小議影響保險公司銷售力的關鍵因素

羅 平

（中國人壽財產保險股份有限公司，北京 100033）

在經濟增長期和公司機構鋪設期，依托豐富的保險資源、新機構鋪設帶來的外延式增長，多數(shù)保險公司業(yè)務增速明顯，但其實際銷售力容易被保費增長掩蓋而未做有效評估，在經濟發(fā)展相對收縮期或行業(yè)結構調整期，其銷售能力不足將更易暴露出來，并將直接影響到公司的可持續(xù)發(fā)展能力。如何判斷一家公司銷售力的強弱？如何診斷一家公司銷售力的問題呢？實踐證明，單純從保費規(guī)模上難以判斷一家保險公司的銷售力，單純依賴某一板塊很難形成有效且持久的銷售力。作為保險商品銷售過程中的一種內在推動力，保險銷售力與服務能力、品牌文化、保險產品、銷售模式、銷售隊伍和運營管理能力等密切相關。要有效診斷一家保險公司的銷售力，需要從多個方面進行綜合研判。

一、服務能力

服務能力對銷售力的影響的主要體現(xiàn)在三個方面：一是在金融產品缺乏產權保護，保險產品、業(yè)管政策趨同的情況下，只有服務能力才能有效刺激客戶的銷售意愿，沒有服務就沒有銷售。二是隨著競爭的不斷深入和居民收入水平的不斷提高，消費者對保險服務的要求將越來越高，買保險就是買服務，服務質量的競爭將成為市場競爭的主要手段。三是服務能力決定著公司客戶的忠誠度和客戶資源的深度開發(fā)，從而決定著公司銷售價值的持續(xù)創(chuàng)造力。

實踐證明，產品價格、銷售渠道和市場費用對客戶的影響是短期的，產品提供方的服務能力才是影響客戶忠誠度和持續(xù)購買力的關鍵因素，主要包括：售前對消費者提供理財咨詢，為銷售者分析、選擇合適的保險產品，滿足個性化的服務需求；售中及時提供天氣、路況變化信息，以及節(jié)假日、生日關愛等；售后減少理賠手續(xù)，縮短理賠時間。這些都是保險服務的主要內容，也是目前一些保險公司亟待提高的地方。

二、品牌文化

菲利普·科特勒指出：品牌可以作為一種保護競爭優(yōu)勢的強有力的方法。品牌的目的是借以辨認某個銷售者或某銷售群的產品或服務，并使之同競爭對手的產品和服務區(qū)別開來?；诖?，品牌應該是最大的銷售力，做銷售就是做品牌，做品牌就是做文化，一個具有文化內涵和社會公信力的品牌會讓消費者樂于接受。只有品牌變得更有文化內涵、更有公信力和親和力，消費者使用起來才會更放心。中國人壽財險劉健總裁一度指出，作為新的財險公司，業(yè)務管理能力和客戶服務能力將隨業(yè)務的發(fā)展而逐步提升，現(xiàn)階段競爭力不強；但作為世界500強中國人壽品牌下的子公司，當前公司的銷售能力最有可能也最有希望形成市場競爭力。

近年來，光是進入央視做品牌宣傳的保險公司就達40余家，保險公司品牌及保險文化傳播投入逐年加大，由于高起點、大面積的傳播，保險企業(yè)近年保持了較快的發(fā)展。但與此同時，由于行業(yè)保險文化建設不力，導致了種種問題，甚至在一定程度上惡化了社會環(huán)境、造成資源浪費，影響到整個行業(yè)的聲譽和長遠發(fā)展，一個簡單的事例就是當前人們聽到“保險”就產生了抵制心理。原中國保險行業(yè)學會會長羅忠敏（2009）曾呼吁，保險行業(yè)最根本的問題在于行業(yè)文化的缺乏，當前行業(yè)文化的缺乏已成為制約行業(yè)發(fā)展的瓶頸。

三、保險產品

保險產品是保險銷售的載體，是影響保險公司銷售能力的一個非常重要的因素，具有競爭優(yōu)勢的產品更能被客戶認可和接受，更容易促使銷售達成。在激烈的市場競爭中，各保險公司要獲得一席之地，必須進行市場定位并開發(fā)具有競爭優(yōu)勢的產品，為消費者提供有特色、有內涵甚至是個性化的產品。

當前保險產品方面主要存在兩個問題：一是側重于產品研發(fā)數(shù)量但缺乏對產品銷售效能的分析。一些公司產品研發(fā)部門將每年推出的產品數(shù)量當作成績來講，但相應的產品卻沒有形成規(guī)模、長時間不能對公司的效益產生貢獻，反而在產品換代過程中耗費了大量的培訓成本，在后援系統(tǒng)中占據(jù)了相應的空間，造成很大的成本損耗。二是過于集中在傳統(tǒng)險種上，且開發(fā)以模仿為主、缺乏創(chuàng)新，產品功能、費率、銷售區(qū)域、銷售方式和銷售渠道差異化不足，導致產品銷售以手續(xù)費競爭為主。由于產品的同質化及不規(guī)范的銷售方式，從城市到農村的一些保險資源已遭到較嚴重的破壞。

四、銷售模式

銷售模式對銷售力的影響主要體現(xiàn)在銷售布局、銷售理念和渠道管理三方面。

1.售布局對銷售力的影響是全面而深遠的，具有戰(zhàn)略眼光的銷售布局有助于保險主體鞏固和提升其市場地位。一些保險公司根據(jù)市場競爭情況制定了中心城市發(fā)展戰(zhàn)略、農村精英發(fā)展戰(zhàn)略等，并以此合理安排銷售資源、制定銷售計劃，在一定程度上保證了其區(qū)域銷售優(yōu)勢。銷售布局一旦偏離經濟及行業(yè)發(fā)展軌道，必將對公司的銷售力造成較大的沖擊。某保險公司2007年初放棄車險等傳統(tǒng)保障型業(yè)務，主營理財險和學貸險，當年實現(xiàn)理財險銷售額200多億元，但因2008年股市調整、其投資收益受到極大挑戰(zhàn)，2008年8月理財險全面停售，而其傳統(tǒng)保險業(yè)務在2006年近30億元，2007年、2008年則徘徊在8億元左右。

