“三馬同槽”：開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作新模式

■譚 博 山西大學經濟與管理學院

■楊文婷 內蒙古財經大學計算機信息管理學院

一、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念及理論綜述

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）發(fā)端于20世紀90年代，最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J·Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R·Nigel）共同提出。他們將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為：“由兩個或兩個以上的經濟實體組成，為實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標而采取的以股權或非股權安排為形式，以共擔風險、共享收益為前提的長期合作協(xié)議?！边~克爾·波特(Michael·E·Porter)在其著作《競爭優(yōu)勢》中將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為：“企業(yè)間超越了正常的市場交易但又未達到合并程度的長期合作協(xié)議”。波特教授的觀點認為戰(zhàn)略聯(lián)盟超越了市場范圍但不是完全合而為一，而是市場與企業(yè)之間的的一種具有協(xié)議性質的虛擬化組織。鄧寧（Durning，1995）認為：“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取相互持股的方式如企業(yè)合并、合資新建，同時也包括研發(fā)伙伴合作生產、共同營銷和分配股權形式?！?/p>

以上學者對戰(zhàn)略聯(lián)盟的的不同定義是由于各自不同的研究視角，但是其核心都在于揭示“合作”的重要性。所以本文在綜合學者觀點之后對戰(zhàn)略聯(lián)盟做出以下定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種由兩個或兩個以上的企業(yè)出于某些戰(zhàn)略目的而采取相互持股、合資、正式協(xié)議、非正式協(xié)議等手段相互協(xié)作的合作性組織。

二、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成動機及組織形式的理論解釋

不同的企業(yè)擁有的資源與核心能力各不相同，所以它們能夠為顧客提供的價值是不一樣的。例如，研發(fā)機構所擁有先進的技術，生產廠家擁有大規(guī)模的生產力，而經銷商或貿易公司所擁有的是廣泛的銷售渠道和大量的顧客群體。但對于顧客來說，他所期望的則是這三種價值的整合，而非只有其中一種。因此，為了向顧客提供最優(yōu)的產品及服務，這三類企業(yè)的聯(lián)盟是合作，是以最低的成本、最優(yōu)的服務吸引顧客，從而實現(xiàn)各自的價值。所以說戰(zhàn)略聯(lián)盟是市場的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。

從組建動機的角度出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織形式可以概括為：成本降低驅動型和收益增加驅動型兩類。

成本降低驅動型聯(lián)盟的理論解釋可以追溯到科斯的交易成本理論。企業(yè)在市場中的交易成本包括市場搜索成本、談判成本、合同成本等。企業(yè)組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過于聯(lián)盟內的企業(yè)加強合作、簽訂協(xié)議等手段，可以提升企業(yè)間的信任程度從而提升聯(lián)盟內部企業(yè)間的交易便利性。進而降低了企業(yè)間的交易成本。同時，由于聯(lián)盟內部企業(yè)間在其價值鏈上的合作與協(xié)同，可以使企業(yè)發(fā)揮各自優(yōu)勢，在充分發(fā)揮成員企業(yè)的比較優(yōu)勢前提下產生戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)同優(yōu)勢，從而減少資源的浪費、降低了企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)中的成本。

收益增加驅動型聯(lián)盟的組織形式也可以從企業(yè)價值鏈的角度進行解釋。根據(jù)邁克爾·波特的價值鏈理論，在企業(yè)的價值活動中所創(chuàng)造的價值是來自于企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動。這些活動被稱為企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要在競爭中保持長久的優(yōu)勢，關鍵是保持其在戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢。正是由于聯(lián)盟成員企業(yè)各自的客戶、渠道、技術等存在比較優(yōu)勢，所以通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟從而在價值鏈某一共享環(huán)節(jié)實現(xiàn)資源共享，從而產生規(guī)模經濟效應以及資源協(xié)同效應。這使企業(yè)的資源和經濟活動能夠在聯(lián)盟中得到重新和最優(yōu)配置,進而提高企業(yè)收益。同時，企業(yè)不可能在價值鏈的所有環(huán)節(jié)都有優(yōu)勢，建立縱向的戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使聯(lián)盟內部企業(yè)之間共享各自的優(yōu)勢資源。這樣一方面滿足了本企業(yè)在某些環(huán)節(jié)的劣勢，形成了相對穩(wěn)定的材料來源、銷售渠道或生產技術及資本來源等；另一方面，通過聯(lián)盟內企業(yè)間的資源流動，有效減少了企業(yè)中過剩的資源，從而降低了企業(yè)庫存成本以及管理費用，避免了資源的過度浪費，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

