績(jī)效考核中公平協(xié)調(diào)問題的探討①

1 基本理論概念

1.1 公平理論

公平問題近年來廣受社會(huì)各界的關(guān)注，但這并不是一個(gè)新興話題，早在1965年美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯(John Stacey Adams)就提出了公平理論，也稱為社會(huì)比較理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響，認(rèn)為人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切；公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。

1.2 績(jī)效考核

績(jī)效考核(PE)——performance examine，也稱績(jī)效評(píng)價(jià)，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，指管理者用系統(tǒng)的方法、原理對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以評(píng)價(jià)結(jié)果作為標(biāo)準(zhǔn)，來判斷員工與其工作崗位是否相稱?？?jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)中五大體系的核心，可以為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，其考績(jī)結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。

2 績(jī)效考核存在的問題

績(jī)效考核不僅是對(duì)員工的績(jī)效作出科學(xué)的考核與評(píng)價(jià)，還要對(duì)員工起到指導(dǎo)、教育、監(jiān)督、激勵(lì)和約束等作用，使員工和組織都能得到不斷的發(fā)展,可以說沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。然而績(jī)效考核又是一把“雙刃劍”，好的績(jī)效考核有助于提高組織效率和效益，但考核不當(dāng)，就可能產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。所以組織在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)總是力求達(dá)到公平客觀，但實(shí)際上很難完全避免或者不受那些可能導(dǎo)致偏差的因素的影響，而且到目前也沒能找到消除這些因素的簡(jiǎn)單可行的辦法。很多企業(yè)在績(jī)效考核中都存在這樣或那樣的問題，其中最突出也最難解決的就是公平協(xié)調(diào)問題，所以研究公平協(xié)調(diào)問題是很有必要的。本文通過幾種不同的考核方法的比較與融合，進(jìn)而探討績(jī)效考核中的公平協(xié)調(diào)問題。

3 考核中常用方法的分析調(diào)整

3.1 假設(shè)前提

企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考核過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問題：企業(yè)存在的兩個(gè)部門A與B，a是A部門員工，b是B部門員工，分別從工作努力程度和工作業(yè)績(jī)兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，A部門整體表現(xiàn)好于B部門，但考核結(jié)果卻是a員工不如b員工。這樣的考核結(jié)果顯然是不公平的，這不僅違背了績(jī)效管理的初衷，也會(huì)使員工產(chǎn)生不公平感從而質(zhì)疑考核結(jié)果，產(chǎn)生對(duì)組織的抱怨情緒，甚至發(fā)生沖突，降低工作效率。那么如何來協(xié)調(diào)考核中的公平性呢？

3.2 強(qiáng)制分布法的分析

首先以強(qiáng)制分布法為例來加以分析。強(qiáng)制分布法(Forced Distribution Method，F(xiàn)DM)，是對(duì)各個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例作出限制，以避免因大多數(shù)員工都得到比較高的等級(jí)而不能把真正優(yōu)秀的員工區(qū)分出來。一般情況下，分布結(jié)果是各等級(jí)的比例分布接近正態(tài)分布。一般而言，企業(yè)會(huì)按照優(yōu)秀、良好、中等、合格、不足5個(gè)等級(jí)來進(jìn)行強(qiáng)制排名，并控制其比例(表1)。

表1

表2

需要注意的是，強(qiáng)制分布法的分布比例規(guī)定只是一個(gè)相對(duì)的比例控制，具體到不同部門的考核時(shí)，允許一定的上下浮動(dòng)，而且為了公平起見，也應(yīng)該有一定的浮動(dòng)。比如說某部門的員工人數(shù)很少(＜10)，那么嚴(yán)格的按照原來的比列分布就很難進(jìn)行評(píng)定，這時(shí)就需要對(duì)比列進(jìn)行調(diào)整(表2)。

另外一種處理方法是將員工人數(shù)都少于10人的部門合并進(jìn)行評(píng)分考核。這樣就可以按照企業(yè)的整體比例進(jìn)行考核，也能避免因人數(shù)過少而使某些部門的考核出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，不過這又牽扯到不同部門員工之間是否具有可比性的問題，以及由于考評(píng)者的個(gè)人主觀因素的對(duì)結(jié)果公平性的影響。

