從“挨踢”到“愛(ài)踢”
——施工企業(yè)CIO與IT部門的定位與職責(zé)

◎ 北京第三建筑有限責(zé)任公司咨詢顧問(wèn) 王遠(yuǎn)功

在施工企業(yè)中，IT部門的職責(zé)定位是企業(yè)重要的IT戰(zhàn)略問(wèn)題。如果將IT部門當(dāng)成一個(gè)業(yè)務(wù)部門，那么IT部門的主營(yíng)業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？將會(huì)是什么？IT部門如何做到“盡職”：既不缺位又不越位，充分證明自身存在的價(jià)值并獲得公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同？如何擺脫IT部門在施工單位中“網(wǎng)管+修機(jī)器的+花錢部門”的尷尬標(biāo)簽？結(jié)合過(guò)去十多年中參與國(guó)內(nèi)多家大中型施工企業(yè)管理咨詢和信息化建設(shè)的實(shí)踐，想就施工企業(yè)CIO與IT部門的定位及應(yīng)具有的職責(zé)等方面談些個(gè)人看法和建議。

CIO與IT部門經(jīng)理的角色：領(lǐng)隊(duì)與教練

首先我們需要明確一個(gè)概念：什么才是真正的CIO？IT部門經(jīng)理與CIO是否是同一概念？

CIO（Chief Information Officer）這個(gè)職位在西方CXO（CXO中的“X”是一種代稱，代表現(xiàn)代公司里的一種特定職務(wù)）職位體系中與CFO、CHO等屬于同等管理性質(zhì)的企業(yè)高管，而目前國(guó)內(nèi)施工企業(yè)普遍實(shí)行 “董事長(zhǎng)-總經(jīng)理-高級(jí)副總裁/副總經(jīng)理-助理總裁/經(jīng)理助理-部門/分（子）公司經(jīng)理-項(xiàng)目經(jīng)理”的管理職位體系，這本來(lái)就是兩套不同的管理職位體系，CXO職位體系中的某個(gè)職位，往往有可能與我國(guó)傳統(tǒng)體系中的不同職位甚至多個(gè)職位的組合相對(duì)應(yīng)。在一些媒體不太準(zhǔn)確的過(guò)度宣傳和企業(yè)的趕時(shí)髦中，企業(yè)CIO和IT部門經(jīng)理兩個(gè)概念很多時(shí)候被等同和混淆。

按照美國(guó)信息主管理事會(huì)（CIO Executive Council）的定義和衡量CIO角色的指標(biāo)，CIO必須在企業(yè)高管中扮演戰(zhàn)略性的管理角色，需要具備戰(zhàn)略性的IT領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，具有戰(zhàn)略性的知識(shí)和視角，其根本職責(zé)就是要保持IT應(yīng)用與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。具體來(lái)說(shuō)，真正的企業(yè)CIO應(yīng)該具有三個(gè)最基本的特征：

一是位居企業(yè)高管層；二是領(lǐng)導(dǎo)IT應(yīng)用的同時(shí)，也參與企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的制定；三是以企業(yè)全局和整體利益為出發(fā)點(diǎn)，促使企業(yè)跨部門的業(yè)務(wù)流程最佳化，讓IT應(yīng)用與企業(yè)發(fā)展相得益彰，引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造較大的商業(yè)價(jià)值。

如果按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量的話，目前大部分施工單位的IT部門經(jīng)理都很難算是真正意義上的企業(yè)CIO，而企業(yè)CIO與IT部門經(jīng)理的關(guān)系，如果拿球隊(duì)比喻的話：IT部門經(jīng)理應(yīng)該是球隊(duì)的教練，CIO則應(yīng)該是領(lǐng)隊(duì)，公司總經(jīng)理或者CEO則是體育代表團(tuán)的團(tuán)長(zhǎng)。CIO與IT部門經(jīng)理的責(zé)任和權(quán)利范圍，簡(jiǎn)單的區(qū)分和界定主要包括以下幾點(diǎn)：

