神華集團(tuán)商業(yè)模式初探

劉子安 郭水文

（神華集團(tuán)管理學(xué)院，北京市昌平區(qū)，102211）

神華集團(tuán)商業(yè)模式初探

劉子安 郭水文

（神華集團(tuán)管理學(xué)院，北京市昌平區(qū)，102211）

認(rèn)為神華集團(tuán)過去所取得的跨越式發(fā)展以及對市場風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)大的抵抗力得益于神華集團(tuán)獨(dú)特的商業(yè)模式。從客戶細(xì)分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)9個方面，對神華集團(tuán)的商業(yè)模式進(jìn)行了初步分析，指出了神華集團(tuán)的商業(yè)模式當(dāng)前所面臨的主要挑戰(zhàn)。

神華集團(tuán) 商業(yè)模式 挑戰(zhàn)

神華集團(tuán)自1995年成立以來，目前已成為國內(nèi)規(guī)模最大的煤炭企業(yè)和全球最大的煤炭經(jīng)銷商?；仡?0多年來的發(fā)展歷程尤其是從2002年到2012年的10年高速發(fā)展期，神華集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展。原煤生產(chǎn)由2002年的7432.7萬t增長到2012年的4.6億t，增長了5.18倍；煤炭銷售量由2002年的7773.01萬t增長到2012年的6.02億t，增長了6.74倍；發(fā)電量由2002年的238.6億k Wh增長到2012年的3067.8億k Wh，增長了11.86倍；利潤總額從2002年的23.19億元增長到2012年的768億元，增長了32倍。在2011年世界500強(qiáng)排名中，名列第293位，在2012年的排名中，上升到第234位。

由于宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)環(huán)境的不景氣，煤炭行業(yè)結(jié)束了10年的黃金發(fā)展時期，進(jìn)入下行通道。在全行業(yè)面臨業(yè)績大幅下滑甚至虧損的情況下，神華集團(tuán)在2012年依然實(shí)現(xiàn)了768億元的利潤，這充分證明了神華集團(tuán)對于市場風(fēng)險(xiǎn)的超強(qiáng)抵抗力。

神華集團(tuán)取得跨越式發(fā)展以及抵御強(qiáng)烈市場風(fēng)險(xiǎn)能力，得益于神華集團(tuán)的獨(dú)特商業(yè)模式。本文試圖對這一模式進(jìn)行初步的分析和探索。

1 商業(yè)模式的概念

商業(yè)模式的概念早在20世紀(jì)50年代就被提出，但直到20世紀(jì)90年代才被廣泛接受。有人認(rèn)為商業(yè)模式是 “組織創(chuàng)造價值的核心邏輯”，有人認(rèn)為商業(yè)模式是 “解釋組織是如何運(yùn)營的”。瑞士學(xué)者亞歷山大·奧斯特瓦德 （Alexander Oster-walder）和伊夫·皮尼厄 （Yves Pigneur）認(rèn)為，商業(yè)模式闡述了某一家企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的原理。因此，商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是一種簡化的商業(yè)邏輯。

奧斯特瓦德提煉出了一個組織的商業(yè)模式的9個方面要素：客戶細(xì)分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)?？蛻艏?xì)分是指企業(yè)為之創(chuàng)造價值的群體；價值主張是指為特定客戶細(xì)分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)；渠道通路是指公司溝通、接觸其客戶細(xì)分而傳遞其價值主張的方式；客戶關(guān)系是指公司與特定客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型；收入來源是指商業(yè)模式是如何通過定價機(jī)制獲取價值的；核心資源是指讓商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的重要因素；關(guān)鍵業(yè)務(wù)是確保其商業(yè)模式可行企業(yè)必須做的重要事情；重要伙伴是指讓商業(yè)模式有效運(yùn)作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)；成本結(jié)構(gòu)是指運(yùn)營一種商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。

2 神華集團(tuán)的商業(yè)模式

神華集團(tuán)的獨(dú)特商業(yè)模式是神華集團(tuán)取得成功和獲得競爭優(yōu)勢的源泉所在。運(yùn)用奧斯特瓦德的分析方法，我們可以對神華集團(tuán)的商業(yè)模式的九大要素剖析如下。

