構(gòu)建民辦高校中青年專任教師激勵機制的主要對策

楊叢麗

（肇慶科技職業(yè)技術(shù)學(xué)院 管理工程系，廣東 肇慶 526114）

福建省的X學(xué)院①，原本是一所辦學(xué)歷史較長、實力較強、辦學(xué)質(zhì)量較高、社會聲譽較好的民辦本科高校，但由于2008年秋該校的舉辦者開始直接介入學(xué)校管理，導(dǎo)致連續(xù)六任校長先后辭職，四年來不斷出現(xiàn)中青年專任教師大面積迅速流失、教育教學(xué)質(zhì)量迅速下降，人心渙散、學(xué)校社會聲譽下滑的等嚴(yán)重問題。出現(xiàn)這樣的狀況，影響因素很多，但其根本原因在于沒有建立起一套中青年專任教師資源的有效激勵機制。該校激勵機制缺失主要表現(xiàn)在薪酬激勵不足、制度激勵失偏、事業(yè)激勵缺乏、尊重和參與以及發(fā)展激勵短缺；其成因主要在于：過強的資本趨利性是激勵機制存在缺失的根本性原因、缺乏以人為本的管理理念是激勵機制存在缺失的實質(zhì)性原因、管理體制障礙是激勵機制存在缺失的關(guān)鍵性要素[1]。因此，如何構(gòu)建中青年專任教師資源的有效激勵機制，盡快補充并穩(wěn)定中青年專任教師隊伍，是擺在X學(xué)院面前的一個緊迫的重大課題和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有鑒于此，本文擬就該院應(yīng)當(dāng)如何建構(gòu)中青年專任教師資源的有效激勵機制提出若干具體措施，試圖為解決X學(xué)院面臨的突出問題尋找可行的應(yīng)對思路和對策。健全和落實激勵措施是構(gòu)建民辦高校中青年專任教師隊伍激勵機制的主要路徑選擇。這些具體的有效激勵措施主要有以下幾種：

一、構(gòu)建以人為本的中青年專任教師激勵機制

民辦高校對中青年專任教師資源的管理必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下人才合理流動的需要，實行開放式流動管理，秉持以人為本的現(xiàn)代管理理念，著力做好待遇留人、事業(yè)留人、情感留人。

1.以人為本，實施人本激勵?！耙匀藶楸尽保鋵嵕褪且匀藶楦?，重視人、關(guān)心人、尊重人，把人的發(fā)展作為最后的根據(jù)、最高的出發(fā)點和最終落腳點。激勵是人本管理的核心問題。把“以人為本”的理念運用到民辦高校人力資源管理中，建立健全有效的教師激勵機制，是吸引和穩(wěn)定教師隊伍的關(guān)鍵。民辦高校在進(jìn)行人本激勵時，應(yīng)解決好如下三個方面的問題：首先，要建立與中青年專任教師雙向溝通機制，通過溝通了解他們多種多樣的需要、所思所想和所做所為，分清各種需求的輕重緩急，用發(fā)展的眼光看待他們的需求，認(rèn)真傾聽他們的意見和建議，并及時予以反饋；其次，“設(shè)計激勵機制必須承認(rèn)差異并滿足個體需要。人本激勵重在關(guān)注個體，真正了解和把握教師的個體差異并進(jìn)行心理需求分析，對每位教師的物質(zhì)需求和精神需求給予充分重視，采取因人而異、因時而異有針對性的激勵措施?！盵2]再次，激勵機制的內(nèi)容要突出成長性原則，為他們提高學(xué)歷學(xué)位、科研水平、參加學(xué)術(shù)會議等創(chuàng)造條件、提供機會；讓中青年專任教師承擔(dān)責(zé)任，主動選擇具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作來展示才華，并不失時機地給予表揚、感謝和獎勵。強調(diào)“以人為本”，對于很多趨利性追求較明顯的民辦高校來說有著現(xiàn)實緊迫性和必要性。

