選擇決定命運(yùn)：“樂百氏”與“娃哈哈”的不同結(jié)局

陳潤

1989年，何伯權(quán)和4個伙伴拿著鎮(zhèn)政府出資的95萬元，在一間不足10平方米的小辦公室里創(chuàng)辦“中山市樂百氏保健制品有限公司”，并與中山醫(yī)科大學(xué)、華南理工大學(xué)、廣東醫(yī)藥學(xué)院、廣州微生物研究所等多家單位聯(lián)合研發(fā)出“樂百氏”乳酸奶。自當(dāng)年6月1日上市后，這款被賦予“新一代人體高級天然保健飲品”概念的產(chǎn)品就迅速受到少年兒童和家長的歡迎，以致供不應(yīng)求。到1992年，“樂百氏”產(chǎn)值已達(dá)8000萬元；1993年，“樂百氏”成為全國乳酸奶第一品牌，并在此后6年內(nèi)持續(xù)穩(wěn)坐全國市場占有率冠軍寶座。

在全國七運(yùn)會和斯圖加特世錦賽上大放異彩的“馬家軍”無疑是1993年中國體育界的最大贏家。據(jù)《八小時之外》雜志介紹，馬俊仁有一種能夠讓人迅速提高血色素、增強(qiáng)體能的祖?zhèn)髅胤?，何伯?quán)看到這篇文章后，等不及核實內(nèi)容的真實性，他就決定北上沈陽，找馬俊仁談判。后者不無夸大地表態(tài)：“我的藥方，有人出1000萬元我也不一定賣?！焙尾畽?quán)不假思索地反問：“那我出1000萬元你賣不賣？”后者爽快地答應(yīng)了。

在那個瘋狂的年代，借助“金點(diǎn)子”大發(fā)其財?shù)娜瞬挥嬈鋽?shù)。這份秘方被包裝成“生命核能”。這個充滿現(xiàn)代氣息和科學(xué)色彩的營養(yǎng)品，深深地吸引了媒體和公眾的眼球，并引發(fā)了全國各地代理商競相搶購“生命核能”各省獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)。驚心動魄的拍賣場面輪番上演：第一場在湖南拍出50萬元，第二場到西安變成200萬元，第三場到江蘇升至240萬元……只拍完幾個省市，何伯權(quán)就將1700萬元代理費(fèi)收入囊中。此時“生命核能”尚未投產(chǎn)，除去給馬俊仁的1000萬元，何伯權(quán)已凈賺700萬元。

在此后的幾年內(nèi)，何伯權(quán)一直致力于將企業(yè)推向規(guī)范化運(yùn)作的軌道。1998年，何伯權(quán)再次上演比“1000萬元買祖?zhèn)髅胤健备偪竦呐e動：今日集團(tuán)請世界上最大的管理咨詢公司麥卡錫為企業(yè)“把脈”，以1200萬元的天價換回了一份長達(dá)300頁的咨詢報告，何伯權(quán)認(rèn)為物超所值，他說：“因為麥卡錫提供了一份《造就一個中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者》的研究報告，它告訴了我們走向成功的很多條路?！?/p>

這是何伯權(quán)第一次以國外專業(yè)人士的經(jīng)營視野來審視中國飲料企業(yè)的發(fā)展前景，同時也為3年后“樂百氏”與“達(dá)能”的閃電聯(lián)姻埋下了伏筆。1999年，在娃哈哈集團(tuán)公司董事長宗慶后與“達(dá)能”攜手3年之后的某一天，他邀請何伯權(quán)到香港半島酒店談一樁大買賣，等待何伯權(quán)的還有達(dá)能集團(tuán)中國區(qū)總裁秦鵬。經(jīng)過多輪談判，2000年3月，法國“達(dá)能”與中國“樂百氏”簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，“達(dá)能”控股92%，小欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府占5%，何伯權(quán)等5名創(chuàng)業(yè)者僅占3%。合資方式相當(dāng)于“達(dá)能”購買“樂百氏”母公司股份，據(jù)說“達(dá)能”為此付出238億元人民幣。

不幸的是這樁“婚姻”很快便出現(xiàn)裂痕。盡管何伯權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)層一如既往地拼命工作，“樂百氏”在2001年的銷售額卻只有10多億元，與“娃哈哈”高達(dá)60多億元的銷售收入有天壤之別。急于看到高額贏利的法國人對此無法容忍，“逐客令”在凝固的氣息中醞釀出籠。

2001年11月30日下午，“樂百氏”召開特別會議，員工對會議主題一頭霧水。當(dāng)秦鵬代表達(dá)能總部宣布接受何伯權(quán)和楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊、彭艷芬5位創(chuàng)業(yè)者集體辭職的決定后，會場頓時騷動起來，人們顯然無法接受這個突如其來的晴空霹靂。就連何伯權(quán)本人都覺得倉促，這比他與“達(dá)能”事先商定好的離職時間提前了一年半。

此時，一向習(xí)慣于脫稿講話的何伯權(quán)拿著發(fā)言稿盡量讓自己的語氣顯得平和：“由于我們對樂百氏今后發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識與控股方達(dá)能發(fā)生嚴(yán)重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內(nèi)的5位管理者做出集體辭職的決定。希望樂百氏員工用積極的心態(tài)面對這次地震，用積極的行動把握這次變動帶來的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會。在新的總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，將樂百氏帶入一個新的發(fā)展階段?！?/p>

話音未落，何伯權(quán)早已哽咽，會場鴉雀無聲。其他幾位創(chuàng)業(yè)者一同走上臺，與何伯權(quán)手挽手共唱一曲周華健的《朋友》?；叵?2年的創(chuàng)業(yè)歷程，5個人感慨萬千。臺下共鳴者早已潸然淚下，突如其來的離別，令在場的每一位員工都心如刀割。

沒有人料到何伯權(quán)與“達(dá)能”的合作會以如此尷尬的場景落幕。當(dāng)他以“這是入世之后我上的第一課”做離別總結(jié)時，輿論早已將他定義為“悲情英雄”?；诤蕖鈶?、無奈……沒有人能猜透他的真實感受。

當(dāng)初的牽線者宗慶后絕不愿看到眼前分道揚(yáng)鑣的場景，可同樣的一幕未來也將會在他身上再次上演。

2007年4月3日，“達(dá)能”欲強(qiáng)行以40億元人民幣并購?fù)薰瘓F(tuán)非合資公司的51%股權(quán)，宗慶后異常憤怒，發(fā)動員工和經(jīng)銷商共同抵制“達(dá)能”的并購行為，雙方為此對簿公堂。直至2009年9月30日，雙方終止合資關(guān)系，“達(dá)能”將合資公司中51%的股權(quán)出售給“娃哈哈”。

同樣的紛爭，何伯權(quán)與宗慶后選擇了不一樣的解決方式：前者沒有把企業(yè)當(dāng)成兒子養(yǎng)，所以沒有照顧它一生一世；后者則奮力將迷路的兒子領(lǐng)回來，不離不棄。所以，前者有時間到美國、加拿大等地游學(xué)享受，后者卻依然深入農(nóng)村一線親自部署市場戰(zhàn)略。

何伯權(quán)說：“企業(yè)就像是渡人過河的船……當(dāng)企業(yè)做大了，取得了一定的成功，你抵達(dá)一個彼岸，岸上陽光明媚，道路平坦，鳥語花香。很多人上了岸，卻舍不得扔下船，一路背著企業(yè)很辛苦地走，日子甚至比原來在河對岸還難過?！憋@然，他屬于舍得扔下船的一類人。