2.1 客戶細(xì)分

煤炭市場的客戶可以細(xì)分為工業(yè)企業(yè)和居民用戶。作為上游行業(yè)，煤炭的直接下游行業(yè)包括電力、鋼鐵、建材和化工行業(yè)四大行業(yè)。據(jù)中國煤炭工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2012年前11個月全國煤炭消費(fèi)總量約37.2億t；其中，電力行業(yè)耗煤約17.8億t，占47.85%；鋼鐵行業(yè)耗煤約5.5億t，占14.78%；建材行業(yè)耗煤約5億t，占13.44%；化工行業(yè)耗煤約1.8億t，占4.84%。四大耗煤行業(yè)共消費(fèi)煤炭30億t，占消費(fèi)總量的80.9%。

1985年，為了開發(fā)建設(shè)神府東勝煤田，華能精煤公司正式成立。從1985年到1995年，華能精煤公司的煤炭用戶基本上是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域的火力發(fā)電企業(yè)。1995年8月，在華能精煤公司的基礎(chǔ)上組建的神華集團(tuán)正式成立。1996年，神華神東電力有限責(zé)任公司在華能精煤礦區(qū)自備電廠的基礎(chǔ)上成立，主要負(fù)責(zé)神華礦區(qū)自備電源電網(wǎng)的建設(shè)與經(jīng)營，同時發(fā)展與之相關(guān)的煤炭、化工等產(chǎn)業(yè)。1998年之后，在國內(nèi)煤炭市場面臨著日趨嚴(yán)重的供大于求的情況下，神華集團(tuán)一方面利用國務(wù)院劃撥的200億元以煤代油資金組建了北京國華電力有限責(zé)任公司，收購了盤山電廠、綏中電廠、三河電廠、北京熱電廠，消化了大量的內(nèi)部滯銷煤炭；與此同時，除了火力發(fā)電企業(yè)用戶之外，神華集團(tuán)還開辟了金屬冶煉、建材、化工等行業(yè)的市場。1996年，神華集團(tuán)獲得自營出口權(quán)之后，神華的煤炭遠(yuǎn)銷韓國、日本、印度、菲律賓等東南亞國家以及中國香港和中國臺灣等地區(qū)。2008年之后，神華集團(tuán)開始了新一輪的火電產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。2011年4月，神華收購了臺塑集團(tuán)華陽 （洛陽）電業(yè)公司，從而控股了正在建設(shè)的孟津電廠。2011年5月，神華宣布將首個煤炭儲備-中轉(zhuǎn)-發(fā)電一體化項(xiàng)目落戶江西九江，項(xiàng)目總投資300億元，包括年吞吐量2000萬t的煤炭儲備 （中轉(zhuǎn)）基地以及6臺100萬k W超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組。2011年7月，神華與皖能集團(tuán)合資設(shè)立神皖能源有限責(zé)任公司，從事電力和煤炭儲銷等業(yè)務(wù)。2012年2月，神華對四川巴蜀電力開發(fā)有限責(zé)任公司增資擴(kuò)股，成為巴蜀電力的控股股東。2012年8月，神華與福建省能源集團(tuán)合資成立神華福能發(fā)電有限責(zé)任公司。2012年9月，神華收購國網(wǎng)能源開發(fā)有限公司，憑借國網(wǎng)能源的火電資產(chǎn)將裝機(jī)容量提高到6000萬k W，從而超過五大發(fā)電集團(tuán)最后一位中電投的火電裝機(jī)容量。

目前，神華集團(tuán)擁有煙煤、無煙煤和褐煤三大煤種，其客戶涵蓋五大電力集團(tuán)、粵電集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、河北鋼鐵集團(tuán)、首鋼集團(tuán)、新興際華集團(tuán)等大型企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往華東、華南、華北、西北、東北地區(qū)及亞洲地區(qū)。神華還積極介入下游產(chǎn)業(yè)，開展火電業(yè)務(wù)、煤制油、煤化工業(yè)務(wù)，通過內(nèi)部使用來實(shí)現(xiàn)資源的消化和轉(zhuǎn)換，充分發(fā)揮一體化的業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享、深度合作、低成本運(yùn)營優(yōu)勢。2011年，神華的發(fā)電業(yè)務(wù)燃煤消耗量為8010萬t，其中耗用自產(chǎn)煤6420萬t，占比高達(dá)80.1%。

