倪佳杰
(湘潭大學商學院,湖南 湘潭 411105)
隨著經(jīng)濟全球化的推進和知識經(jīng)濟的興起,中國的發(fā)展已真正融入到世界經(jīng)濟的浪潮中。一大批中國的本土企業(yè)逐漸走出國門,開始了國外的并購與投資之路。由于不同的國情、管理體制等,國外本土文化和中國企業(yè)的文化之間的沖突也越來越多地在并購后的組織內(nèi)部表現(xiàn)出來。本文的寫作目的,就是通過對企業(yè)并購中文化沖突的成因分析,提出一些可供參考的適合企業(yè)并購中解決文化沖突的本土化原則。
據(jù)統(tǒng)計,有關(guān)“文化”的各種不同的定義至少有二百多種?;\統(tǒng)地說,文化是一種社會現(xiàn)象,是人們長期創(chuàng)造形成的產(chǎn)物。同時又是一種歷史現(xiàn)象,是社會歷史的積淀物。確切地說,文化是指一個國家或民族的生活方式、文學藝術(shù)、行為規(guī)范、價值觀念等。文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者其文化因素之間由于存在很大的差異而導(dǎo)致相互對立和排斥的過程。沖突是有利有弊的,文化沖突也不例外。文化沖突有利于激發(fā)組織的變革,形成一種嶄新的文化來適應(yīng)環(huán)境。
企業(yè)并購中的文化沖突是指在并購中,企業(yè)由于文化的整合中,雙方企業(yè)文化在經(jīng)營理念、價值觀等方面存在很大差異,而導(dǎo)致的相互排斥過程。作為并購方要努力克服沖突的不理影響,充分利用多元化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢。
價值觀是人們對是與非、好與壞、對與錯的基本判斷。它在一定程度上支配著人們的信念、態(tài)度和行動,不同的企業(yè)具有不同價值觀,員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突,霍夫斯泰德利用主義指數(shù)研究表明,各個國家的人們在以下四個方面的回答是不同的:個體主義和集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度、男性和女性。研究也發(fā)現(xiàn),美國個人主義方面占首位,馬來西亞在權(quán)利距離方面占首位,
企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分,它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)過程中形成的社會亞文化。由于它的形成是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的,必然會受到社會環(huán)境的影響,在一定程度上,可以說是社會文化的一個縮影。不同的國家背景的人,由于價值取向的不同等,使得企業(yè)管理者的經(jīng)營理念、管理方法也有很大的差異性,進而使得在企業(yè)的并購中,就會導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。
語言溝通困難是引起沖突的直接原因。在一個企業(yè)內(nèi)部,信息的傳遞、思想的交流等都是以進行有效的溝通為基礎(chǔ)。完整的溝通過程是相互影響的過程以及要求跨文化的雙方都能接受、感受和理解的傳遞等。由于語言交流障礙造成語言、文字等深層次的內(nèi)涵及表達上的差異。使得管理層不能很好進行雙向溝通。這就為企業(yè)內(nèi)部的管理上的文化沖突埋下了導(dǎo)火索,進而使得一些企業(yè)走上了“解體”的路。
隨著改革開放的深入,我國企業(yè)的跨國并購逐漸增多。要在并購中抵御風險和適應(yīng)環(huán)境的目的,企業(yè)就應(yīng)該加強學習,注意吸收外國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗和企業(yè)文化,要用兼容的心態(tài)去對待新文化。企業(yè)在并購中更應(yīng)該要持包容別國企業(yè)文化的正確心態(tài),要尊重他國的文化。再者,并購企業(yè)要積極融入被并購企業(yè)當?shù)厣鐣?,成為當?shù)卣嬲钠髽I(yè)公民,增強企業(yè)競爭力,才能使得自身在競爭中立于不敗之地。
企業(yè)文化是全體員工所擁有的共同信念,在并購中的企業(yè)文化整合要形成文化歸屬與文化認同。并購中的企業(yè)文化整合要隨時傾聽員工的意見,尤其是底層員工的意見,甚至在制定企業(yè)文化整合方案時,讓它們參與方案的制定。這也有利于企業(yè)選擇適合自己的整合模式,有利于降低企業(yè)在文化整合執(zhí)行過程中的阻力。企業(yè)在文化整合過程中要重視員工的感受,建立相關(guān)的信息溝通渠道,使得員工主動接受。
員工內(nèi)部融合是一個長期的過程,必須循序漸進。在并購中要不斷加強并購雙方員工之間的交流,在融合中形成雙方需要的、新的文化積淀。在并購中,并購雙方必定是因為合作的需要才結(jié)合的,雙方之間必定存在一定的互補性。要利用這種互補性加強員工之間的交流與合作,促進雙方的理解。
解決企業(yè)并購中的文化沖突,就需要對并購雙方的文化進行整合,而在文化的整合過程中要建立相應(yīng)的整合反饋機制,使得企業(yè)文化整合過程中的質(zhì)量不斷提升。建立適時反饋機制,對整合過程中的主要環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控。讓員工對文化整合過程中的不滿有渠道進行申訴,使得員工壓抑的情緒得到緩解。這樣也有利于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。
并購是企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的一種重要途徑,而并購后文化沖突的解決是企業(yè)并購成功與否的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)并購中文化沖突是有其獨特性的,因此,企業(yè)在并購中文化沖突的解決,要運用本土化的原則,建立共同愿景,兼容并包,選擇適合文化整合模式,才能實現(xiàn)有效的整合,實現(xiàn)并購的價值和目的。
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