員工個(gè)人的考核成績(jī)應(yīng)該與其部門的整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分相掛鉤，這樣可以促使員工加強(qiáng)責(zé)任感，對(duì)自己也對(duì)所在的部門負(fù)責(zé)，因?yàn)椴块T的整體業(yè)績(jī)較好時(shí)，內(nèi)部員工被評(píng)為較高等級(jí)的比例就相應(yīng)較高，反之亦然。

以上文中提到的問題為例，A為公司業(yè)績(jī)最好的部門，而B部門是最差的部門。那么在用強(qiáng)制分步法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)兩部門的分布比例就應(yīng)該有所不同。

表3 A部門員工績(jī)效等級(jí)比例分布

表4 B部門員工績(jī)效等級(jí)比例分布

此時(shí)要采取對(duì)分布比例進(jìn)行調(diào)整的方法來協(xié)調(diào)考核時(shí)的公平性，就要有一定的前提條件為保證。第一是選取的指標(biāo)體系要清晰、重點(diǎn)突出、系統(tǒng)全面、容易量化、沒有歧義；第二是要注意并不是所有的指標(biāo)都可以進(jìn)行量化，像員工的工作態(tài)度和能力等，對(duì)這樣的指標(biāo)，應(yīng)該從其重要性方面考慮換算成可計(jì)量的數(shù)量，盡可能做到量化；第三是對(duì)所有的考核者進(jìn)行系統(tǒng)有效的績(jī)效考核培訓(xùn)。

3.3 系數(shù)調(diào)整法的分析

其次要討論的是利用系數(shù)調(diào)整法來解決考核中的公平協(xié)調(diào)問題。仍以文章開頭的問題為例，每個(gè)員工和部門在整個(gè)企業(yè)的考核中都有一個(gè)得分，從工作努力程度考慮，假設(shè)a，b員工的工作努力程度是一樣的。按百分制，A作為業(yè)績(jī)最好的部門得分Xa=90，B的得分Xb=60，各部門的平均得分為X=80，a、b員工得分分別是Yaa=70和Ybb=90，這樣的結(jié)果對(duì)a顯然是不公的，那么如何通過系數(shù)法來調(diào)整呢？

先求各部門得分與組織整體得分均值的比值系數(shù)，這一系數(shù)可以代表該部門對(duì)整體業(yè)績(jī)的一個(gè)貢獻(xiàn)比重。其中整體得分均值是所有部門得分總和的平均數(shù)，部門得分是把部門作為一個(gè)考核單位來進(jìn)行評(píng)分的結(jié)果?？?jī)效優(yōu)秀的部門對(duì)組織整體成績(jī)的貢獻(xiàn)相對(duì)就大，績(jī)效差的部門貢獻(xiàn)就相對(duì)小。所以對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)，利用這一系數(shù)來修正，就可以剔除由于部門績(jī)效偏差而導(dǎo)致的不公平。

實(shí)例中，通過系數(shù)法的調(diào)整，a、b員工的得分分別變?yōu)?8.5和67.5，a員工的分?jǐn)?shù)高于b員工，這與原來的評(píng)分相比，顯然就合理了很多。

表6

但是這樣做能否完全保證員工考評(píng)結(jié)果的公正性？答案是否定的，因?yàn)樵诓块T主管考核時(shí)就很有可能存在偏差或者由于個(gè)人喜好原因而人為造成考核不公平。部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤的優(yōu)點(diǎn)是部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效得到了較好的結(jié)合，正反向激勵(lì)力度較大；缺點(diǎn)是績(jī)效工資所占比例較大，而團(tuán)部門績(jī)效不理想時(shí)，可能會(huì)對(duì)績(jī)差員工薪酬影響過大。所以在實(shí)際操作中，就要綜合考慮各方面的影響因素，將偏差盡量降到最低。

4 公平問題的解決

4.1 兩種考核方法結(jié)合

本文認(rèn)為，應(yīng)該把強(qiáng)制分布法與系數(shù)調(diào)整法互相融合使用，來達(dá)到公平協(xié)調(diào)的目的。以上文中的問題為背景，當(dāng)某部門的人數(shù)較少但是該部門的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)很大時(shí)，就應(yīng)該將兩種考核方法結(jié)合。