2.2 價值主張

作為特大型綜合能源企業(yè)，神華集團(tuán)以 “為社會發(fā)展提供綠色能源”為使命，為中國工業(yè)提供“綠色食品”。早在1985年神府東勝煤田開發(fā)初期，當(dāng)時的中央領(lǐng)導(dǎo)胡耀邦前來視察時，反復(fù)強(qiáng)調(diào)要建設(shè)好 “地下的黑色寶庫和地上的綠色寶庫”。此后的神華集團(tuán)歷任董事長都高度重視 “地上的綠色寶庫”的建設(shè)。例如，張喜武董事長曾多次強(qiáng)調(diào)了“既要金山銀山，又要綠水青山”的理念。

神華集團(tuán)堅(jiān)持 “高碳產(chǎn)業(yè)、低碳發(fā)展”的理念，以不斷提高煤炭資源采出率、提高資源綜合利用率、推進(jìn)節(jié)能降耗為主要目標(biāo)，構(gòu)建了以煤炭為基礎(chǔ)，以電力、煤制油和煤化工為主導(dǎo)，以延伸產(chǎn)業(yè)鏈條、綜合利用廢棄資源為補(bǔ)充的煤、電、油化、運(yùn)一體化的煤基循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，見圖1。

圖1 神華集團(tuán)的煤基循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈

神華集團(tuán)在發(fā)展清潔能源的同時，還積極進(jìn)行低碳經(jīng)濟(jì)的相關(guān)研究。2009年12月，神華集團(tuán)出資組建北京低碳清潔能源研究所，旨在開發(fā)新技術(shù)以提高煤炭使用效率，減少環(huán)境污染，并開發(fā)其他清潔能源技術(shù)，努力成為中國低碳清潔能源領(lǐng)域的“貝爾實(shí)驗(yàn)室”。2010年8月，神華 “二氧化碳捕捉封存 （CCS）工業(yè)化示范項(xiàng)目”在鄂爾多斯開工建設(shè)，一期工程總造價2.1億元。

2.3 渠道通路

中國是一個富煤、貧油、少氣的能源需求大國，以煤炭作為主要的能源消費(fèi)來源。與此同時，中國的煤炭資源稟賦和生產(chǎn)力布局極不均衡，在地理上呈逆向分布?？傮w上是北多南少、西多東少。據(jù)資料顯示，昆侖山-秦嶺-大別山一線以北的北方地區(qū)，已發(fā)現(xiàn)煤炭資源占全國的90.3% （若不包括東北三省和內(nèi)蒙古東部地區(qū)則為77.4%），而北方地區(qū)的煤炭資源又主要集中在太行山-賀蘭山之間地區(qū)，占北方地區(qū)的65%左右，形成了包括山西、陜西、寧夏、河南及內(nèi)蒙古中南部的富煤地區(qū) （華北賦煤區(qū)的中部和西部）。新疆煤炭占北方地區(qū)已發(fā)現(xiàn)資源的12.4%，為我國又一個重要的富煤地區(qū) （西北賦煤區(qū)的西部），秦嶺-大別山一線以南的我國南方地區(qū)，已發(fā)現(xiàn)資源只占全國的9.6%，而其中的90.4%集中在川、貴、云三省，形成以貴州西部、四川南部和云南東部為主的富煤地區(qū) （華南賦煤區(qū)的西部）。在東西分帶上，大興安嶺-太行山-雪峰山一線以西地區(qū)，已發(fā)現(xiàn)資源占全國的89%，而該線以東僅占全國的11%。

然而，由于中國經(jīng)濟(jì)的非均衡增長，對煤炭的需求大部分集中在煤炭資源并不豐富的東部和南部等發(fā)達(dá)省份和城市。由于中國鐵路基礎(chǔ)設(shè)施比較落后，因此，鐵路運(yùn)力不足長期以來是制約煤炭供應(yīng)的重要因素。

