現(xiàn)場非值班人員均為一級ON－CALL待命，閘首實行24小時值守，不進行輪流倒班，但隨大值交接倒班。

圖2

2.2.1 現(xiàn)場倒班時間

兩電站運行值班白班08:30～17:00、中班17:00～01:00、夜班 01:00 ～08:30，每日 08:15、16:45、00:45進行交接班，維護班為長白班。

圖3

2.2.2 工作流程圖

工作流程以白班為例，其余班組均參照此內(nèi)容工作。3 運維合一管理探索與實踐

3.1 點檢管理

3.1.1 點檢標(biāo)準(zhǔn)及要求制定

電站結(jié)合現(xiàn)場設(shè)備實際情況制定了點檢標(biāo)準(zhǔn)書，內(nèi)容涵蓋電站機電水所有設(shè)備，點檢項目共計1928個，項目內(nèi)容主要為設(shè)備參數(shù)抄錄、溫度測量、信號核對、定值核對以及檢查設(shè)備異音、異味等等;點檢路線按設(shè)備物理位置設(shè)置，共計158個點位，點檢規(guī)定為每天一次，由白班運維人員進行，點檢完畢后運維人員需進行分析，有異常情況及時匯報運行工程師組織處理。

圖4

3.1.2 點檢管理成效

開展此項工作后主要取得了兩方面的成效，一是通過數(shù)據(jù)抄錄對比，可分析出設(shè)備運行狀態(tài)規(guī)律，不僅為設(shè)備故障處置和設(shè)備檢修提供基礎(chǔ)依據(jù)，而且使運維人員做到安全生產(chǎn)心中有數(shù);二是及時獲取電站設(shè)備運行信息，可及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷和隱患，不僅可及時消除缺陷避免事故的發(fā)生，還能及時進行隱患的預(yù)控，從而確保設(shè)備安全運行可控、在控。

3.2 基礎(chǔ)管理

3.2.1 兩票管理

公司根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)要求，制定了標(biāo)準(zhǔn)操作票和工作票，其中五一橋電站制定標(biāo)準(zhǔn)操作票626份，標(biāo)準(zhǔn)工作票248份;龍溪溝電站制定標(biāo)準(zhǔn)操作票215份，標(biāo)準(zhǔn)工作票153份，標(biāo)準(zhǔn)兩票的管理，不但提高了電站安全生產(chǎn)管理水平，還提高電站運維人員工作效率。

3.2.2 操作演練

運維合一管理模式對運維人員提出了更高要求，為強化運維人員技能水平，每大值均需組織現(xiàn)場操作演練，操作演練內(nèi)容主要為倒閘操作、設(shè)備手動操作、故障控制、設(shè)備維護等，員工通過親身體驗，切實提高了其動手能力、工作效率以及操作正確率，有效地控制了人的不安全因素。

3.2.3 臺賬管理

臺賬管理是運維管理最基本的內(nèi)容之一，我們結(jié)合實情，制定了臺賬管理精簡、實用的標(biāo)準(zhǔn)，例如運行分析規(guī)定為1次/每大值、事故預(yù)想為1次/每大值、考問講解為每人1次/每大值;臺賬質(zhì)量從原來的抄錄型持續(xù)改進為實際型，例如運行分析是針對當(dāng)值設(shè)備運行異常情況進行深入分析，并進行記錄整理;考問講解是考問現(xiàn)在運維人員設(shè)備的基本參數(shù)、設(shè)備運行定值、異?？刂频然A(chǔ)知識，通過對臺賬管理的探索，進一步的夯實了電站現(xiàn)場基礎(chǔ)工作。

4 推行標(biāo)準(zhǔn)化管理

4.1 標(biāo)準(zhǔn)體系與規(guī)章制度建設(shè)

公司自主運營五一橋水電站后，積極采用片區(qū)管理公司松林河公司(已通過標(biāo)準(zhǔn)化AAA級認(rèn)證)標(biāo)準(zhǔn)化成果，推進標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。一是制定了公司標(biāo)準(zhǔn)體系，現(xiàn)已制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)1390個、管理標(biāo)準(zhǔn)113個、工作標(biāo)準(zhǔn)58個。公司于2011年5月1日發(fā)布了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系和管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)(5月10日開始實施)，至此，公司建立了以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)相配套的，覆蓋生產(chǎn)、運行維護、技術(shù)監(jiān)督、經(jīng)營與財務(wù)、人力資源、物資采購、安全與職業(yè)健康、能源與環(huán)境等各個領(lǐng)域的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。二是公司組織對電力生產(chǎn)管理規(guī)章制度進行了全面的梳理及修訂，完善了公司《水庫調(diào)度管理標(biāo)準(zhǔn)》、《五一橋水電站停機避險操作規(guī)定》、《電力生產(chǎn)聯(lián)系制度》及《事故應(yīng)急處理流程》5個標(biāo)準(zhǔn)，建立運行維護管理類設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)臺帳45份。另外，公司還規(guī)范了周、月、季度例會、反違章管理、倒閘操作管理、工器具管理、隱患排查管理和外委施工安全管理等工作流程和工作要求，五一橋電站推行標(biāo)準(zhǔn)化管理后，大大提升了其運維管理水平。