三、“眾安在線”的聯(lián)盟組織形式研究

“眾安在線”是我國首個完全通過網絡渠道進行交易和理賠的保險公司。公司注冊資金10億元，由阿里巴巴是作為最大單一股東持股19.9%，；中國平安、騰訊分別以15%的持股比例并列為第二大股東。

從價值鏈的角度分析，“眾安在線”的合作方在網絡直銷價值鏈上充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，以馬明哲領導中國平安為“眾安在線”提供了產品的開發(fā)以及理賠服務；馬云領導的阿里巴巴作為中國最大的網絡銷售與信息平臺，為“眾安在線”提供了強大的銷售渠道；而馬化騰領導的騰訊集團雖然在金融領域的實踐經驗相對薄弱,但是其最大優(yōu)勢在于中國龐大的網絡通訊用戶資源?！氨姲苍诰€”的價值鏈中的輔助活動有三家公司共同完成。無需基礎設施建設的聯(lián)盟合作為新企業(yè)節(jié)約了大量成本，在各自公司內部有專門的人力資源支持，以及技術研發(fā)支持。而在線網絡的營銷方式以及以保險銷售的產品形式又為企業(yè)省去了采購活動的成本。

中國平安在“眾安在線”的價值鏈中處于上游位置，為新企業(yè)提供產品研發(fā)，金融服務以及理賠售后，是新公司的核心環(huán)節(jié)。阿里巴巴處于價值鏈的中游位置，為“眾安在線”的產品銷售及其他服務提供交易平臺和技術支持。騰訊集團位于價值鏈的下游，通過其現(xiàn)在擁有的用戶資源以及可已連接線上線下的“微信二維碼”系統(tǒng)，為“眾安在線”提供了廣泛的用戶群體和更寬的信息平臺。

四、“三馬同槽”的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作前景與展望

“眾安在線”的成立標志著我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展已經進入新的階段，在原有股權合作的模式上開創(chuàng)了完全由線上交易及售后為手段的金融保險服務。其發(fā)展前景是巨大的。

在這個“三馬同槽”的合作中并不是幾家公司的完全合作。作為企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作形式，三家企業(yè)同樣是在合作基礎上的競爭與博弈。騰訊和阿里巴巴本身就存在著競爭的關系。與阿里巴巴相比，騰訊在“眾安在線”的股權比例以及規(guī)模不占主導地位,它是否會將自己的全部用戶資源向新公司提供尚未定論；此外,騰訊與阿里巴巴在第三方支付平臺上也存在著競爭，雙方向新公司注人的渠道資源也是一個動態(tài)的博弈過程。而從某種意義上講，處于價值鏈核心地位的中國平安才是“眾安在線”的核心。在新公司不斷發(fā)展壯大的將來，若中國平安在合作的同時掌握了交易平臺以及信息平臺的技術，是否會棄“二馬”而去也是未知。

但是可以肯定，通過在線網絡實現(xiàn)保險產品的銷售和理賠,是保險電子商務的大勢所趨?！氨姲苍诰€”所探索的互聯(lián)網渠道的保險服務形式,是我國金融企業(yè)、保險行業(yè)以及互聯(lián)網行業(yè)通過價值鏈優(yōu)勢進行跨界合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟新模式，也為企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作形式提供了新的借鑒。

[1]邁克爾·波特.《競爭優(yōu)勢》(中譯本)[M].北京：中國財政經濟出版社，1988.

[2]Dunning John H.Alliance Capitalism and Global Business.Routledge,1997, pp25

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