早在神府東勝煤田開發(fā)初期，為了解決煤炭的運(yùn)輸瓶頸問題，華能精煤公司就開始籌劃建設(shè)大秦鐵路之外的第二條 “西煤東運(yùn)”通道。1986年，華能精煤公司就確立了一體化的經(jīng)營管理模式，以煤炭開發(fā)為龍頭，同步建設(shè)煤礦、鐵路、電站、港口等。1989年，包神鐵路全線開通。1995年神華集團(tuán)成立后，一體化模式的發(fā)展開始加速。1996年，神朔鐵路全線開通。2001年，朔黃鐵路全線貫通，黃驊港一期工程建成并試運(yùn)行，“西煤東運(yùn)”第二條通道建成。2010年，通過增資擴(kuò)股成立神華中海航運(yùn)有限公司。通過發(fā)展路、港、航等運(yùn)輸體系，神華集團(tuán)為自己的煤炭銷售建立了完整的運(yùn)輸通道，從而很好地解決了煤炭外運(yùn)的運(yùn)力瓶頸問題。截止到2012年底，神華集團(tuán)已經(jīng)擁有1765 km的自營鐵路、1億t／a吞吐能力的黃驊港、4500萬t／a吞吐能力的天津港煤炭碼頭和現(xiàn)有船舶12艘的航運(yùn)公司。

2.4 客戶關(guān)系

煤炭從開采到消費(fèi)通常要經(jīng)歷產(chǎn)、運(yùn)、銷、儲等環(huán)節(jié)，不同環(huán)節(jié)之間需要進(jìn)行相互銜接。在1984年之前，煤炭產(chǎn)量和運(yùn)輸由國家統(tǒng)一分配和調(diào)撥，煤炭生產(chǎn)企業(yè)不需要找客戶；從1984年到1992年，煤炭生產(chǎn)企業(yè)除了完成指令性計(jì)劃之外，超產(chǎn)煤可以自行進(jìn)行銷售；從1993年到2008年，煤炭生產(chǎn)企業(yè)和需求企業(yè)在國家指導(dǎo)下采取訂貨貿(mào)易的方式進(jìn)行交易；從2009年開始，政府正式退出了煤炭供求雙方的談判協(xié)商，煤炭交易實(shí)現(xiàn)完全市場化。

由于資產(chǎn)專用性，為了規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)，煤炭生產(chǎn)企業(yè)和下游企業(yè)通常傾向于建立長期合約關(guān)系進(jìn)行相互綁定。上下游企業(yè)間的長期合同也是國際上解決大宗資源供應(yīng)的普遍做法，如美國國內(nèi)的煤電關(guān)系模式基本都為煤電企業(yè)間的長期協(xié)議。目前，神華集團(tuán)與客戶之間的交易關(guān)系以中長期合同為主，以現(xiàn)貨交易為輔。由于神華擁有龐大的自營運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，這使得神華能夠?qū)⑵涿禾慨a(chǎn)品直接運(yùn)輸?shù)街袊?jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)且煤炭需求十分強(qiáng)勁的東南沿海區(qū)域。

在客戶關(guān)系管理方面，神華集團(tuán)長期以來堅(jiān)持采用專業(yè)化管理的方式。1996年，神華煤炭運(yùn)銷公司成立；2005年，中國神華能源股份有限公司上市后，神華煤炭運(yùn)銷公司的主營業(yè)務(wù)全部并入中國神華能源股份有限公司煤炭銷售中心；2011年，為實(shí)施 “大銷售”戰(zhàn)略，神華整合內(nèi)外部資源，加快轉(zhuǎn)變銷售發(fā)展方式，在煤炭銷售中心的基礎(chǔ)上組建神華銷售集團(tuán)有限公司，負(fù)責(zé)神華集團(tuán)煤炭產(chǎn)品、油品和化學(xué)品銷售業(yè)務(wù)，致力于打造中國煤炭行業(yè)的 “沃爾瑪”。

2.5 收入來源

神華集團(tuán)的收入來源包括煤炭生產(chǎn)與銷售、發(fā)電、鐵路運(yùn)輸服務(wù)、港口航運(yùn)服務(wù)、煤制油與煤化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售五大主業(yè)。2011年，煤炭生產(chǎn)與銷售收入占總收入的比重約為62%；發(fā)電收入占總收入的比重約為19.4%；運(yùn)輸業(yè)務(wù)收入占總收入的比重約為8.7%；煤制油與煤化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售占總收入的比重約為6.7%。

