對(duì)我國商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制的思考與探討

王 敏

（中國人民銀行西安分行，陜西西安710075）

金融危機(jī)以來，商業(yè)銀行的績(jī)效考核問題引起了全社會(huì)的普遍關(guān)注。監(jiān)管者和公眾普遍認(rèn)識(shí)到，科學(xué)的績(jī)效考核體系對(duì)商業(yè)銀行公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管控具有重要的導(dǎo)向作用，也是推動(dòng)其業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要手段。2012 年中國銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)了《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)績(jī)效考評(píng)監(jiān)管指引》，績(jī)效考核機(jī)制在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展中正發(fā)揮著日益重要的作用。

一、我國商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制的現(xiàn)狀

從人力資源管理角度看，績(jī)效考核是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程做出的一種價(jià)值判斷，其涉及多個(gè)層面的框架體系與制度安排?？茖W(xué)有效的商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)滿足三點(diǎn)要求：準(zhǔn)確度量判斷銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，傳達(dá)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向，發(fā)揮激勵(lì)作用并促進(jìn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

依據(jù)考核的導(dǎo)向性，我國商業(yè)銀行績(jī)效考核的模式大體分為三類：

第一類是利潤(rùn)導(dǎo)向型的考核模式。此類考核模式以實(shí)現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化為主要目標(biāo)，重點(diǎn)考核當(dāng)期財(cái)務(wù)收入和能在短期內(nèi)給銀行帶來效益的指標(biāo)，如存貸款規(guī)模等業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)。其優(yōu)點(diǎn)是可以集中大部分資源完成重點(diǎn)目標(biāo)，在短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)規(guī)模和效益的快速增長(zhǎng)，缺點(diǎn)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)關(guān)注較少，不利于長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。我國一些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)需要加速發(fā)展的銀行和部分銀行的分支機(jī)構(gòu)常采用此類考核模式。

第二類是以股東利益最大化為導(dǎo)向的考核模式。此類考核模式不僅要實(shí)現(xiàn)當(dāng)期收益的最大化，還要為股東帶來長(zhǎng)期、持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)。因此考核體系的設(shè)計(jì)和指標(biāo)選取時(shí)，不僅要考核當(dāng)期業(yè)務(wù)發(fā)展等短期性指標(biāo)，還會(huì)涉及風(fēng)險(xiǎn)、客戶、員工等有關(guān)銀行競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)，對(duì)于利潤(rùn)的考核也不局限于會(huì)計(jì)利潤(rùn)，而是關(guān)注EVA、RORAC 等指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)短期收益與長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。從考核方法上看，該模式核心思想是平衡記分卡的平衡發(fā)展理念。目前我國的大中型商業(yè)銀行特別是總行層面多采取這種考核模式。

第三類是以銀行價(jià)值最大化為導(dǎo)向的考核模式。這種模式與第二類的區(qū)別在于不僅強(qiáng)調(diào)銀行作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，同時(shí)考慮銀行的社會(huì)屬性。因此在考核體系中會(huì)關(guān)注一些銀行履行社會(huì)責(zé)任，提升社會(huì)形象、維護(hù)金融穩(wěn)定的因素。如在考核指標(biāo)的選取中考慮對(duì)社會(huì)弱勢(shì)群體的支持類的指標(biāo)，通過考核考核體系的設(shè)計(jì)，引導(dǎo)員工自覺維護(hù)銀行的社會(huì)形象等等。目前雖然銀行在考核中也強(qiáng)調(diào)銀行的社會(huì)責(zé)任，一些銀行也將支持弱勢(shì)群體發(fā)展等方面的情況納入考核，但多數(shù)銀行在建立考核機(jī)制時(shí)都未從銀行社會(huì)屬性角度考慮，但此類模式應(yīng)是今后銀行業(yè)考核體系發(fā)展的目標(biāo)和方向。

二、績(jī)效考核機(jī)制中存在的問題

總體來看，我國商業(yè)銀行的績(jī)效考核機(jī)制經(jīng)過多年的實(shí)踐和發(fā)展，在考核內(nèi)容、考核指標(biāo)和考核方法上都日益完善，但從考核機(jī)制的導(dǎo)向來看，我國商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系多屬于第一類利潤(rùn)導(dǎo)向型或第二類股東利益最大化導(dǎo)向型的考核機(jī)制?？?jī)效考核機(jī)制在促進(jìn)商業(yè)銀行快速發(fā)展的同時(shí)，也存在著一定的問題：