2.事業(yè)留人，實行事業(yè)激勵。事業(yè)激勵是有效的人才激勵方式，也是吸引和留住中青年專任教師的重要路徑。中青年專任教師是有知識有追求的人群，他們不僅僅關(guān)注自己的物質(zhì)待遇，更關(guān)注學(xué)校能否給自己施展才華提供較好平臺，滿足自我實現(xiàn)的需要，使自己的潛能、個性充分而完備地發(fā)揮、發(fā)展和實現(xiàn)。因此，民辦高校的舉辦者和管理者要約束資本趨利性沖動，充分認(rèn)識高等教育的公益屬性，在獲得合理回報的同時把多數(shù)學(xué)費收入投入學(xué)校事業(yè)發(fā)展，大幅度改善教學(xué)、科研和圖書、信息條件，為教師的發(fā)展創(chuàng)建良好平臺；要完善領(lǐng)導(dǎo)體制、管理體制和運行機制，提高管理效率，為教師提供較高質(zhì)量的服務(wù)；提高福利待遇，構(gòu)建科學(xué)的有活力的校內(nèi)人事分配制度，激發(fā)教師工作熱情。只有如此，才能讓中青年專任教師覺得學(xué)校發(fā)展前途光明，有機會、條件和動力去體驗事業(yè)成功的喜悅，樹立為學(xué)校長期服務(wù)和奮斗的信心和深層的歸屬感，把個人成功和學(xué)校的成功緊緊聯(lián)系在一起。做到這一點，是民辦高校穩(wěn)定發(fā)展的重要條件。

3.以情感人，實施情感激勵。人是有血有肉、感情豐富的社會化存在，采用情感激勵的方式最能體現(xiàn)人本化或者人性化的管理精神。有人認(rèn)為：“感情可以是關(guān)心、溫暖，也可以是尊重、贊譽；可以是信任、理解，也可以是支持、幫助?！盵3]管理學(xué)中的人性假設(shè)理論，即從關(guān)注經(jīng)濟(jì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，到注重人際關(guān)系的“社會人”，再到表現(xiàn)出復(fù)雜的心理需求的“復(fù)雜人”，越來越接近和體現(xiàn)人的本質(zhì)，為實施情感激勵提供了堅實的理論基礎(chǔ)。對于像X學(xué)院這類民辦高校來說，做好感情激勵應(yīng)當(dāng)注重如下兩點：一是既關(guān)心教師的工作又關(guān)心教師的生活。管理者應(yīng)當(dāng)深入了解中青年專任教師的工作進(jìn)展和任務(wù)完成情況，及時進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；“把教師的生活憂喜、家庭冷暖掛在心上，運用資源幫教師排疑解難，解除后顧之憂，讓他們以更勤奮的工作、更優(yōu)秀的業(yè)績回饋學(xué)校。二是既關(guān)心個體成長又關(guān)注團(tuán)隊協(xié)作。管理者必須把實現(xiàn)組織目標(biāo)與教師達(dá)成個體職業(yè)目標(biāo)有機結(jié)合起來，真誠關(guān)心教師的職業(yè)成長，積極創(chuàng)造條件并支持他參加進(jìn)修、培訓(xùn)，以贏得教師的擁護(hù)和信賴；要關(guān)注團(tuán)隊的制度建設(shè)，培育、呵護(hù)團(tuán)隊的良好人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)教師協(xié)同一致地實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)?！盵3]同時，要把和諧管理的理念應(yīng)用于團(tuán)隊建設(shè)和管理之中，并強調(diào)組織（團(tuán)隊）內(nèi)外部的和諧統(tǒng)一。努力實施情感激勵，是民辦高校穩(wěn)定教師隊伍的重要路徑。

二、制定和實施有魄力的科學(xué)的薪酬制度

這里所說的薪酬是指民辦高校所有者和代理者以貨幣形式支付給中青年專任教師的經(jīng)濟(jì)性報酬，包括工資、津貼、獎金、福利、保險等。薪酬制度是指薪酬體系的設(shè)計、制定和實施過程所遵循的一套規(guī)范性的制度規(guī)則?？茖W(xué)合理的薪酬制度是激勵高校教師人力資本的主要動力之一。在薪酬制度的制定上，應(yīng)從以下方面做出努力：