目前，神華集團(tuán)針對主營產(chǎn)品和服務(wù)所采用的定價機(jī)制是產(chǎn)需銜接、自主協(xié)商和浮動定價，以年度合同為主，現(xiàn)貨交易為輔。得益于巨大的煤炭資源儲備、強(qiáng)大的產(chǎn)能和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，神華在產(chǎn)品市場中具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。在煤炭生產(chǎn)與銷售方面，神華以中長期合同煤和現(xiàn)貨煤兩種形式向大型發(fā)電企業(yè)出售煤炭。在發(fā)電業(yè)務(wù)方面，目前其發(fā)電業(yè)務(wù)所消耗的煤炭中大部分是以長期合同煤的形式從內(nèi)部購買，且購買價格較市價有一定的折讓。目前電價受到政府的監(jiān)管，這雖然限制了發(fā)電業(yè)務(wù)收入的增長，但是電力業(yè)務(wù)起到了穩(wěn)定器的作用。在當(dāng)前煤炭價格較低的時候，發(fā)電業(yè)務(wù)盈利能力將增強(qiáng)，原因在于電價在受到監(jiān)管的情況下不太可能隨著煤價的下調(diào)而下調(diào)。在鐵路運(yùn)輸和港口航運(yùn)業(yè)務(wù)方面，神華運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)以滿足自有煤炭運(yùn)輸為主，在當(dāng)前國內(nèi)運(yùn)力不足的情況下，運(yùn)輸板塊業(yè)務(wù)一直保持著穩(wěn)定增長。依靠強(qiáng)大的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，神華在煤炭銷售方面往往享有較強(qiáng)的議價能力，極大地提高了神華的整體資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和投資資本回報(bào)率。在煤制油和煤化工業(yè)務(wù)方面，受益于自有的優(yōu)質(zhì)煤炭原料和自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)，中國神華煤制油化工有限公司在全國煉油化工行業(yè)普遍虧損的環(huán)境下，依然實(shí)現(xiàn)了15億元的利潤。

2.6 核心資源

對于能源類企業(yè)來說，優(yōu)質(zhì)的自然資源是企業(yè)生存發(fā)展的根基。經(jīng)過二十多年的不斷發(fā)展之后，目前神華集團(tuán)開發(fā)的煤炭資源賦存于神東、準(zhǔn)格爾、寧東、準(zhǔn)東、勝利、呼倫貝爾、寶日希勒等大型煤田，生產(chǎn)的煤類有長焰煤、不黏煤、焦煤、肥煤、肥氣煤和褐煤。截至到2010年底，適合于發(fā)電、動力、煤化工等用途的不黏煤和長焰煤總資源量為278.65億t，主要分布于神府、東勝、寧東和新疆等礦區(qū)；變質(zhì)程度最淺的褐煤資源儲量44億t，主要分布于寶日希勒和勝利礦區(qū)；適于煉焦、配焦、冶金用煤的貧煤、焦煤、肥煤、氣煤等總資源量為16.5億t，主要分布于寧夏銀川北部的礦區(qū)和包頭、烏海礦區(qū)；變質(zhì)程度最高的無煙煤資源儲量5.9億t，主要分布于寧夏北部的賀蘭山煤田。神華集團(tuán)的煤質(zhì)優(yōu)良，具有很強(qiáng)的市場競爭力，也是優(yōu)質(zhì)的環(huán)保用煤。

除了優(yōu)質(zhì)的煤炭資源之外，關(guān)鍵的運(yùn)輸資源也是神華集團(tuán)的核心資源。如前所述，由于中國能源資源和能源需求呈 “逆向分布”的特點(diǎn)，煤炭的運(yùn)輸成了煤炭生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。由于中國的鐵路基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展較慢，運(yùn)力不足成為了煤炭行業(yè)發(fā)展的瓶頸。然而，相比較其他煤炭生產(chǎn)企業(yè)而言，作為首家擁有鐵路專營權(quán)的煤炭企業(yè)，神華集團(tuán)擁有獨(dú)特的核心競爭力。在強(qiáng)大的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)所覆蓋的有效范圍內(nèi)，不僅存在神華集團(tuán)的眾多火電廠以及其他企業(yè)客戶，同時還存在很多其他需要煤炭外運(yùn)的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，這使得神華集團(tuán)能夠成為國內(nèi)最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)以及全球最大的煤炭經(jīng)銷商。