（一）過度強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、收益的考核機(jī)制加劇了銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的粗放性

利潤(rùn)導(dǎo)向型和股東收益導(dǎo)向型的考核模式雖然短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，但缺點(diǎn)是對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)關(guān)注較少，沒有完全體現(xiàn)銀行的價(jià)值創(chuàng)造過程，不利于其長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。績(jī)效收入與各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤(rùn)掛鉤，而利潤(rùn)與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)相關(guān)，在銀行產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)被簡(jiǎn)化為規(guī)模擴(kuò)張，而貸款規(guī)模受限使得考核目標(biāo)傳導(dǎo)到基層則異化為存款的增長(zhǎng)。所以雖然銀行在考核中設(shè)計(jì)了不同種類的幾十種指標(biāo)，涵蓋了幾乎所有的業(yè)務(wù)品種，但決定考核結(jié)果的實(shí)質(zhì)性指標(biāo)是往往是存、貸款的規(guī)模指標(biāo)。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有的銀行的考核制度設(shè)計(jì)中，存款無論是在公司業(yè)務(wù)還是在個(gè)金業(yè)務(wù)條線，對(duì)考核結(jié)果的貢獻(xiàn)度都在55%以上。在銀行產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，重利潤(rùn)的考核一定程度上容易使銀行陷入重規(guī)模擴(kuò)張、輕核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)的粗放式經(jīng)營(yíng)模式，在業(yè)務(wù)發(fā)展中產(chǎn)生重規(guī)模和數(shù)量，輕風(fēng)險(xiǎn)控制和可持續(xù)發(fā)展的行為傾向。

(二)績(jī)效考核機(jī)制以短期目標(biāo)為主，不利于長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提升

首先，從考核指標(biāo)上看，我國商業(yè)銀行特別是一些中小銀行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）主要集中在存款規(guī)模、業(yè)務(wù)收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有涉及到員工發(fā)展、內(nèi)部流程改進(jìn)或金融創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。而且，對(duì)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核也僅停留在對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的考核，而非是對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的考核，缺乏成本核算和成本約束，各條線都在擠占人力資源，較少考慮投入和產(chǎn)出。其次，從考核內(nèi)容上看，大部分商業(yè)銀行雖設(shè)計(jì)了資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)，但主要集中在不良貸款余額，貸后資金用途監(jiān)控等事后性指標(biāo)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事前約束和控制力不強(qiáng)。從激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)來看，目前我國商業(yè)銀行績(jī)效考核主要體現(xiàn)在其當(dāng)期績(jī)效收入、評(píng)先評(píng)優(yōu)等當(dāng)期激勵(lì)方面，未建立起股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)措施，而薪酬的延期支付機(jī)制也完全建立起來，考核評(píng)價(jià)的長(zhǎng)期激勵(lì)約束力和驅(qū)動(dòng)力有限。

（三）考核方法簡(jiǎn)單，形式單一，不能全面評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)和銀行的社會(huì)價(jià)值

從考核方法上看，我國銀行機(jī)構(gòu)特別是分支行層面的績(jī)效考核仍以分解計(jì)劃下達(dá)任務(wù)為主，沒有運(yùn)用平衡記分卡等先進(jìn)考核方法，對(duì)于支行或支行員工的考核以定量為主，沒有采取定量與定性相結(jié)合的方式，不能全面評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。如在對(duì)某國有商業(yè)銀行的分行員工進(jìn)行的問卷調(diào)查顯示僅有15.3%的人員認(rèn)為目前的考核指標(biāo)能覆蓋其80%以上的工作業(yè)績(jī)。從薪酬考核指標(biāo)來看，我國的商業(yè)銀行的高管薪酬與公司業(yè)績(jī)相關(guān)性更高，尤其是中小銀行機(jī)構(gòu)，其高管的薪酬與營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)和資產(chǎn)規(guī)模高度相關(guān)。以某農(nóng)商業(yè)銀為例，其員工薪酬與凈資產(chǎn)收益率和不良貸款率走勢(shì)關(guān)系不大，而與銀行資產(chǎn)成正比（圖1）。