1.建立有魄力的薪酬制度。對像X學(xué)院這類薪酬較低的不少民辦高校來說，當(dāng)務(wù)之急是要真正克服趨利性辦學(xué)的致命缺失，舍得付出必要的辦學(xué)成本，下決心大幅度地提高薪酬標(biāo)準(zhǔn)，制定和實施有魄力的薪酬制度，其目標(biāo)是學(xué)校各個職稱及其相應(yīng)崗位的教師工資水平起碼不低于甚至要高于公辦高校同類教師的水平。如果以福建省公立高校整體教師工資水平為參照，X學(xué)院中青年教師的年薪標(biāo)準(zhǔn)（含各類社會保險、個稅，不含政府所給予的相應(yīng)補貼）應(yīng)確定如下級次：（取得教師資格證的）碩士5萬元、講師6.5萬元、副教授和博士8萬元、教授（不含返聘的退休教授）10萬元。同時，這些薪酬政策在落實過程中要講誠信，千萬不能找出各種理由“打折扣”，否則會“抓到芝麻而丟了西瓜”，得不償失。唯有如此，才能使民辦高校中青年專任教師的薪酬對外具有較強的競爭性，較好地穩(wěn)定現(xiàn)有專任教師隊伍，進(jìn)而吸引更多優(yōu)秀人才不斷進(jìn)入專任教師崗位。

2.構(gòu)建具有激勵導(dǎo)向明顯的新型薪酬制度。目前，包括X學(xué)院在內(nèi)的很多民辦高校都實行年薪制，但這種年薪制的具體薪酬構(gòu)成不夠具體、科學(xué)，激勵作用不足。因此，應(yīng)當(dāng)制定和實施具有激勵導(dǎo)向明顯的新型薪酬制度。其具體設(shè)想如下：先將教師的薪酬分為基礎(chǔ)工資、浮動工資兩大部分，分別占薪酬的20%、80%?；A(chǔ)工資根據(jù)教師現(xiàn)有職稱套檔確定，是薪酬制度中的固定部分；浮動工資=崗位工資（占50%）+績效工資（占30%）。崗位工資包括課時工資（占85%，其中課時工資=職稱補貼50%+績效津貼35%）+職務(wù)補貼（占15%）；績效工資包括年度考核獎、科研成果獎和學(xué)期績效獎。這種薪酬方案是“績效津貼”占了主導(dǎo)地位。因為崗位工資中的績效津貼占了浮動工資的35%，再加上績效工資30%，浮動工資中的“績效”占了總工資的65%。[4]這種以“績效”為導(dǎo)向的薪酬方案在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素，有利于打破論資排輩的觀念和分配上的平均主義，拉開分配距離，建立正確的工作導(dǎo)向，能夠較好地激勵年輕有為的教師脫穎而出，促進(jìn)整體教學(xué)質(zhì)量的提高。

3.個人獎酬激勵與集體獎酬激勵相結(jié)合。獎勵個人是指依照總體評價成績獎勵先進(jìn)，它有利于使個人實現(xiàn)教育價值，獲得自我實現(xiàn)的滿足感，同時也可為眾多教師樹立前進(jìn)的目標(biāo)，形成激發(fā)教師群體爭先創(chuàng)優(yōu)的競爭氛圍，培養(yǎng)教師個體競爭意識。但個人獎勵只能是對少數(shù)的優(yōu)勝者的激勵，對大多數(shù)中青年專任教師來說則無法獲得成功激勵，甚至?xí)?dǎo)致一味“鞭打快?！本置?。因此，不僅要獎勵優(yōu)勝者個人，還要獎勵集體。獎勵集體其實就是集體獲獎，是對某一群體教學(xué)科研成績的認(rèn)同和鼓勵，有利于在較大程度上克服獎勵個人只使少數(shù)人獲得成功、多數(shù)人失敗所造成的負(fù)面影響，有利于增強團(tuán)隊意識和聚合效應(yīng)，激發(fā)多數(shù)中青年專任教師發(fā)揮群體潛能，創(chuàng)建有團(tuán)隊性、成長性新的教學(xué)模式。

三、注重培訓(xùn)和發(fā)展激勵，促進(jìn)中青年專任教師的可持續(xù)發(fā)展

民辦高校通過加大培訓(xùn)力度，給教師以發(fā)展激勵是培養(yǎng)和訓(xùn)練教師隊伍的一種十分重要的學(xué)習(xí)活動，也是吸引和穩(wěn)定中青年專任教師的重要舉措。這種激勵方式可以刺激教師的學(xué)習(xí)沖動與欲望，有效提高教師的教學(xué)與科研能力。