不管是煤炭資源的獲取還是鐵路、港口基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，都離不開地方層面的支持。良性的企地關(guān)系是神華集團(tuán)快速發(fā)展的保障。迄今為止，在中國現(xiàn)有的十多個大型規(guī)劃區(qū)中，神華已經(jīng)在陜西、內(nèi)蒙古、寧夏、新疆4個在中國含煤豐富的區(qū)域取得主導(dǎo)開發(fā)商地位。而自從1999年神華開始大力發(fā)展火電業(yè)務(wù)以來，目前神華的電力資產(chǎn)分布范圍已經(jīng)拓展到廣東、浙江、江蘇等經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)地區(qū)，福建、四川、安徽沿海和沿江地區(qū)以及河南等內(nèi)陸地區(qū)。在企地關(guān)系的建立過程中，神華集團(tuán)充分發(fā)揮了資源和資金優(yōu)勢，抓住了每一次行業(yè)周期轉(zhuǎn)變的機(jī)會，成功地實(shí)現(xiàn)了企地雙贏的目的。

2.7 關(guān)鍵業(yè)務(wù)

長期以來，煤炭產(chǎn)業(yè)一直被認(rèn)為是勞動密集型產(chǎn)業(yè)。神華集團(tuán)開發(fā)的煤炭資源所處的煤田地質(zhì)構(gòu)造相對比較簡單，開采技術(shù)條件比較優(yōu)越，適合于大型機(jī)械化開采。因此，早在1991年，華能精煤公司就提出了在礦區(qū)開發(fā)建設(shè)中堅(jiān)持高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高技術(shù)、高效率、高效益 （“五高”）的建設(shè)方針，充分利用現(xiàn)代化的采煤技術(shù)和裝備。在此后的20多年來，神華集團(tuán)走出了一條 “五高四化”（“四化”即生產(chǎn)規(guī)?；?、技術(shù)現(xiàn)代化、服務(wù)專業(yè)化、管理信息化）的現(xiàn)代化礦井建設(shè)途徑。目前，神華集團(tuán)已經(jīng)建成了16個千萬噸級現(xiàn)代化安全高效礦井，占全國的65%；神華煤礦采煤機(jī)械化率為98%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全國的70%左右的平均水平。依靠機(jī)械化生產(chǎn)和科技進(jìn)步減少作業(yè)點(diǎn)數(shù)量，從而實(shí)現(xiàn)了精干高效的目的。2011年，神東礦區(qū)全員工效為74.2 t／工，保持世界井工煤礦一流水平；準(zhǔn)格爾露天礦全員工效158.5 t／工，居世界露天煤礦先進(jìn)水平。

隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，經(jīng)營環(huán)節(jié)的不斷增加，橫跨的地域范圍不斷擴(kuò)大，神華運(yùn)營成本的控制、板塊之間的協(xié)調(diào)就成為比較突出的問題，因而信息化建設(shè)成為解決這些問題的根本途徑。神華集團(tuán)從1996年就開始了信息化建設(shè)工作。經(jīng)過多年的發(fā)展，在鐵路和港口構(gòu)成的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)中建立了全光纖數(shù)字通訊信息專網(wǎng)；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總部至礦區(qū)、鐵路、港口、電廠等神華主要子公司之間的光纖數(shù)字信息傳輸；在神東煤炭公司、國華電力公司、包神鐵路公司等子公司開展了礦井綜合自動化改造工程、EAM項(xiàng)目、P3系統(tǒng)以及TIMS系統(tǒng)等管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。2010年，神華集團(tuán)編制了未來3～5年的信息化規(guī)劃，提出并著力實(shí)施SH217工程建設(shè)項(xiàng)目，工程主體目標(biāo)為通過產(chǎn)運(yùn)銷協(xié)同調(diào)度指揮、人財(cái)物協(xié)同資源整合兩大橫向平臺與一體化縱向管控平臺的建設(shè)，全面提升集團(tuán)管控、資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同、專業(yè)管理、本質(zhì)安全管理、集約化服務(wù)、綜合管理七大業(yè)務(wù)能力，促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營管理集約化、生產(chǎn)管理效率最大化、生產(chǎn)運(yùn)營流程最優(yōu)化，充分支撐管理變革和業(yè)務(wù)能力提升，最終實(shí)現(xiàn)再造神華并建設(shè)世界一流能源企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.8 重要伙伴