圖1 2009 年至2012 年某農(nóng)商行薪酬增長(zhǎng)率與資產(chǎn)規(guī)模增長(zhǎng)率變化情況（單位：%）

(四)以薪酬兌現(xiàn)為核心的考核模式不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理

績(jī)效考核不單是工作結(jié)果的判定與薪酬獎(jiǎng)金的發(fā)放，其是一個(gè)涉及雙向溝通、有效反饋與全面結(jié)果運(yùn)用的績(jī)效管理過程。但目前一些銀把績(jī)效考核簡(jiǎn)單等同于績(jī)效管理，而忽略了績(jī)效輔導(dǎo)等重要環(huán)節(jié)。如銀行在考核目標(biāo)制定仍偏重“任務(wù)下達(dá)”，與被考核者的雙向溝通較少。有的銀行反饋與申訴機(jī)制不順暢，容易加劇考核者與被考核者間的信息不對(duì)稱。而在考核結(jié)果的運(yùn)用上，主要集中在績(jī)效收入發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、職務(wù)晉升等方面，在關(guān)注員工成長(zhǎng)性、提升中長(zhǎng)期激勵(lì)、優(yōu)化銀行經(jīng)營(yíng)效率等方面運(yùn)用不足。在以薪酬兌現(xiàn)為核心、忽視績(jī)效管理的考核機(jī)制下，一方面被考核者會(huì)因?yàn)榭己藱C(jī)制中的不合理因素，或產(chǎn)生消極作為的負(fù)面情緒，或采取非理性的激進(jìn)手段來完成考核目標(biāo)，另一方面考核者會(huì)因?yàn)椤靶畔⒉粚?duì)稱”而致使銀行經(jīng)營(yíng)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)相偏離，不利于銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

三、意見與建議

（一）商業(yè)銀行應(yīng)構(gòu)建起以中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向、涵蓋價(jià)值創(chuàng)造全過程的考核指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)由利潤(rùn)、收益最大化向銀行價(jià)值最大化的轉(zhuǎn)變

一是要突出價(jià)值核心指標(biāo)，應(yīng)進(jìn)一步將EVA、RORAC 等價(jià)值指標(biāo)引入銀行特別是分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效考評(píng),突出其在整個(gè)績(jī)效考評(píng)中的核心地位，同時(shí)兼顧企業(yè)的社會(huì)價(jià)值目標(biāo)，將支持弱勢(shì)群體發(fā)展等相關(guān)業(yè)務(wù)納入考核指標(biāo)體系，保證考核的全面性。二是改進(jìn)考核方法，引入平衡記分卡的理念，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)間的綜合平衡。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期發(fā)展的平衡,收益、質(zhì)量與發(fā)展速度的平衡，經(jīng)營(yíng)效益與風(fēng)險(xiǎn)防范及社會(huì)責(zé)任的平衡,財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。第三，改進(jìn)對(duì)員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，應(yīng)從工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作表現(xiàn)三個(gè)方面，準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，使考核內(nèi)容能全面衡量和覆蓋員工的工作內(nèi)容。

（二）商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)從單純的績(jī)效考核向過程管理轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步提升績(jī)效管理效果

改變過去傳統(tǒng)意義上用績(jī)效考核替代績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)和做法，完善績(jī)效管理環(huán)節(jié)，加強(qiáng)績(jī)效的目標(biāo)/ 計(jì)劃、監(jiān)控/ 輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)/檢討和反饋/ 激勵(lì)，特別是要加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果反饋與意見申訴環(huán)節(jié)，擴(kuò)大績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域，逐步將績(jī)效輔導(dǎo)貫穿于日常管理工作。

（三）商業(yè)銀行應(yīng)構(gòu)建多元化薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相協(xié)調(diào)

逐步引進(jìn)高級(jí)管理人員和員工持股計(jì)劃，建立包括股票期權(quán)在內(nèi)的中、長(zhǎng)期激勵(lì)方式，使高級(jí)管理人員和員工重視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，避免短期性冒險(xiǎn)行為。嚴(yán)格績(jī)效薪酬遞延支付，使延期支付比例和期限直接與相關(guān)人員的崗位、責(zé)任和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，進(jìn)而使工作人員的行為更加長(zhǎng)期化，使短期激勵(lì)和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)控制更加平衡和一致。

（四）金融管理部門應(yīng)引導(dǎo)銀行建立起市場(chǎng)化、企業(yè)化和長(zhǎng)效化的績(jī)效考核機(jī)制

監(jiān)管等金融管理部門應(yīng)引導(dǎo)銀行建立以價(jià)值最大化和發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制，使績(jī)效考核機(jī)制真正發(fā)揮出促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的作用。同時(shí)，從實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值的角度，引導(dǎo)其在績(jī)效考核機(jī)制中正確處理長(zhǎng)期發(fā)展與短期經(jīng)營(yíng)的關(guān)系，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)和收益目標(biāo)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升銀行的公眾形象。