1.構(gòu)建完善的培訓(xùn)進(jìn)修機制。中青年專任教師要做好本職工作，一方面要求具有較高的專業(yè)知識和較高的學(xué)歷和學(xué)位，另一方面隨著科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展而不斷充實和更新知識結(jié)構(gòu)，才能更好地做好教學(xué)科研工作。給教師提供培訓(xùn)進(jìn)修機會，有利于他們及時了解和掌握本學(xué)科發(fā)展的最新知識，提高自身素質(zhì)和能力，為迎接工作崗位的挑戰(zhàn)和將來更好的發(fā)展提供機會和條件。因此，“民辦高校要構(gòu)建較為完善的師資培訓(xùn)制度，并采取相應(yīng)的激勵手段，加大培訓(xùn)經(jīng)費的投入，讓教師及時‘充電’，不斷優(yōu)化專業(yè)和知識結(jié)構(gòu)，更好地適應(yīng)學(xué)校事業(yè)發(fā)展的需要。在具體培養(yǎng)進(jìn)修工作中，要明確地堅持重點培養(yǎng)與整體素質(zhì)提高相結(jié)合的原則，以優(yōu)化師資隊伍整體結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，以中青年專任骨干教師為重點，有計劃、有步驟地采取攻讀博士碩士學(xué)位、選派國內(nèi)訪問學(xué)者、參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議、學(xué)術(shù)講座和研討班等多種形式，提高教師的知識素養(yǎng)、學(xué)歷學(xué)位層次、專業(yè)水平和教學(xué)科研能力，培養(yǎng)具有較強競爭力的中青年學(xué)術(shù)帶頭人和骨干教師。”[3]

2.加大中青年優(yōu)秀骨干教師的引進(jìn)力度。優(yōu)秀中青年骨干教師是民辦高校整個師資隊伍的“塔尖”，起著引領(lǐng)方向和支撐架構(gòu)的重要作用。像X學(xué)院這樣高層次教師匿乏的民辦高校，除了加強在職教師的培養(yǎng)提高外，還必須舍得付出代價，采取超常規(guī)措施，下決心引進(jìn)高層次優(yōu)秀教師。要根據(jù)學(xué)校遠(yuǎn)期、中期和近期的發(fā)展目標(biāo)、方向以及學(xué)科專業(yè)建設(shè)的目標(biāo)定位，制定具有可行性的優(yōu)秀骨干教師引進(jìn)計劃，采取有力度的優(yōu)惠政策，營造有利于創(chuàng)新型人才生存和發(fā)展的良好環(huán)境和機制，諸如設(shè)置特聘崗位、關(guān)鍵崗位、重要崗位吸引人才；為高層次人次提供創(chuàng)業(yè)發(fā)展的較大空間，創(chuàng)造良好的教學(xué)、科研條件吸引人才；“盡可能的從國內(nèi)甚至國外吸引一批能夠引領(lǐng)相關(guān)學(xué)科達(dá)到國內(nèi)同類民辦高校先進(jìn)水平的優(yōu)秀中青年學(xué)術(shù)帶頭人充實教師隊伍；對這些寶貴人才在專業(yè)發(fā)展、團(tuán)隊構(gòu)建、經(jīng)費籌措、職務(wù)晉升以及住房、配偶工作安排、子女入學(xué)等問題給予充分關(guān)心和及時幫助”[3]，以解除他們的后顧之憂，使他們“安居樂業(yè)”，全身心地投入學(xué)校建設(shè)和發(fā)展之中。

