知識型員工績效考核體系的設(shè)計與實(shí)踐

陳國偉

(平煤神馬機(jī)械裝備集團(tuán) 人力資源部，河南 平頂山 467099)

在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)間的競爭已經(jīng)表現(xiàn)為知識之間的競爭，知識已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)提高資源利用率、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新管理的重要保證。知識型員工是知識的擁有者，也是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的執(zhí)行者，在企業(yè)參與的市場競爭中，已經(jīng)發(fā)展成為重要的甚至是核心的戰(zhàn)略資源［1］。知識型員工的定義由彼德·德魯克率先提出，這類“掌握與運(yùn)用符號、概念、知識與信息完成工作的人”從出現(xiàn)之處便受到了社會的普遍關(guān)注。這類員工具備從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展與應(yīng)用知識的能力，能夠較之于其他類型的員工更能為企業(yè)帶來知識資本增值。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，知識型員工一般指的是在企業(yè)中具備較強(qiáng)學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力的員工，他們一般具有較高的專業(yè)技能能力和經(jīng)營管理技能，可以充分的借助現(xiàn)代科學(xué)知識提升其工作效率，能夠顯著的為企業(yè)做出明顯的重大貢獻(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)中不可獲取的重要資源。隨著經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)向前發(fā)展，我國社會知識經(jīng)濟(jì)的特征顯著增強(qiáng)，知識員工的隊(duì)伍不斷壯大，這類員工對社會的發(fā)展和進(jìn)步所作出的貢獻(xiàn)正在不斷增強(qiáng)。尤其是在激烈競爭的市場中，富有創(chuàng)造性的知識型員工更是得到了前所未有的重視，如何對其績效進(jìn)行準(zhǔn)確和客觀的考核，使其能夠在有效激勵的情況下最大限度的發(fā)揮其潛能，成為企業(yè)人力資源管理的重要工作?；诖?，文章首先分析了知識型員工績效考核的現(xiàn)狀與存在的問題，然后給出了知識型員工績效考核的原則，最后從多個層面討論了知識型員工績效考核的實(shí)踐。

1 知識型員工績效考核的現(xiàn)狀與存在問題

1.1 考核效用單薄

一個基本的事實(shí)是，如果企業(yè)的績效考核工作只是將其和薪酬掛鉤的話，企業(yè)的員工會產(chǎn)生“秋后算賬”的感覺，即便企業(yè)不直接對其進(jìn)行直接的說明，員工也會存在這樣的想法。特別的，相關(guān)專家通過研究后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中的知識型員工對于自己的合作伙伴和別人對自己的看法是十分關(guān)注甚至是在意的，相對于他們能夠得到的報酬而言，知識型員工更加注重和同事之間的關(guān)系以及同時的素質(zhì)和能力，如果能夠得到來自于同事正面的評價、信任與尊重，他們會更加努力的工作［2］。此外，一些調(diào)查機(jī)構(gòu)的相關(guān)調(diào)查也指出，要想讓知識型員工能夠更加努力的工作，使其能夠在工作中感到滿意和愜意，還應(yīng)該為其提供更多的鍛煉和成長的機(jī)會，向其提供更加舒適的工作環(huán)境與工作氛圍，在較大的成長空間中他們的潛能會得到進(jìn)一步的發(fā)揮。

1.2 績效管理缺乏系統(tǒng)性

在當(dāng)前情況下，一些企業(yè)在實(shí)施其績效時，一般只是對員工進(jìn)行定期的考核，而對員工績效的輔助以及適時的績效反饋卻較為缺乏，難以真正體現(xiàn)績效考核對協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)自身價值和企業(yè)價值的貢獻(xiàn)程度。此外，在績效考核的過程中，企業(yè)的上下級之間在進(jìn)行溝通時，也只有在考核之后才進(jìn)行后正式的反饋，并且即便是這種正式的反饋也只是在考核期進(jìn)行，難以真實(shí)的反映員工績效狀況。此外，在績效反饋方面，業(yè)務(wù)主管也只是將注意力集中在績效考核的結(jié)果方面，對于其中存在的問題較少關(guān)注。

1.3 缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)

在絕大多數(shù)的現(xiàn)代組織中，其績效管理的過程基本都是固定的，即在績效指標(biāo)的確定、績效目標(biāo)的設(shè)置、績效計劃的編制，績效管理過程的溝通等，都不可避免的要圍繞企業(yè)的或者企業(yè)中部門的績效進(jìn)行，也就是說，現(xiàn)代企業(yè)的績效管理具有較明顯的宏觀管理的特征，但是這里面顯然缺乏對知識型員工自身職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展的注意，甚至在對知識型員工的職業(yè)發(fā)展和生涯指導(dǎo)方面也不會提供必要的幫助［3］。企業(yè)只是在充分的關(guān)注其績效的改進(jìn)或者改善，對于有著強(qiáng)烈成就意愿的知識型員工來說，只是將其作為普通員工加以對待，激勵作用機(jī)會不會單獨(dú)實(shí)施。