4.2 運維過程管理堅持標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化

五一橋水電站在運維過程管理中，工作始終堅持按標(biāo)準(zhǔn)化程序、標(biāo)準(zhǔn)化維護工序卡及標(biāo)準(zhǔn)兩票進行。一是對設(shè)備進行目視化管理和狀態(tài)保養(yǎng)，全力保證設(shè)備安全運行可控、在控。二是在工作中重點抓現(xiàn)場制度的執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行“兩票三制”和現(xiàn)場安全管理制度，對“兩票三制”的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、考核，做到開工前進行危險點分析并采取預(yù)控措施，完工后進行現(xiàn)場總結(jié)，找出不足之處，不斷持續(xù)改進。三是將標(biāo)準(zhǔn)化落實到安全生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)，從規(guī)范人員行為和習(xí)慣著手，強調(diào)“四化”即定期工作專業(yè)化、缺陷分析常態(tài)化、隱患治理源頭化、現(xiàn)場作業(yè)規(guī)范化，通過以上系列工作使得作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化真正落到實處。

5 強化安全管理

5.1 安全管理，講求實效

安全管理是電站“運維合一，大倒班”管理的首要任務(wù)，我們以講求實效、求真務(wù)實的指導(dǎo)思想開展各項工作，總結(jié)和借鑒先進的安全管理經(jīng)驗，主要開展了四方面的工作:一是完善安全管理體系及相關(guān)規(guī)章制度(如電站停機避險、生產(chǎn)聯(lián)系制度等5個);二是嚴(yán)格控制人的不安全因素。采用思想教育和考核相結(jié)合方式，引導(dǎo)員工行為規(guī)范，采用定期組織員工參加體育活動(每周三次)，鍛煉員工身體為輔助措施，確保員工始終有良好的精神狀態(tài)面對工作;三是狠抓設(shè)備管理，積極探索融計劃檢修、狀態(tài)檢修為一體的優(yōu)化檢修模式，切實營造良好的安全生產(chǎn)環(huán)境;四是加強設(shè)備巡檢。以點檢為中心，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷和隱患，及時消除，確保設(shè)備安全運行可控。

5.2 加強應(yīng)急管理，提升安全管理水平

公司認(rèn)為應(yīng)急管理水平?jīng)Q定企業(yè)安全管理水平，故我們高度重視應(yīng)急管理，重點開展了兩方面的工作:一是修訂和完善應(yīng)急預(yù)案，公司在2011年10月再次組織修訂總體應(yīng)急預(yù)案1個，專項應(yīng)急預(yù)案10個，電站現(xiàn)場處置方案64個，修訂后提高了預(yù)案的科學(xué)性和可操作性;二是制定年度應(yīng)急預(yù)案演習(xí)計劃，確保每月組織兩次應(yīng)急演習(xí)，通過演習(xí)找出預(yù)案的不足之處，及時修訂和完善，并通過演習(xí)、總結(jié)和評價，進一步提高了運維人員心理素質(zhì)和應(yīng)急處置能力。

6 著力運維團隊文化建設(shè)

6.1 思想引導(dǎo)

6.1.1 加強思想溝通

我們根據(jù)運維人員年輕這一特點，定期與員工進行思想溝通，及時了解員工思想動態(tài)，關(guān)心員工生活。

6.1.2 開展績效面談工作

利用績效考核等機會，與員工面對面溝通，表揚員工取得的成績，同時指出工作不足之處，正確引導(dǎo)員工思想和工作方向，引導(dǎo)員工圍繞著共同的目標(biāo)前行。

6.2 規(guī)范行為

一是采用以教育為先，考核為輔的方式，規(guī)范員工行為，使公司管理制度真正落地;二是以“獎大于罰，獎懲分明”的指導(dǎo)思想，引導(dǎo)員工規(guī)范工作，在企業(yè)內(nèi)形成良好的標(biāo)準(zhǔn)化工作氛圍，以達到提高工作正確率和效率的目的。

6.3 技能培訓(xùn)

建立培訓(xùn)考核機制，將培訓(xùn)結(jié)果與員工個人發(fā)展及績效考核相結(jié)合方式，徹底轉(zhuǎn)變員工觀念，從“要我學(xué)”過渡到“我要學(xué)”，培訓(xùn)內(nèi)容也從單一的專業(yè)培訓(xùn)，拓展到管理知識培訓(xùn)、禮儀知識培訓(xùn)，此舉大大地提高了員工綜合素質(zhì)，公司通過一系列運維團隊文化建設(shè)的探索和實踐，一支具有中水特色的電力生產(chǎn)運維隊伍已初步形成。

7 結(jié)語

五一橋水電站“運維合一，大倒班”電力生產(chǎn)管理模式通過兩年多的探索和實踐，五一橋水電站實現(xiàn)了連續(xù)安全運行1439天(截至2012年11月6日)，本年度累計發(fā)電量3.32億千瓦時，累計發(fā)電量為19.89億千瓦時，未發(fā)生過安全事故，取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。實踐證明該模式不僅符合公司實情和員工意愿，而且使員工的“都市水電生活”方式真正得以實現(xiàn)，其模式值得同類型電站參考和應(yīng)用。