1、CIO是企業(yè)高管，IT部門經(jīng)理則是中層。

2、CIO是公司的IT領(lǐng)導(dǎo)（Leader），IT部門經(jīng)理是IT經(jīng)理（Manager）。

3、CIO是CEO和總經(jīng)理的IT專業(yè)參謀、搭檔和助手，IT部門經(jīng)理則是CIO的搭檔、伙伴和助手。

4、CIO以IT戰(zhàn)略制定與監(jiān)督為其主要職責(zé)，IT部門經(jīng)理以IT戰(zhàn)略執(zhí)行為首要職責(zé)。

5、CIO管理“明天、后天”的事兒，IT部門經(jīng)理管“今天”的事。

基于此，CIO和IT部門經(jīng)理在職業(yè)經(jīng)歷、能力和素質(zhì)上的差異就比較容易區(qū)分。對(duì)CIO的知識(shí)面和綜合素質(zhì)要求更宏觀、更寬廣，IT部門經(jīng)理則更具體、深入和精準(zhǔn)。對(duì)于施工企業(yè)而言，企業(yè)CIO應(yīng)由公司副總以上的高管擔(dān)任，并且最好由負(fù)責(zé)公司企劃、企業(yè)管理或貫標(biāo)的管理副總擔(dān)任，而IT部門最好與企管或企劃部門合二為一，以解決企業(yè)貫標(biāo)體系、實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系和信息化系統(tǒng)的“三統(tǒng)一”問(wèn)題，同時(shí)克服特定系統(tǒng)主管領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)本位主義和業(yè)務(wù)限制的負(fù)面影響。

CIO與IT部門經(jīng)理的職責(zé)：IT戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施

企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃制訂與實(shí)施是企業(yè)做夢(mèng)和圓夢(mèng)的過(guò)程，只有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)都有效，才能成功。IT系統(tǒng)承擔(dān)整個(gè)公司管理運(yùn)營(yíng)體系載體和“加速器”的作用，企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，往往體現(xiàn)了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)IT戰(zhàn)略的認(rèn)知程度；IT戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的顆粒度更是企業(yè)IT戰(zhàn)略是否明晰的真實(shí)表現(xiàn)。從這個(gè)角度說(shuō)，施工企業(yè)的TI規(guī)劃和建設(shè)，首先就是整個(gè)公司業(yè)務(wù)管理體系的一個(gè)重要組成部分，而不是一個(gè)單純的軟件系統(tǒng)技術(shù)類項(xiàng)目，這也就決定了CIO和IT部門經(jīng)理必須深入和了解整個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系、業(yè)務(wù)框架和核心流程，而不只是盯著IT的那些純技術(shù)的工作。

企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括：企業(yè)IT應(yīng)用的總目標(biāo)、基本原則和策略、IT總體架構(gòu)（業(yè)務(wù)架構(gòu)與技術(shù)架構(gòu)）、IT核心技術(shù)平臺(tái)、關(guān)鍵IT應(yīng)用、IT投資的優(yōu)先權(quán)與次序這六大問(wèn)題。所謂的施工企業(yè)信息化建設(shè)指導(dǎo)原則“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”中，“總體規(guī)劃”部分就是指首先需要明確上述六大問(wèn)題，作為施工企業(yè)IT規(guī)劃和實(shí)施的綱領(lǐng)和指導(dǎo)原則。而企業(yè)目前最缺乏的就是既能大膽制定發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，又能帶領(lǐng)自有團(tuán)隊(duì)或者借力外部團(tuán)隊(duì)貫徹執(zhí)行的實(shí)干者。

為有效解決企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃真正落地的問(wèn)題，作為企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃的第一責(zé)任人的CIO以及主要責(zé)任單位的IT部門，應(yīng)該注意保證在IT規(guī)劃制定過(guò)程中，除了有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織（所謂的“一把手”工程），還要有企業(yè)內(nèi)部干系人的充分參與和有效溝通，保證對(duì)相關(guān)內(nèi)容的充分理解和目標(biāo)一致。在規(guī)劃和落地的過(guò)程中如果需要與外部咨詢公司或者咨詢團(tuán)隊(duì)合作，需要選擇合適的合作伙伴，請(qǐng)外面的“和尚”念經(jīng)是必要的，但需要注意的是不要請(qǐng)到“歪嘴和尚”或者來(lái)念“歪經(jīng)”的和尚。在這個(gè)過(guò)程中，如何有效組織各方干系人（公司領(lǐng)導(dǎo)層、各業(yè)務(wù)部門主管、各級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、外部咨詢團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、實(shí)施團(tuán)隊(duì)等）開(kāi)展各項(xiàng)工作，確保整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致、富有激情和高效推進(jìn)，將是對(duì)負(fù)責(zé)人綜合素質(zhì)的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。

