集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及對策

□文/祁德玉

（江蘇金橋鹽化集團(tuán)有限責(zé)任公司 江蘇·連云港）

集團(tuán)公司財務(wù)管理是指從價值上對集團(tuán)公司所進(jìn)行的管理活動，包括投資成本、經(jīng)營利益、項目資金、現(xiàn)金流等的財務(wù)管理，能夠利用貨幣來對價值的由來、配置和實現(xiàn)流程做出反映。財務(wù)管理具有綜合性強(qiáng)的特點，是企業(yè)實施管理的核心。很多集團(tuán)公司財務(wù)管理沒有真正發(fā)揮出管理的作用，嚴(yán)重制約了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理中存在的問題

1、財務(wù)預(yù)算管理不嚴(yán)。目前，我國企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)控制時間比較集中在事后，對事前和事中的控制并沒有給予充分重視，且也沒有建立起有效的集團(tuán)預(yù)算體系，導(dǎo)致事前無預(yù)算，事中的控制也僅限于對年度總體利潤規(guī)劃的控制，并沒有將其分解并具體分配。一旦發(fā)生預(yù)算超支時，公司內(nèi)部較難對其進(jìn)行控制和調(diào)整，僅僅能夠在事后總結(jié)一些經(jīng)驗，這對公司財務(wù)管理工作來講，屬于重大失誤。多數(shù)集團(tuán)公司也沒有將預(yù)算控制管理細(xì)化到月份、季度和年度，這些都會導(dǎo)致事中控制起不到實際作用。

2、企業(yè)資金管理松散。就目前我國企業(yè)集團(tuán)中的資金管理現(xiàn)狀來講，尚無有效的資金管理體系，各個子公司在自行負(fù)責(zé)資金的過程中存在著諸多問題，例如集團(tuán)無法對子公司的資金流向、質(zhì)量等進(jìn)行考察，無法對真實財務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督和審核；集團(tuán)內(nèi)部的資金資源配置不夠均衡，一些子公司中可能資產(chǎn)大量閑置，而另一些子公司中可能資金出現(xiàn)緊缺；集團(tuán)公司無法對資金進(jìn)行統(tǒng)一的、集中的管理，導(dǎo)致資金規(guī)模效應(yīng)無法發(fā)揮出來，融資的成本依然居高不下；集團(tuán)無法對子公司的經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)督和管理，例如基層的一些抵押擔(dān)保等。

3、投資決策管理薄弱。由于集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)比較龐大，組織結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)系并不緊密，因此在投資決策時，監(jiān)管工作的力度往往比較薄弱，投資決策的管理工作也僅僅是流于形式、流于表面，并沒有深入到內(nèi)部和深層中。當(dāng)集團(tuán)公司的管理者在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動決策時，不但缺乏決策事前管理控制機(jī)構(gòu)，而且也缺乏準(zhǔn)確的、客觀的、完整的財務(wù)報告和會計信息作為決策依據(jù)。這樣的情況，極容易導(dǎo)致集團(tuán)公司決策的失誤，從而影響到整個集團(tuán)公司的經(jīng)營和發(fā)展。

4、財務(wù)管理監(jiān)控力度不足。集團(tuán)日常工作更多的是要求下屬企業(yè)上報相關(guān)財務(wù)管理信息，根據(jù)分析國家政策、集團(tuán)制度規(guī)范、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)行批復(fù)、指導(dǎo)或制定新的管理制度等。集團(tuán)基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團(tuán)管理規(guī)范的嚴(yán)格程度和報送手段的差異，即便事后上報的信息也很難做到及時、規(guī)范和準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)對下屬企業(yè)監(jiān)控的力度和有效性不足。