2 知識型員工績效考核的原則

2.1 差異化原則

對知識型員工來說，對其進(jìn)行績效考核需要有明確的目的性與針對性，要依照不同的崗位與工作職責(zé)對其績效考核工作設(shè)計不同的考核指標(biāo)、考核周期以及考核方式。比如，對現(xiàn)代企業(yè)中的高層管理人員進(jìn)行績效考核時，可以考慮以年度為考核周期，對企業(yè)中的中層管理人員來說，可以以季度為單位進(jìn)行考核，而對基層管理人員來說可以一月一考，由此體現(xiàn)出差異化的特征。

2.2 透明原則

毋庸置疑，知識型員工本身具有較高的素質(zhì)，他們往往通過學(xué)習(xí)獲得了較強(qiáng)的自我分析問題的能力和解決問題的能力。因此，對這部分員工進(jìn)行績效考核時，需要最大限度的體現(xiàn)透明性原則，也就是說，在對其進(jìn)行績效考核時，需要在考核流程、考核方法以及考核指標(biāo)的選擇等方面盡量的清晰和明確，使其能夠在內(nèi)心認(rèn)同這一工作，認(rèn)為考核的過程是公平和公正的，是能夠真實(shí)的反映其工作成效的，只有這樣，才能保證考核結(jié)果的有效性與準(zhǔn)確性。

2.3 溝通原則

知識型員工并非只具有知識或者智商，他們在情商方面具有更加明顯的優(yōu)勢。因此，在績效考核中，需要特別注重溝通的重要性，溝通效果的高低會直接決定績效考核效果和是否成功。這是因?yàn)?，對知識型員工來說，工作環(huán)境或者組織氛圍的變化以及一些未知因素的影響，會對考核工作產(chǎn)生一定的影響，因此，需要在這一過程中，和被考核者進(jìn)行充分的交流，在這一過程中，完成對績效考核工作的評價，使考核結(jié)果更為客觀和合理，符合知識型員工的心理預(yù)期。

3 知識型員工績效考核的實(shí)踐

3.1 進(jìn)行機(jī)會分析，明確目標(biāo)

在現(xiàn)代企業(yè)來說，在對其進(jìn)行績效分析時，所要做的除了要把企業(yè)的目標(biāo)逐級分解下去以外，還應(yīng)該使知識型員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致，只有這樣，才能在企業(yè)的內(nèi)部形成凝聚力，協(xié)助知識型員工更好的成長，并且還要對其進(jìn)行幫助，對其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其自我成長目標(biāo)與企業(yè)的分解目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起。因此，在分解完企業(yè)的績效考核目標(biāo)之后，要與知識型員工一起進(jìn)行機(jī)會與威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析，讓員工能夠更多的了解到自身的優(yōu)勢與劣勢，只有這樣，才能使其獲得更好的發(fā)展。

3.2 充分溝通，確定關(guān)鍵指標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)的管理者要把收集上來的指標(biāo)進(jìn)行仔細(xì)的分析和處理，從中提煉出一些關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，然后要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，形成KPI［4］。那些難以達(dá)成共識的指標(biāo)是不難以產(chǎn)生激勵作用的，那些指標(biāo)因?yàn)槿狈Ρ豢己朔矫娴姆e極主動的支持，在操作性方面也會大打折扣。所以，在指標(biāo)的設(shè)計方面要最大限度的重視和知識型員工的溝通與交流，要把形成的KPI反饋給員工，并再次與其進(jìn)行溝通和交流，聽取他們的意見和建議，然后再對KPI進(jìn)行修改與調(diào)整，形成最終的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

3.3 形成個人行為標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)

職務(wù)說明書作為組織設(shè)計的主要成果之一，在績效考核指標(biāo)的設(shè)定方面起著重要的作用，因此，也可以將其看做是績效管理的，一般缺乏職務(wù)說明書的支持，那些績效管理工作將失去主要的支撐。崗位說明書也是十分重要的，能夠依照實(shí)際情況對其加入一些特殊的指標(biāo)，這些指標(biāo)經(jīng)過分解之后能夠成為知識性員工的行動指引，也能夠使知識型員工個人的績效指標(biāo)系統(tǒng)更加完善。

4 結(jié)束語

知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工正在成為現(xiàn)代企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者和企業(yè)行為，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，是保持和提升企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵因素，對企業(yè)的發(fā)展和前途命運(yùn)起到找那個藥的作用。怎樣有效的管理與激勵知識型員工，使之成為現(xiàn)代帶企業(yè)管理者的重要工作與關(guān)鍵任務(wù)，而其中最難的、最為核心的便是對其進(jìn)行有效的績效管理，準(zhǔn)確評價他們的工作價值，企業(yè)的人力資源部門也要主動的拋棄傳統(tǒng)的管理方式，不斷的創(chuàng)新改進(jìn)績效考核，激發(fā)知識型員工的積極性和主體性，最大限度的發(fā)揮其潛能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的價值。

［1］常文博，丁月華.知識型員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計［J］.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2008(15)：181-182.

［2］時宇，陳東紅，錢敏.知識型員工績效考核管理的研究［J］.人力資源管理，2007(34)：198-199.

［3］陳佩.基于知識型員工的績效考核研究［J］.黑龍江對外經(jīng)貿(mào)，2009(7)：126-127.

［4］陳茂良.知識型員工績效考核存在問題及解決對策［J］.時代經(jīng)貿(mào)，2008(10)：240-241.