企業(yè)IT規(guī)劃與實(shí)施關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

中國(guó)人的文化傳統(tǒng)、習(xí)慣性思維和非標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)性化工作方式往往會(huì)使一份看似非常完美的規(guī)劃實(shí)施的面目全非。在這個(gè)過(guò)程中，“兵馬未動(dòng)，糧草先行”、“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施”和“集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)擊破”是三個(gè)非常重要和有效的指導(dǎo)原則，關(guān)鍵階段里程碑點(diǎn)的界定和每個(gè)階段成果的質(zhì)量保證對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要，“一鼓作氣，再而衰，三而竭”是企業(yè)信息化建設(shè)和實(shí)施的大忌。

CIO與IT部門經(jīng)理的素質(zhì)要求：從“I”型人向“T”型人轉(zhuǎn)變

做過(guò)企業(yè)信息化的人都知道，不管是什么行業(yè)，信息化的目的盡管不同，但都是滿足業(yè)務(wù)或者管理需求。企業(yè)管理層都希望IT應(yīng)用就算不能為企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益，但也要為企業(yè)提高業(yè)務(wù)運(yùn)作或管理效率，幫助企業(yè)降低或控制風(fēng)險(xiǎn)，至少可以降低成本——微利時(shí)代，省錢就是掙錢。

作為施工企業(yè)的CIO，其地位或者定位一定是在企業(yè)戰(zhàn)略管理層，但這樣名實(shí)相符的CIO在國(guó)內(nèi)施工企業(yè)中還是少見(jiàn)。有志于成為真正CIO的人，也許目前還只是中層的部門經(jīng)理或同職級(jí)的信息化主管之類的準(zhǔn)CIO，除了被動(dòng)的期待機(jī)會(huì)和賞識(shí)外，是否要先立志、修煉和自我塑造呢？那么企業(yè)的CIO和準(zhǔn)CIO們需要具備哪些職業(yè)素質(zhì)？需要在哪些方面進(jìn)行自我修煉呢？

2011年4月，《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾對(duì)企業(yè)CIO提出如下四點(diǎn)新要求：