由于行業(yè)的特殊性，能源企業(yè)的發(fā)展離不開政府和社會的支持，包括地方政府、本地居民以及中央監(jiān)管機(jī)構(gòu)都是神華集團(tuán)商業(yè)模式中的重要伙伴。早在20世紀(jì)80年代華能精煤公司開發(fā)神府東勝煤田之初，就得到了陜西省政府、內(nèi)蒙古自治區(qū)政府的大力支持；在修建神朔鐵路的過程中，同樣也得到了陜西省政府、山西省政府的大力支持；在修建黃驊港的過程中，也得到了河北省政府的大力支持。而國家發(fā)展改革委員會、原鐵道部以及環(huán)保部等政府機(jī)構(gòu)直接決定或影響項(xiàng)目的規(guī)劃、審批等，對于神華模式的形成具有至關(guān)重要的作用。

最近10年來，神華集團(tuán)為了進(jìn)一步打通產(chǎn)業(yè)鏈的下游，一方面擴(kuò)大了與能源需求較大地區(qū)的合作關(guān)系，擴(kuò)大了能源供給的輻射范圍；另一方面加強(qiáng)了與能源生產(chǎn)較大地區(qū)的政府之間的合作關(guān)系，提高了能源就地轉(zhuǎn)化的比重。從2005年至今，神華集團(tuán)分別與內(nèi)蒙古、陜西、寧夏、新疆等二十多個省市自治區(qū)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

2.9 成本結(jié)構(gòu)

由于煤炭產(chǎn)品的差異化程度比較低，隨著煤炭產(chǎn)品價格放開之后，煤炭價格基本上變得公開透明。在這樣的背景下，煤炭企業(yè)的生存基本上取決于成本的高低。神華集團(tuán)的煤炭價格長期以來具有低成本的優(yōu)勢。2012年，中國神華能源股份有限公司的自產(chǎn)煤單位生產(chǎn)成本為124.6元／t，而中煤能源自產(chǎn)商品煤單位生產(chǎn)成本是211元／t。據(jù)普氏能源提供的數(shù)據(jù)顯示，山西的煤炭平均生產(chǎn)成本約為47美元／t，澳大利亞為50美元／t，南非和印尼均為30美元／t。由此可見，神華的低成本優(yōu)勢極為明顯。

神華的低成本優(yōu)勢源自于煤炭生產(chǎn)的高產(chǎn)高效、產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營的發(fā)展模式。神華先后創(chuàng)建了全國第一個千萬噸級煤炭生產(chǎn)工作面、第一個400 m以上的加長工作面，首創(chuàng)世界第一個7 m大采高重型工作面，實(shí)現(xiàn) “一礦一井一面300人產(chǎn)煤1000萬t／a、最大1300萬t／a，一礦兩井兩面500人產(chǎn)煤2000萬t／a”的世界紀(jì)錄。

根據(jù)上述分析，可以將神華集團(tuán)的商業(yè)模式概括為如圖2所示。

圖2 神華集團(tuán)的商業(yè)模式概覽

3 神華集團(tuán)的商業(yè)模式的未來展望

探尋神華集團(tuán)28年的發(fā)展史，從開發(fā)初期的高起點(diǎn)、高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益的 “五高”建設(shè)方針，到煤電路港航油化一體化、產(chǎn)運(yùn)銷一條龍的發(fā)展模式，從創(chuàng)建本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、科技創(chuàng)新型、資源節(jié)約型、和諧發(fā)展型的 “五型企業(yè)”，再到建成具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業(yè)，神華集團(tuán)通過獨(dú)特的商業(yè)模式鑄就了中國煤炭能源行業(yè)的神話。

然而，近些年，神華的商業(yè)模式依然受到了各種挑戰(zhàn)。包括：

（1）在煤電一體化的政策引導(dǎo)下，下游的發(fā)電企業(yè)紛紛快步進(jìn)入煤炭行業(yè)，從而削弱了神華的議價能力。數(shù)據(jù)顯示，五大發(fā)電企業(yè)紛紛把觸角伸向煤炭產(chǎn)業(yè)，國電、華能、中電投、華電和大唐五大電力集團(tuán)全部投資開辦煤礦，2011年產(chǎn)煤依次為6505萬t、6406萬t、6068萬t、2260萬t和1380萬t，較2010年分別增長38.4%、31.1%、12.2%、142.7%和21.6%。五大電力集團(tuán)合計(jì)產(chǎn)煤2.26億t，平均煤炭自給率達(dá)到25%。