3.建立具有開放性的合理的人才流動機制。由于民辦高校與公辦高校相比還處于弱勢地位，再加上X學(xué)院那樣在教師管理存在突出問題而最導(dǎo)致非正常的人才流動，一批中青年骨干教師不斷流失。隨著經(jīng)濟(jì)體制、社會體制和人才管理體制等宏觀體制環(huán)境的變遷和社會進(jìn)步，某些民辦高校優(yōu)秀骨干教師流失不可避免。解決這些問題，關(guān)鍵是要建立具有開放性的合理的人才流動機制。首先，國家和省級教育主管部門要制定相關(guān)政策，對“契約意識”差的教師流動給予一定的限制，約束少數(shù)頻繁“跳槽”的投機者，引導(dǎo)和規(guī)范公辦高校和民辦高校校際間人才流動的秩序，促進(jìn)人才的健康流動?！霸谌瞬帕鲃又校巳瞬疟旧硪訌娯?zé)任感外，還要建立約束機制，以合同的形式約定企業(yè)與人才雙方的權(quán)利與義務(wù)。”[5]民辦高校自身要做好兩個方面的工作：一是要強化聘約管理，完善合理而有效的教師辭職管理制度，建立和維護(hù)選聘、聘中和聘后等管理正常秩序?！岸且獦淞⒘鲃佑^念，建立開放的用人機制。比如可以在下功夫建立相對穩(wěn)定的骨干群體的同時，形成出入有序的流動群體的教師隊伍管理模式；與公立高校簽訂資源共享協(xié)議，互聘教師，建立客座教授制度，聘請專家、教授來校短期工作，借助專家、教授的業(yè)務(wù)實力，帶出高水平的學(xué)術(shù)隊伍和科研隊伍；也可采取面向社會招聘優(yōu)秀人才擔(dān)任專職或兼職教師，返聘高級專家等多種途徑，拓寬教師的來源渠道，促進(jìn)教師資源的合理配置和有效利用?！盵6]

四、完善和實施以績效評價為核心的教師考核激勵機制

科學(xué)的績效考核是對教師業(yè)績的正確考察、評定與認(rèn)可，是一種有效的控制手段，具有較強的激勵功能。這一方面能夠使那些業(yè)績較突出、能力較強的教師體驗到有成就和受尊重的愉悅，從而增強其工作滿意度；另一方面績效考評又是進(jìn)行必要懲戒的依據(jù)之一，這種負(fù)激勵措施也可以激勵教師尋找差距、彌補不足，從而改善績效。做好績效考評工作，不僅可以為職稱評聘、待遇提升提供較好依據(jù)，而且有利于民辦高校營造選聘、使用和留住優(yōu)秀中青年骨干教師的良好環(huán)境。具體來說，民辦高校要建立如下具有科學(xué)性、多元化的可操作性的教師考核激勵機制：

1.業(yè)績考核評價的目標(biāo)設(shè)定和價值取向要正確。應(yīng)當(dāng)把“以人為本”作為指導(dǎo)性的價值理念，考核評價目標(biāo)要把對教師的獎懲與促進(jìn)教師發(fā)展統(tǒng)一起來，“從尊重、信任、關(guān)心教師成長出發(fā)，實現(xiàn)社會目標(biāo)、學(xué)校發(fā)展目標(biāo)與滿足教師的多方面需要的有機結(jié)合，綜合發(fā)揮獎懲激勵功能與發(fā)展激勵功能、物質(zhì)激勵和精神激勵的作用，最大限度地調(diào)動教師的工作積極性，充分挖掘教師的內(nèi)在潛力。同時，業(yè)績考核評價既要關(guān)注教師過去的工作表現(xiàn)、現(xiàn)在的工作業(yè)績，又要考慮教師未來的發(fā)展，即既要注重教師的現(xiàn)有價值，也著眼于教師的潛在價值，給出每一位教師現(xiàn)有業(yè)績的準(zhǔn)確定位，并指明教師個人發(fā)展的方向，滿足教師個人發(fā)展的需要?！盵7]

2.績效評價體系的指標(biāo)設(shè)置要全面、科學(xué)和可操作。首先，在設(shè)置教師業(yè)績評價指標(biāo)體系時，要力戒不加分析地把學(xué)生評教分?jǐn)?shù)作為主要依據(jù)，簡單化地評價教師的教學(xué)業(yè)績和效果。設(shè)置指標(biāo)體系要做到：既能評價教師教學(xué)的效果，又能考評教師的教育教學(xué)思想、教學(xué)態(tài)度以及教學(xué)方法；既要考評教師的教學(xué)內(nèi)容，又要考評教師的職業(yè)道德、教書育人和課堂氣氛情況；既能考評教師現(xiàn)有專業(yè)水平，也要考評教師的業(yè)務(wù)提高情況。其次，考核評價內(nèi)容要具體化，具有操作性和可度量性?！耙灰唧w而明確，即考核指標(biāo)直接與教師的工作內(nèi)容掛鉤；二要可以操作，即每項指標(biāo)均可采用數(shù)學(xué)方法進(jìn)行量化打分；三要可以度量，即各項指標(biāo)是能夠證明并觀察到的，其信息具有可獲得性。為此，在設(shè)置指標(biāo)體系時，要認(rèn)真進(jìn)行崗位分析和評估，對不同技術(shù)職務(wù)及要求進(jìn)行認(rèn)真分析，做好工作描述和工作規(guī)范，使教師的工作內(nèi)容與業(yè)績考核一一對應(yīng)，從而達(dá)到公平公正的目的?！盵8]