1、具備全局眼光，能夠超越職能、單位和地域界限，從大局出發(fā)看問(wèn)題。

2、以過(guò)程為導(dǎo)向，適應(yīng)公司組織設(shè)計(jì)；具備信息分析方面的知識(shí)，有能力幫助公司篩選和利用信息。

3、具有投資配置的專業(yè)技能。

4、能以投資回報(bào)率為工具評(píng)估和決定未來(lái)用于IT方面的立項(xiàng)和支出。

而根據(jù)最近幾年與業(yè)內(nèi)施工企業(yè)信息化負(fù)責(zé)人交往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，除少數(shù)信息化建設(shè)和實(shí)施較為成功的少數(shù)“大佬”級(jí)企業(yè)CIO和IT負(fù)責(zé)人外，大部分IT人員都面臨知識(shí)結(jié)構(gòu)（懂業(yè)務(wù)的不懂IT，懂IT的不懂業(yè)務(wù)）、溝通能力、自我管理能力、人際交往能力和項(xiàng)目管理能力等方面的問(wèn)題，作為球隊(duì)“教練”和“領(lǐng)隊(duì)”的企業(yè)IT負(fù)責(zé)人很容易陷入親自下場(chǎng)踢球的沖動(dòng)并踢得不亦樂(lè)乎，而忘了組織球隊(duì)贏球的核心目的。面對(duì)不斷涌現(xiàn)的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新概念和新平臺(tái)的誘惑，加上廠商有意無(wú)意的鼓噪和過(guò)濾性宣傳，極易令人亢奮和沖動(dòng)。渴望在企業(yè)改變自身所處地位，體現(xiàn)更大價(jià)值的激情和挑戰(zhàn)復(fù)雜需求的亢奮（特級(jí)信息化建設(shè)和考核的過(guò)程體現(xiàn)較為明顯），不斷激發(fā)普遍“高智商，低情商”的IT人努力去應(yīng)對(duì)并從中獲得巨大的滿足感。埋頭忙于鉆研技術(shù)問(wèn)題，滿口“IT鳥(niǎo)語(yǔ)”，平時(shí)疏于或者不知如何有效與企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門溝通，指望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門認(rèn)同IT部門的價(jià)值并重視IT部門，更像是一廂情愿。這類沖動(dòng)的極端表現(xiàn)就是為了信息化而信息化，而完全忘卻了信息化應(yīng)用的根本目的：作為一項(xiàng)投資，IT究竟給企業(yè)來(lái)了什么實(shí)際的商業(yè)價(jià)值？

在業(yè)內(nèi)一些IT部門經(jīng)理經(jīng)常抱怨公司領(lǐng)導(dǎo)不重視信息化工作的同時(shí)，很多企業(yè)高管反而是另一種觀點(diǎn)：“都說(shuō)企業(yè)信息化是投資而不是成本，錢不是問(wèn)題，但問(wèn)題是如何確保這件事情靠譜？錢投下去后IT能給我?guī)?lái)什么？”。大部分企業(yè)高管都有“不見(jiàn)兔子不撒鷹”的習(xí)慣，IT部門也許更需要多做換位思考和“批評(píng)與自我批評(píng)”：自身該如何調(diào)整才能更好的適應(yīng)和承擔(dān)IT部門應(yīng)有的職責(zé)？

具體的講，個(gè)人覺(jué)得主要調(diào)整以下幾個(gè)方面：

1、調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)、提升自己的管理能力。

2、提升自身的IT領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)管理能力。

3、提升自己溝通能力和人際關(guān)系處理能力，與公司副總以上的老板和同事們?nèi)谇⑾嗵?，以期獲得必要的支持與合作。

4、正確領(lǐng)會(huì)公司的戰(zhàn)略意圖，以保證IT體系與公司業(yè)務(wù)管理體系保持一致。

5、提升應(yīng)變的靈活性，在堅(jiān)持原則的同時(shí)，保持應(yīng)變的靈活性，確保平衡度和火候的把握。

6、提升目標(biāo)管理能力和項(xiàng)目管理能力，緊盯目標(biāo)，采取各種手段，以實(shí)現(xiàn)IT應(yīng)用價(jià)值的最大化。

7、正確定位與IT部門員工和業(yè)務(wù)部門的工作關(guān)系，努力建立工作聯(lián)盟，以獲得必要的支持。

IT建設(shè)的核心除了“技術(shù)”外，更多的還是“業(yè)務(wù)”和“管理”。如果IT背景出身的CIO和準(zhǔn)CIO們?cè)趯W(xué)習(xí)、更新IT知識(shí)的同時(shí)，忽視了對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的有效學(xué)習(xí)和感悟，忽視了IT應(yīng)用應(yīng)該緊密結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)和管理，將不利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)IT應(yīng)用的足夠關(guān)注和重視，進(jìn)而阻礙IT應(yīng)用對(duì)企業(yè)產(chǎn)生戰(zhàn)略性的影響力。先使自己成為一個(gè)管理通才，在知識(shí)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)從“I”型到“T”型人的轉(zhuǎn)變，逐步具備良好的換位思考能力、業(yè)務(wù)研討能力、溝通能力和項(xiàng)目管理能力，只有與領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)業(yè)務(wù)部門建立起了有效溝通的機(jī)制和平臺(tái)，確保對(duì)工作目標(biāo)和需求的理解一致并切實(shí)落地具備實(shí)際的可操作性，才有可能真正建立起第一批信息化建設(shè)內(nèi)部“戰(zhàn)略聯(lián)盟”。只有獲得了業(yè)務(wù)部門的實(shí)際認(rèn)同和真正支持，信息化做為企業(yè)管理體系載體和加速器的作用才能夠真正發(fā)揮出來(lái)。否則，靠CIO和信息部門的單打獨(dú)斗，項(xiàng)目失敗的隱患在一開(kāi)始就已經(jīng)埋下，很容易從管理創(chuàng)新和信息化建設(shè)的“先驅(qū)”變?yōu)椤跋攘摇?。?duì)于有志于成為企業(yè)CIO的職業(yè)人士，這類管理能力的提升尤為重要。