2.銷售理念主要表現(xiàn)為對規(guī)模、速度、結構、效益四者關系的認識，以及基于此的銷售側重點和著力點。近幾年因市場主體增多、競爭更加激烈，一些老公司為穩(wěn)住其規(guī)模和市場份額，新主體為快速進入市場，均不同程度的存在重發(fā)展輕管理、重規(guī)模輕效益、重投資利潤輕承保贏利的思想。就產險市場而言，2004-2009年連續(xù)6年處于承保虧損的邊緣，保監(jiān)會70號文件對市場行為規(guī)范后，才略有好轉。就保險機構而言，行業(yè)經營規(guī)律表明，一個三級機構月均收入要達到300萬元以上，才能算是一個較為穩(wěn)固的業(yè)務發(fā)展平臺，但近年來一些主體盲目鋪設機構，而單個業(yè)務發(fā)展平臺產能較低，投入產出不匹配。

3.近10年產、壽險行業(yè)的發(fā)展變化證明，銷售渠道建設和管理的好壞直接關系著保險商品銷售的快慢，關系著銷售力的強弱和市場銷售格局的變化。與此同時，中介機構的議價能力越來越強，保險公司在博弈中明顯處于弱勢，一些問題也逐步凸顯，主要表現(xiàn)為：與保險公司串謀套取費用、索要高額手續(xù)費、欺詐誤導、假賠案等問題時有發(fā)生，特別是客戶資料真實性低、對保險公司客戶資源的深度開發(fā)和穩(wěn)定經營帶來不利的影響。

五、銷售隊伍

人才永遠是一個企業(yè)成功的最大資本，誰占有人才，誰就會成為強者。當前保險市場競爭相對激烈，靠高費用、低費率等手段提升業(yè)績只能是“權宜之計”甚至可以說是“飲鴆止渴”，走上惡性循環(huán)的道路。只有加強銷售隊伍建設、提升銷售隊伍素質才是長久之道。對于保險新主體而言，在銷售體系及管理機制尚不健全的情況下，能否快速打開市場局面除依托投資方已有資源外，更取決于其自身的人才儲備。

當前銷售隊伍主要面臨以下問題：一是流動性較大，流失率高。行業(yè)層面，長久以來社會保障的缺失導致保險營銷員職業(yè)認同感低、大量外向流入社會的各個層面。就保險公司內部而言，因同業(yè)競爭、挖角而內向流入其他主體。二是銷售隊伍建設不均衡。行業(yè)層面，2009年壽險營銷員超過250萬人，相當于產險營銷員的7倍，且壽險公司與財險公司培訓力度不均衡。就保險公司內部而言，一些公司后援部門和銷售渠道間人力支持不均衡，團體法人業(yè)務和分散型業(yè)務銷售人員建設上不均衡。三是保險銷售人員整體素質偏低，尋找客戶、找準客戶以及提供客戶需求解決方案的能力不強，誤導客戶的現(xiàn)象時有出現(xiàn)。一些銷售人員患上“銷售近視癥”，過多關注所提供的具體產品及傭金收入，而忽略了銷售者的需求及產品所能產生的利益，向保障需求高、個人支付能力相對有限的客戶強力推薦保障額較低、年繳保費較高的儲蓄型、投資型產品等。

六、運營管理能力

菲利普·科特勒認為，營銷部門的工作是創(chuàng)造顧客價值和滿意度，吸引顧客并與之建立聯(lián)系。但是，銷售部門僅靠自己的力量是不能完成這項任務的，需要前、后臺資源相匹配，并形成良好的協(xié)同效應和專業(yè)化的運營管理能力，才能達到最佳的銷售整合力。從這個意義上講，運營管理能力將直接影響到公司的銷售整合力及銷售水平，并最終影響到公司在未來市場的銷售格局。

當前保險公司運營管理能力對銷售力的負面影響主要體現(xiàn)在：一是內部溝通成本高，前后臺橫向溝通、上下級機構縱向溝通不暢，使銷售人員花在內部溝通的力度和時間甚至超過了對客戶公關展業(yè)的力度和時間。二是政策不穩(wěn)定，有些公司政策三月一大變、一月一小變，特別是銷售計劃、銷售費用政策和業(yè)務管理政策的變化，導致分支機構和銷售人員較難適從，造成總公司的公信力下降，一些遺留問題只能滾動式進行消化，嚴重影響當前的銷售。三是業(yè)管能力與銷售資源不匹配，導致銷售人員埋怨情緒增長，并成為銷售隊伍不穩(wěn)定的重要因素。筆者體會較深的是：業(yè)管能力和客戶服務能力可隨公司的不斷發(fā)展而逐步提升，但銷售能力一旦破壞在當?shù)厥袌龅呢撁嬗绊憣⑹情L遠的，要想恢復原有銷售業(yè)績需要付出難以想象的精力，一般只能靠低價格、高費用刺激或深層次換洗掉大部分人員，從而很可能走上惡性循環(huán)的路子。

[1]吳定富.中國保險業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃研究成果匯編[M].北京:中國金融出版社，2004(06).

[2]菲利普·科特勒，凱文·萊恩·凱勒.營銷管理（第12版）[M].上海:上海人民出版社，2006(12).