5、財務(wù)信息及時性不高。準(zhǔn)確的集團(tuán)財務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財務(wù)政策、統(tǒng)一的時間節(jié)點，由下屬企業(yè)按專業(yè)方法編制而成的。所屬企業(yè)眾多，雖各自都已實現(xiàn)電算化，但各自為政，一些會計政策不統(tǒng)一，報表格式不統(tǒng)一，造成企業(yè)財務(wù)信息的及時性與準(zhǔn)確性不高，而且由于各企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)能力、信息報送手段存在差異，也難以做到財務(wù)信息的準(zhǔn)確與及時。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理建議

1、更新財務(wù)管理觀念。在傳統(tǒng)意義中的財務(wù)管理，一般就是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中，對企業(yè)籌集、使用、消耗、收回、分配資金等活動進(jìn)行管理。而隨著社會的不斷進(jìn)步，財務(wù)管理的概念逐漸發(fā)生變化，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，從企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)管理人身上開始，逐步轉(zhuǎn)變財務(wù)管理觀念。通過組織一些培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等活動，讓企業(yè)內(nèi)部人員能夠了解財務(wù)管理工作，做好財務(wù)管理工作。

2、推行預(yù)算管理控制和考核。為實現(xiàn)集團(tuán)利潤最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，集團(tuán)公司必須要實行全面預(yù)算管理制度，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過對市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，本著目標(biāo)利潤的原則，編制出全面的采購、銷售等各項費用的預(yù)算，讓公司能夠在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，嚴(yán)格按照預(yù)算管理進(jìn)行。在集團(tuán)公司編制完年度預(yù)算之后，還要對各個預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，為各個子公司編制出預(yù)算，讓整個集團(tuán)能夠擁有完整的預(yù)算體系。在集團(tuán)公司和各個子公司的年度預(yù)算編制完成之后，要根據(jù)實際情況來編制月度、季度的預(yù)算，通過對月度、季度經(jīng)濟(jì)活動的分析，要明確公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，并采取一些相對措施進(jìn)行完善。當(dāng)每月結(jié)束之后，要根據(jù)該月中各項指標(biāo)的完成情況，對下個月和年底的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行滾動預(yù)算，把握住集團(tuán)公司利潤目標(biāo)的總體動脈。在年度結(jié)束完成之后，集團(tuán)公司要對集團(tuán)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，并及時找出一些對預(yù)算完成造成影響的因素，發(fā)現(xiàn)不足并解決不足，從而提高集團(tuán)整體的經(jīng)營管理水平。

3、提升財務(wù)管理層次。集團(tuán)公司要處理好財務(wù)和會計之間的關(guān)系，明確崗位的權(quán)責(zé)，避免出現(xiàn)重復(fù)核算和重復(fù)管理情況。由于財務(wù)和會計在實際操作過程中會出現(xiàn)一些界限不清的問題，因此在財務(wù)管理工作中經(jīng)常會導(dǎo)致人力、物力的浪費。目前，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理都是以企業(yè)的運營資金管理為主，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制和財務(wù)分析的比重較輕，因此集團(tuán)公司的財務(wù)管理層次整體較低。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部管理制度著手，逐步建立健全內(nèi)控制度、風(fēng)險分析制度、崗位責(zé)任制度等，提升集團(tuán)公司的財務(wù)管理層次和管理水平。建立并健全財務(wù)結(jié)算體系和會計核算體系，將會計和財務(wù)兩個部門的職能進(jìn)行明確和分離，讓企業(yè)擺脫重核算、輕管理的局面。

4、健全財務(wù)管理機(jī)制。對于集團(tuán)公司來講，具有戰(zhàn)略性的投資決策一定要和母公司保持一致。成功的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必定會有一個核心企業(yè)，此企業(yè)要能夠?qū)ν顿Y活動總攬全局、兼顧各方，為集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮創(chuàng)造條件。對于集團(tuán)子公司來講也是一樣，子公司內(nèi)部必須要具備核心管理機(jī)構(gòu)，通過對各項財務(wù)決策進(jìn)行監(jiān)督，財務(wù)人員提供財務(wù)報告進(jìn)行輔助，來強(qiáng)化決策的正確性和科學(xué)性。因此，要建立健全財務(wù)管理機(jī)制和決策監(jiān)督機(jī)制，保障每一項決策的正確性，保障每一項決策的落實，保障每一筆資金使用合理，為企業(yè)的發(fā)展壯大保駕護(hù)航。