企業(yè)管理的本質(zhì)之一，其實(shí)就是持續(xù)不斷的打破現(xiàn)有平衡和尋找新平衡點(diǎn)的過(guò)程，平衡企業(yè)目標(biāo)和各種內(nèi)外部資源。無(wú)論是央企、國(guó)企、民企、外企，重要的不是企業(yè)的所有制，而是相對(duì)完善的企業(yè)法人治理機(jī)制，其體現(xiàn)之一就是以企業(yè)不斷完善的制度化、規(guī)范化、流程化和信息化為核心內(nèi)容，同時(shí)在中國(guó)本土企業(yè)中，講法制的同時(shí)，離不開(kāi)長(zhǎng)期存在的“人治”，這也是中國(guó)企業(yè)“公司政治”和“中國(guó)特色”的一種體現(xiàn)。企業(yè)“內(nèi)部環(huán)境”和“信息與溝通”是企業(yè)內(nèi)部控制的兩大要素，跟企業(yè)文化息息相關(guān)，也跟“公司政治”分不開(kāi)。作為企業(yè)CIO或準(zhǔn)CIO，一旦深度參與到結(jié)合企業(yè)核心業(yè)務(wù)的IT戰(zhàn)略規(guī)劃、制定和實(shí)施，很容易處于各方交織的漩渦和中心，對(duì)企業(yè)核心干系人的識(shí)別、“公司政治”和各方面因素平衡度的把握等問(wèn)題都會(huì)是考驗(yàn)自身“功力”的挑戰(zhàn)，忽視這些或不愿承認(rèn)這些因素的存在，缺少“局”的思維方式，最終的結(jié)果很容易成為“碰壁”和不了了之。

企業(yè)信息化規(guī)劃和建設(shè)的過(guò)程，本身就是企業(yè)管理的變革過(guò)程，CIO或者IT負(fù)責(zé)人需要根據(jù)企業(yè)文化和內(nèi)部環(huán)境，利用和改進(jìn)企業(yè)IT應(yīng)用的文化基因，引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)文化中的創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)精神和開(kāi)放包容性，同時(shí)加緊企業(yè)的業(yè)務(wù)流程化、制度化和信息化體系建設(shè)，為企業(yè)信息化應(yīng)用商業(yè)價(jià)值的最大化打下根本性的基石。

隨著國(guó)內(nèi)施工企業(yè)的發(fā)展，各個(gè)陣營(yíng)和梯隊(duì)的企業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型和管理升級(jí)的迫切需求，“標(biāo)準(zhǔn)化管理、集約化經(jīng)營(yíng)，信息化支撐”越來(lái)越成為施工企業(yè)管理和信息化建設(shè)的大勢(shì)所趨，建筑施工企業(yè)信息化相關(guān)的各級(jí)人員也面臨難得的歷史機(jī)遇和挑戰(zhàn)，建議企業(yè)CIO和準(zhǔn)CIO們不妨先把IT技術(shù)問(wèn)題放一放，首先明確CIO和信息化負(fù)責(zé)人在企業(yè)戰(zhàn)略、宏觀層面的定位和作用，并盡快完善和具備對(duì)應(yīng)的能力。企業(yè)從來(lái)不缺乏機(jī)會(huì)、想法和 “戰(zhàn)略思路”，缺的是實(shí)現(xiàn)這些想法和目標(biāo)的能力?！芭R淵羨魚(yú)，不如退而結(jié)網(wǎng)”，先從自身做起才是實(shí)現(xiàn)從“挨踢”到“愛(ài)踢”轉(zhuǎn)變的有效選擇和最好捷徑。