（2）長期以來，中國的能源運(yùn)輸一直面臨著“輸煤”和 “輸電”之爭。從我國上世紀(jì)60年代開始，主要采取 “遠(yuǎn)輸煤、近輸電”的能源輸送方式，通過鐵路將煤炭運(yùn)至北方港口，再經(jīng)海運(yùn)到南方。然而，近些年來，隨著鐵路運(yùn)力的緊張，煤炭的運(yùn)輸成本不斷增加，再加上特高壓交直流輸電的成功與發(fā)展，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)和輸送能力大幅增強(qiáng)。在“輸煤”和 “輸電”之爭中，輸電的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢越來越突出。因此，國家電網(wǎng)公司在 “十二五”期間規(guī)劃了 “三縱三橫一環(huán)”特高壓電網(wǎng)建設(shè)。這在一定程度上也削弱了神華憑借自身的運(yùn)輸資源而獲得的低成本優(yōu)勢。

（3）隨著神華的產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延長，多產(chǎn)業(yè)鏈的整合和運(yùn)營將日益成為一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的工程。產(chǎn)業(yè)鏈模式需要各大產(chǎn)業(yè)鏈條實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展，并通過對產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效控制，形成強(qiáng)大的整體競爭力。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)受到外部的沖擊之后，如何能夠確保整個產(chǎn)業(yè)鏈的整體運(yùn)營不至于受到市場風(fēng)險(xiǎn)的影響，依然是神華集團(tuán)今后需要解決的難題。

（4）雖然神華集團(tuán)通過一體化模式的發(fā)展提高了企業(yè)的經(jīng)營效率和效益，促進(jìn)了自身的快速擴(kuò)張，然而，一體化的過度擴(kuò)張 也可能帶來了一些問題。這些問題包括：企業(yè)廣泛地將所涉及的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都放在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)作，提供專業(yè)化服務(wù)的內(nèi)部企業(yè)的市場空間會變得越來越小，難以形成規(guī)模效應(yīng)，從而導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)成本居高不下、效率低下、難以生存；由于國有企業(yè)缺乏健全的退出機(jī)制，過度的一體化導(dǎo)致的 “大而全、小而全”問題將使得企業(yè)背負(fù)沉重的經(jīng)營壓力和冗員包袱。如何優(yōu)化內(nèi)部和外部資源配置，從而在一體化經(jīng)營 （自營）和專業(yè)化管理 （委托外部經(jīng)營）之間做好界定，將是神華集團(tuán)今后要面臨的重要問題。

［1］亞歷山大·奧斯特瓦德，伊夫·皮尼厄 .商業(yè)模式新生代 ［M］.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2011

［2］《神華集團(tuán)志》編委會 .神華集團(tuán)志 ［M］.北京：煤炭工業(yè)出版社，2012

［3］張玉卓 .從高碳能源到低碳能源——煤炭清潔轉(zhuǎn)化的前景 ［J］.中國能源，2008（4）

［4］艾青 .大型國有企業(yè)縱向一體化影響因素分析 ［J］.中國煤炭，2012（8）

［5］姚中華 .煤炭企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略初探 ［J］.中國煤炭，2005 （12）

［6］云天寶，宋琳，徐會軍 .神華集團(tuán)多元化發(fā)展模式研究 ［J］.中國煤炭，2011 （6）

A preliminary analysis of Shenhua Group's business model

Liu Zian，Guo Shuiwen
（School of Management，Shenhua Group，Changing，Beijing 102211，China）

The past leap-forward achievement and strong resistance to market risk of Shenhua Group originate from Shenhua Group's unique business model.The author conducts a preliminary analysis of Shenhua Group's business model from the customer segments，value proposition，distribution channel，customer relationship，revenue streams，key resources，key activities，key resources，partner network，and finally points out the main challenges that now Shenhua Group's business model faces.

Shenhua Group，business model，challenges

TD-9

A

劉子安 （1955-），男，陜西神木人，碩士，高級政工師。南開大學(xué)、遼寧工程技術(shù)大學(xué)和榆林學(xué)院特聘教授?，F(xiàn)任神華管理學(xué)院黨委書記、常務(wù)副院長，主要從事企業(yè)經(jīng)營、高管培訓(xùn)等管理工作。

（責(zé)任編輯 張大鵬）