3.堅持考核評價方法的多樣化、主體應(yīng)多元化。“教師活動的復(fù)雜性、多因素制約性以及評價技術(shù)和手段的局限性決定了任何一種對教師業(yè)績的考核評價方法都不可能是完美的、萬能的，因此從全方位的、動態(tài)的觀點來看，必須把各種評價方法結(jié)合起來，例如把定性與定量，自評與他評，結(jié)果與過程，診斷性、形成性與終結(jié)性等考核評價方式和方法結(jié)合起來，才能做到各種方法優(yōu)勢共享，缺陷互補，從而使考評結(jié)果與工作實際情況更加接近、更加客觀和公平。”[3]評價主體多元化是為了克服單一主體對教師業(yè)績評價的主觀性、隨意性，特別是主管領(lǐng)導(dǎo)的獨斷性和非公正性問題，“所以考評教師的工作績效，應(yīng)盡可能地讓使管理者、同行教師、學(xué)生以及教師本人等多元主體共同參與，這樣既能形成更全面、更客觀、更科學(xué)的考評結(jié)果，同時又能體現(xiàn)在教師評價活動中的主體地位，有利于教師不對自己教學(xué)科研思想、工作和行為不斷進(jìn)行自我修正、自我調(diào)控和自我完善，從而“以評促建”的目的，不斷教師的提高教育教學(xué)質(zhì)量和效率?！盵3]

五、建立并實行教師崗位的動態(tài)聘任制

建立建立并實行教師崗位的動態(tài)聘任制是民辦高校進(jìn)行人才資源改革的重要舉措，也是其激勵機制的重要部分，應(yīng)當(dāng)貫穿于民辦高校教師激勵機制的整個過程。對于像X學(xué)院這樣的民辦高校，亟需推行動態(tài)的崗位聘任制，這對于調(diào)動教師的工作積極性，吸納和穩(wěn)定優(yōu)秀中青年骨干教師具有重要意義。做好這項工作的具體思路如下：

1.科學(xué)設(shè)置崗位系列。民辦高校要做好教師職務(wù)聘任，必須首先做好設(shè)崗工作，要以有利于形成合理、優(yōu)化的教師隊伍隊伍結(jié)構(gòu)、優(yōu)先學(xué)科建設(shè)為前提，以教學(xué)、科研任務(wù)為依據(jù)，科學(xué)合理地確定教師各個層級的崗位及其比例結(jié)構(gòu)。也就是說要按照教師隊伍的實際以需設(shè)崗、科學(xué)設(shè)崗（崗位系列），如一級教授、二級教授，一級副教授、二級副教授，一級講師、二級講師，一級、二級助教；或者如關(guān)鍵崗位、重點崗位，重要崗位、基礎(chǔ)崗位等。

2.明確崗位條件要求。要按照職稱、學(xué)歷和業(yè)績、能力相結(jié)合的原則，對各個層級的崗位制定明確的、可操作的聘任條件，如職稱資格，學(xué)歷學(xué)位要求，教學(xué)經(jīng)歷、教學(xué)業(yè)績（含教學(xué)獲獎、教改和教研成果等）、教學(xué)工作量和教學(xué)效果（如任課性質(zhì)及學(xué)生評教結(jié)果）、科學(xué)研究能力和水平（發(fā)表論文數(shù)量和質(zhì)量、課題研究和著作的數(shù)量和檔次、獲獎科研成果的級別和檔次等）、職業(yè)道德和教書育人情況等。