5、強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算監(jiān)管。預(yù)算管理需要企業(yè)各個單位、各個部門的人員全程參與。創(chuàng)新集團(tuán)公司的預(yù)算管理應(yīng)突出以下工作：企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)、技術(shù)、勞資、財務(wù)、經(jīng)營等單位及部門以及部門人員應(yīng)廣泛參與到企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制工作中，預(yù)算編制應(yīng)包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售收入預(yù)算、投資及籌資預(yù)算、資金收支預(yù)算以及稅收與利潤預(yù)算等稅金及利潤預(yù)算等內(nèi)容。在編制預(yù)算的的基礎(chǔ)上形成企業(yè)利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表以及其他相應(yīng)的預(yù)算報表等。將各類預(yù)算報表作為企業(yè)的月度、季度以及年度預(yù)算計劃的制定依據(jù)，并將報表與企業(yè)生產(chǎn)控制及企業(yè)員工績效考核相掛鉤，形成績效考核與預(yù)算管理相結(jié)合的科學(xué)管理機(jī)制。

實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)的高質(zhì)量信息化。一個企業(yè)在數(shù)據(jù)收集中要消費的資源份額，是由收集來的數(shù)據(jù)的質(zhì)量高低來取決的。不少企業(yè)對內(nèi)部的信息管理體系缺乏合理的處置，例如財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)就存于兩個獨立的信息整合系統(tǒng)里，輸進(jìn)相同的數(shù)據(jù)，就造成了人力以及物力的耗費。對企業(yè)信息進(jìn)行系統(tǒng)化地收整，不僅能夠降低工作者的負(fù)擔(dān)，還能有效對預(yù)算調(diào)控進(jìn)行改革，實現(xiàn)預(yù)算的高效率以及高質(zhì)量。所以，高質(zhì)量的信息化系統(tǒng)管理能夠保障一個集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算與效率。

6、創(chuàng)新資源管理方法。創(chuàng)新資源管理方法，充分發(fā)揮資源共享作用。商流、物流、資金流和信息流是流通環(huán)節(jié)的四大重要部分，同時也是集團(tuán)公司生產(chǎn)管理的基本要素，資金流主要是伴隨著物流的發(fā)展而形成的資金流動過程，是企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理、完成可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)不可替代的手段。如果對企業(yè)的自由現(xiàn)金流沒有進(jìn)行統(tǒng)一管理，將給企業(yè)的財務(wù)管理帶來嚴(yán)重影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無論是物流、資金流還是銷售，都離不開資金的交換和傳遞。在企業(yè)財務(wù)管理中，對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、使用、統(tǒng)一配置以及統(tǒng)一控制，有助于企業(yè)資源的合理配置及使用，使企業(yè)的資源能夠充分利用，做到物盡其用、人盡其才。

總之，由于企業(yè)集團(tuán)自身結(jié)構(gòu)和性質(zhì)的特殊性，財務(wù)管理工作顯得尤為重要。筆者結(jié)合自身實踐經(jīng)驗，針對目前我國集團(tuán)公司財務(wù)管理中存在的問題提出一些個人建議，希望能夠為集團(tuán)公司的管理者提供參考。

［1］吳丹.淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在的問題及對策［J］.新財經(jīng)，2011.2.

［2］王薇.企業(yè)財務(wù)管理體制創(chuàng)新探討［J］.財政監(jiān)督，2010.24.

［3］陳倩.新形勢下財務(wù)管理的完善、創(chuàng)新探討［J］.經(jīng)營管理者，2011.2.