完善以目標導向為原則的績效管理體系——以唐車公司為例

■成建敏 代 鵬 張 玉 唐山軌道客車有限責任公司

企業(yè)立于不敗之地靠得是核心競爭力，而持久保持企業(yè)競爭力與活力，靠得是機制——提升績效管理的質量已是刻不容緩?？冃侵妇哂幸欢ㄋ刭|的員工圍繞職位的應負責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硗ㄟ^設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明努力方向。

一、唐車公司績效管理體系存在問題

1.考核指標主次不分，關鍵績效指標不夠明確?？冃Э己梭w系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標，就要求企業(yè)具有明確的價值取向和目標。毋庸置疑，績效考核是一項技術性很強的工作，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。目前公司存在“績效指標誤區(qū)”，績效指標中包羅萬象，生怕漏項，而與戰(zhàn)略目標及核心職責存在一定的偏差，導致考核指標主次不分，設計不夠合理。

2.管理者角色錯位。管理者是績效考核的直接責任者，要敢于肩負起一個管理者的基本職責。目前公司績效管理角色錯位，人力資源部成為了始終站在臺前的“主角”，真正了解員工能力和態(tài)度的中、高層管理者卻成了“配角”，在績效管理過程中承擔的責任不夠，存在“評估方法誤區(qū)”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否與被考核人工作相關。

3.員工的職責不夠明確，不能為員工指明努力方向。職責明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù)，要求員工的職責是明確的，而公司目前不具備這一條件，未能建立清晰的崗位職責，無法明確員工的努力方向。

4.績效結果缺乏激勵性。員工對于績效考核結果表示關注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報。目前公司薪酬激勵體系有待完善、員工的職業(yè)發(fā)展通道尚未健全，績效結果幾乎不對被考核者的報酬和職位升遷產(chǎn)生任何影響，尤其目前中干績效結果僅僅運用在“末位待崗培訓”，給被考核人帶來了逆反心理，這樣必然導致員工積極性不高，從而失去了績效管理的目的。

二、完善公司績效管理的建議

大量的企業(yè)管理實踐和咨詢證明：企業(yè)績效管理的難點在于指標的制定。但忽視過程溝通和控制是導致企業(yè)實施績效管理效果差的根本原因。

基于以上分析并結合公司的實際情況，對公司的效績管理問題提出以下建議：

1.完善公司KPI指標標準庫。建立KPI指標體系，突出體現(xiàn)關鍵績效指標，關鍵績效指標的評價主體實行歸口管理，實現(xiàn)指標層層分解、壓力逐級傳遞。

（1）綜合辦公室根據(jù)埃森哲咨詢公司提供的戰(zhàn)略舉措進行細化，落實責任主體并制定里程碑節(jié)點、完成質量目標及獎懲標準，由考核主體進行監(jiān)控、確認、激勵。

（2）由品牌策劃部對各單位的核心職責及《責任書》的年度經(jīng)營重點進行提煉，完善各單位的KPI指標標準，并進行跟蹤反饋。

2.加強績效理念的宣貫，明確主管領導的績效管理角色。對公司中層管理人員進行績效管理培訓及輔導，提高各級領導對績效管理的重視程度及績效管理能力，有利于績效理念、績效文化的形成。

績效管理要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。

3.考核者發(fā)揮教練角色，制定清晰的員工崗位目標?？冃Ч芾硎侵鞴茴I導的職責，要充分發(fā)揮教練角色，根據(jù)部門的年度總目標分解到每一層、每個崗位，明確員工的努力方向。

（1）個人崗位目標的制定應盡可能具體、結果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量等），綜合目標可用階段或期限表示；任務量適度，即經(jīng)過努力能夠達成；可比性，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標需要努力才能達成；必須促進工作的改善；上級目標必須在下級目標之前制定，上下目標保持一致性，避免目標重復或斷層。

（2）加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

4.對考核的過程要加強監(jiān)督指導，提高績效執(zhí)行力。績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，沒有績效管理的過程控制就沒有績效管理。依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關組織及個人的溝通輔導，促進組織和個人改進績效。

尤其在考核實行初期，人力資源部要對各部門起到績效輔導、支持、監(jiān)督的作用，對指標的設定、考核方法、考評流程、等關鍵環(huán)節(jié)進行指導，對考核的信息進行審核，對考核的全過程進行檢查監(jiān)控。

5.績效激勵。(1)借助人力資源提升項目，建立完善的薪酬管理體系，績效結果與薪酬緊密掛鉤，促使績效管理步入有序的循環(huán)，建立激情體系，激勵員工工作的主動性。

（2）完善修復《中層領導干部績效考核末位下課轉崗培訓實施辦法》。

三、結語

大量的績效管理咨詢和實踐證明，任何最佳的管理制度，首先是合適的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同?？冃Э己说臏蚀_性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。因此，現(xiàn)階段公司績效管理方案的修訂目的是依據(jù)績效管理制度實施以來出現(xiàn)各種問題的原因，綜合考慮公司自身的特點，不斷完善公司的績效體系。

[1]劉明麗.企業(yè)績效管理體系的構建與實施研究[D].天津:天津大學,2009.

[2]張明霞.國有企業(yè)績效管理體系研究[J].經(jīng)濟研究導刊,2012,(5).

[3]孫宗虎.薪酬體系設計實務手冊[M].北京:人民郵電出版社,2012.