假設(shè)現(xiàn)有C、D兩部門，C部門員工數(shù)＞10,D部門員工人數(shù)＜10，績(jī)效考核時(shí)就要使用調(diào)整后的分布比例，但D部門的業(yè)績(jī)明顯高于C，那么就應(yīng)該使用系數(shù)法來對(duì)最初的評(píng)分做修正，這樣既可以保證因部門人數(shù)差異而導(dǎo)致的考評(píng)不公，又可以把員工所處的部門因素考慮到，在組織可控范圍的基礎(chǔ)上最大限度的做到公平協(xié)調(diào)。

根據(jù)表1和表2修正部門人數(shù)不同造成的影響，兩部門各占50%的比重，結(jié)果如表7所示；利用表3和表4數(shù)據(jù)進(jìn)行修正兩部門績(jī)效不同造成的影響，結(jié)果如表8；之后把兩種修正后的比例融合使用，仍然按照各50%的比例修正，結(jié)果如表9。

表7

表8

表9

經(jīng)過修正后，按照表9的比例來考評(píng)C部門的員工，就可以更好地控制其較高等級(jí)的人數(shù)，因?yàn)樵摬块T的績(jī)效整體上不如D；按照表9的比例來考評(píng)D部門的員工，這樣該部門大多數(shù)員工都可以得到較高的等級(jí)，以體現(xiàn)部門較好的績(jī)效。

4.2 其他措施

除了能夠從績(jī)效考核的方式方法上來協(xié)調(diào)公平外，還可以從績(jī)效考核結(jié)果的公示與反饋方面著手，提升員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)可度與信任度，使員工在心理上產(chǎn)生一種公平感，在編制考核制度時(shí)就應(yīng)該將后續(xù)的公示、反饋等工作環(huán)節(jié)考慮進(jìn)去。

公示考核結(jié)果的目的不僅僅是公布員工個(gè)人的工作成績(jī)或是業(yè)務(wù)完成情況，而且應(yīng)把評(píng)價(jià)結(jié)果的原因分析羅列出來，不但要列示員工的不足之處，更重要的應(yīng)該是肯定每位員工的優(yōu)點(diǎn)，以鼓舞士氣，使其能在日后的工作中保持已有的優(yōu)勢(shì)，并且自覺努力地改善和彌補(bǔ)劣勢(shì)，提升自我。這樣能使得分較低的員工知道到自己的付出得到了認(rèn)可，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到自己的不足，從而避免因消極情緒而產(chǎn)生心理上的不公平感。

事實(shí)上反饋工作在很多公司內(nèi)部都只是流于形式，考核結(jié)果一旦形成，就很少發(fā)生變更，即使有員工對(duì)其持有異議，甚至內(nèi)心覺得憤憤不平，但由于害怕受到上級(jí)指責(zé)、遭到同事議論，或者是迫于從眾心理，都不愿提出自己的想法和意見。好的企業(yè)則不然，他們會(huì)鼓勵(lì)員工的建言行為，在組織內(nèi)部形成一種良好的風(fēng)氣，人人能夠暢所欲言。管理者重視反饋機(jī)制，上級(jí)傾聽員工的回饋，無論其是建設(shè)性的建議還是只是內(nèi)心的不平與怨言，對(duì)組織都是有百益而無一害的。員工建言使其心理上認(rèn)為得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視，更加了解考核的整個(gè)過程，即使自己考核結(jié)果不佳，也不會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感而抱怨。

5 結(jié)語

績(jī)效考核本身的特性決定，如果考核得當(dāng)首先可以作為薪酬福利、晉升調(diào)動(dòng)、潛才培養(yǎng)的有利基礎(chǔ)，其次可以激發(fā)員工不斷進(jìn)步，再次可以提高組織績(jī)效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；如若考核不當(dāng)，不僅會(huì)挫傷員工士氣，降低工作效率，還會(huì)阻滯企業(yè)發(fā)展。目前沒有哪個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核可以說是完全成功的，由于本人的認(rèn)識(shí)有限，對(duì)于公平協(xié)調(diào)問題的解決方法的探討不盡詳細(xì)，仍然有待于進(jìn)一步深入。

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[9] http://baike.baidu.com/view/120341.htm.

[10] http://wenku.baidu.com/view/7d0322d380eb6294dd886 c14.html.