某二級醫(yī)院門診病人CT檢查流程再造的思考

張坤 陳亞光 單順芳

南華大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院 湖南衡陽 421001

隨著臨床對醫(yī)技檢查的依賴性增強(qiáng)，輔助檢查的工作質(zhì)量和效率也在一定程度上制約了醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和效率，而CT檢查已經(jīng)成為一種重要的檢查手段，但是現(xiàn)在很多檢查流程都不是以病人的角度思考的，而是滿足醫(yī)護(hù)人員為出發(fā)點，讓病人圍著醫(yī)護(hù)人員轉(zhuǎn)，增加了病人的等候時間，降低了病人對醫(yī)院的滿意度。

醫(yī)院業(yè)務(wù)流程再造理論

理論背景:1993年，美國著名的管理學(xué)家邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮合著了《再造企業(yè)－－－企業(yè)革命的宣言》一書。該書明確提出了企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的概念:業(yè)務(wù)流程重組(BPR)就是要針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和再設(shè)計，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)(TQCS)等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性的躍進(jìn)［1］。

醫(yī)院業(yè)務(wù)流程再造:哈默與錢辟［2］給業(yè)務(wù)流程再造下了一個準(zhǔn)確的定義:業(yè)務(wù)流程再造 (Business Process Reengineering，簡稱BPR，也可以叫業(yè)務(wù)流程重組)，就是在新舊流程對比下，在內(nèi)外部環(huán)境下，拋開所有舊的不適當(dāng)?shù)牧鞒?，對流程進(jìn)行分析和思考，并且把不合適的部分徹底推翻，重新設(shè)計一套適合新環(huán)境的流程體系，達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)、效率同時滿足的平衡點［3］。

醫(yī)院現(xiàn)有門診CT檢查流程問題分析

圖2 再造后門診CT檢查流程

滿意度調(diào)查:對全院18個住院病區(qū)，每個病區(qū)隨機(jī)抽取2名醫(yī)護(hù)人員，發(fā)放問卷并當(dāng)場收回，對CT室工作的及時性和準(zhǔn)確性進(jìn)行調(diào)查，CT報告準(zhǔn)確性的滿意度為88.47%，CT室醫(yī)師到位及時性的滿意度為85.5%，CT報告及時性的滿意度82.33%。

對門診病人進(jìn)行滿意度調(diào)查，共發(fā)放問卷100份，收回98份，回收率達(dá)到98%，全院的平均滿意度達(dá)到84.5%，而醫(yī)技人員的滿意度僅為82.04%。

流程現(xiàn)狀分析:如圖1再造前門診CT檢查流程。

由于門診時間比較集中，門診和住院病人基本上都是集中在高峰期到達(dá)CT室，因此會增加病人的等候時間。

醫(yī)院對預(yù)約沒有合理規(guī)劃，致使有些門診病人先到卻排在后面做檢查的或是多次來院做檢查;有些檢查需要空腹等特殊要求，醫(yī)院沒有對門診病人檢查指引，導(dǎo)致秩序混亂。

病人必須先劃價交費才能到CT室預(yù)約或檢查，有時很多檢查都是分布在不同的樓層，這樣病人還要在不同樓層間咨詢、預(yù)約、檢查和取報告，在高峰期時，人流很多致使病人需要多次排隊、奔走和等候，加劇了醫(yī)患之間的矛盾。

導(dǎo)醫(yī)一般只給預(yù)約的病人一個排隊號，但是這個號碼并未顯示病人檢查的時間，這樣就會導(dǎo)致病人在候診大廳盲目的等候檢查。

流程再造實施

根據(jù)門診、住院病人的不同特點合理分流病人，優(yōu)先考慮門診病人，早上8:00～9:00中央運輸護(hù)送住院病人進(jìn)行CT檢查，9:00～12:00門診病人進(jìn)行CT檢查，下午14:00～15:00門診病人進(jìn)行CT檢查。

對預(yù)約病人進(jìn)行編號，配合病人分流，把前面的編號給住院病人，門診病人從9:00以后的病人開始編號一直編號至下午15:00到達(dá)的病人，之后的病人按照CT室登記的先后順利進(jìn)行編號檢查。

在CT室外設(shè)置一些宣傳專欄或是宣傳架，墻上掛上CT檢查流程圖和檢查注意事項等對病人進(jìn)行檢查前指導(dǎo)，在檢查項目沿路做好標(biāo)識，導(dǎo)向標(biāo)識力求簡明、醒目，布置的位置符合顧客的視覺習(xí)慣，設(shè)立導(dǎo)醫(yī)臺，對病人進(jìn)行指引、答疑，在機(jī)房外設(shè)置LED顯示屏，滾動顯示正在檢查的患者信息。

建立一站式的預(yù)約服務(wù)中心，根據(jù)醫(yī)院的情況把所有的輔助檢查科室連接，每個病人拿到檢查單后，在預(yù)約服務(wù)中心排隊就可以辦好預(yù)約、劃價收費、分診取號等步驟，根據(jù)病人的實際要求對應(yīng)的安排合理的檢查時間，號碼分類到時間段，這樣就避免了病人多次往返檢查科室，合理分配檢查時間，減少患者的盲目等候時間。

建立數(shù)字化醫(yī)院，使用一卡通信息化服務(wù)，醫(yī)生工作站可以根據(jù)病人的基本信息，在開出檢查申請的同時自動生成標(biāo)準(zhǔn)檢查費用明細(xì)并進(jìn)行劃價交費，醫(yī)生工作站可以將病人基本信息自動傳輸?shù)絉IS系統(tǒng)和PACS系統(tǒng)，報告出來之后再通過RIS系統(tǒng)和PACS系統(tǒng)傳回給醫(yī)生工作站。臨床醫(yī)生在醫(yī)院的任何一臺電腦上，隨時可以調(diào)出該患者的檢查結(jié)果，包括X光片、CT等，不需要借片、還片，大大減少了工作量提高了工作效率。(如圖2)

流程再造后的效果

門診病人對全院的滿意度由原來的84.5%提高到90.28%，其中對醫(yī)技科室的滿意度由原來的82.04%提高到91.2%，CT報告準(zhǔn)確性的滿意度由88.47%提高到90.5%，CT室醫(yī)師到位及時性的滿意度由原來的85.5%提高到90.34%，CT報告及時性的滿意度由原來的82.33%提高到89.66%。

不增加醫(yī)護(hù)人員的工作量也不減少病人的前提下，提高了高峰期醫(yī)院CT室的效率，縮短了門診病人的等候時間。

病人等候時間、排隊時間縮短，大多可以在當(dāng)天取報告，提高了內(nèi)部相關(guān)科室和病人的滿意度。

減少了CT室的人流量，為病人提供更好的就醫(yī)環(huán)境，可以從一定程度上減少醫(yī)院病人的流失。

各種檢查結(jié)果都儲存在數(shù)據(jù)庫中，隨時可調(diào)閱、打印，無需傳統(tǒng)的各種報告要專人專送，這樣減少了勞動力，大大提高了工作效率。

1 葛星，黃鵬.流程管理理論設(shè)計與工具實踐［M］.北京:清華大學(xué)出版社，2008:1－153.

2 Michael Hammer，James Champy.Reengineering the Corporation:A Manifesto For Business Revolution［M］.London:Nicholas Brealey Publishing Limited，1993:32.

3 華鳴主編.業(yè)務(wù)流程［M］.北京:中國國際廣播出版社，2002:2.