3.按崗擇優(yōu)動態(tài)聘任。按照注重績效和貢獻(xiàn)、公開競爭、擇優(yōu)聘任的原則，設(shè)置校、院（系、部）兩級具有公正性的專門聘任評議組織，對申報相關(guān)崗位的教師公開進(jìn)行競爭性演講、答辯，并接受評議。關(guān)鍵崗位和重點崗位的聘任工作由學(xué)校組織演講、答辯和評議，校長聘任；重要崗位和基礎(chǔ)崗位在專家組組織演講、答辯和評議后，學(xué)校審核，由院（系、部）領(lǐng)導(dǎo)聘任。這里特別要做好兩個關(guān)鍵工作：一是聘任要擇優(yōu)：對于業(yè)績和能力突出的教師，應(yīng)低職高聘，業(yè)績和表現(xiàn)不符合相應(yīng)崗位聘任條件的應(yīng)高職低聘；二是要動態(tài)性聘任，不能一聘三年，而要根據(jù)教師業(yè)績和能力表現(xiàn)一年一聘，適時激發(fā)優(yōu)秀中青年骨干教師的積極性。

4.嚴(yán)格考核、按績分配。按照上述第四條的要求，按照一年一考核，三年總考核和規(guī)定的考核程序，對教師進(jìn)行嚴(yán)格考核，作為對教師進(jìn)行有效激勵提供依據(jù)，鼓舞教師的工作干勁。同時，按績分配。建立與教師崗位、績效緊密結(jié)合的公平的分配體系，強化崗位職責(zé)，體現(xiàn)貢獻(xiàn)大小，充分發(fā)揮物質(zhì)利益的調(diào)控杠桿作用，并輔之以及時的精神激勵，提高教師工作的積極性。

六、結(jié)語

本文的出發(fā)的和落腳點是集中研究像X學(xué)院這樣的民辦高校應(yīng)該從哪些方面入手來著力解決在中青年教師有效激勵上自身存在的突出問題。筆者認(rèn)為，只有在上述五個方面——在構(gòu)建以人為本的中青年專任教師激勵機制，制定和實施有魄力的科學(xué)的薪酬制度，注重培訓(xùn)和發(fā)展激勵，完善和實施以績效評價為核心的教師考核激勵機制，立并實行教師崗位的動態(tài)聘任制——狠下功夫，這是解決X學(xué)院當(dāng)前面臨的教師大面積快速流失問題，進(jìn)而穩(wěn)定教師隊伍，提高教育教學(xué)質(zhì)量的緊迫需要。

當(dāng)然，X學(xué)院要真正建立起有效中青年教師有效激勵，還需要著力做好如下兩個方面的工作：首先，福建省高教主管部門要采取強力的舉措，指導(dǎo)和監(jiān)督X學(xué)院盡快健全民辦高校內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)管理體制，規(guī)范決策、執(zhí)行、監(jiān)督和民主參與等環(huán)節(jié)的有效運行機制，并要建立和強化對民辦高校管理體制、辦學(xué)投入、師資隊伍建設(shè)等方面的評價和監(jiān)管機制，這是構(gòu)建民辦高校有效激勵的根本前提和必須營造的外部環(huán)境。其次，X學(xué)院構(gòu)建中青年教師效激勵機制，應(yīng)當(dāng)而且必須秉持的四項基本原則：人本激勵和目標(biāo)激勵相結(jié)合，物質(zhì)性激勵與精神性激勵相結(jié)合，公平激勵與競爭激勵相結(jié)合，正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合。惟有如此，X學(xué)院才有可能在較短的時間里真正建立和健全民辦高校中青年教師的有效激勵機制。

[注 釋]

①需要說明的是，本文所指的X學(xué)院并不特指某特定一高校。

[1]楊叢麗.民辦高校專任教師激勵機制的缺失及其成因——以X學(xué)院為例[J].延邊大學(xué)學(xué)報:人文社會科學(xué)版,2011(4)：137-140.

[2]王秀.以人為本建立高校教師激勵機制[J].教育探索,2007(7):57.

[3]張瑤.高校教師激勵機制研究[D].青島:青島大學(xué),2008:39,39-40,42.

[4]任桂煥.民辦高校專職教師激勵機制研究——以西安M學(xué)院為例[D].西北師范大學(xué),2009:40.

[5]張向前.知識型人才流動研究[J].經(jīng)濟(jì)管理,2007,(6):29.

[6]劉德寬.科學(xué)發(fā)展觀理論指導(dǎo)下的高校人力資源管理創(chuàng)新[J].吉林農(nóng)業(yè)科技學(xué)院學(xué)報,2009(3):63.

[7]李潤洲.對教師評價的審視與反思[J].天津市教科院學(xué)報,2003,(3):17.

[8]王曉輝.高校教師激勵機制存在的問題及對策研究[D].青島:青島大學(xué),2008:30.