本土連鎖零售企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新研究①——基于“供應(yīng)鏈管理”角度

浙江機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院 戚德臣

1 本土連鎖零售企業(yè)盈利模式類(lèi)型及劣勢(shì)分析

1.1 進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)(也稱(chēng)“沃爾瑪”)模式

以商品分銷(xiāo)為中心，以商品周轉(zhuǎn)和銷(xiāo)售毛利為主導(dǎo)，零售企業(yè)通過(guò)幫助制造企業(yè)(包括供應(yīng)商，下同)轉(zhuǎn)移商品價(jià)值獲取利潤(rùn)。由于前臺(tái)利潤(rùn)滑落、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺乏、交易成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上升，進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)模式也無(wú)法支撐本土連鎖零售企業(yè)的生存和快速擴(kuò)張，通路費(fèi)用模式便成為本土連鎖零售企業(yè)盈利模式的不二之選。

1.2 通路費(fèi)用(也稱(chēng)“家樂(lè)?！?模式

隨著零售企業(yè)分銷(xiāo)渠道的覆蓋面越來(lái)越廣，零售企業(yè)具備了控制上游制造企業(yè)的能力，因此利用其市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位向制造企業(yè)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等的通路費(fèi)用模式順勢(shì)出現(xiàn)。這種盈利模式的利潤(rùn)來(lái)源包括三個(gè)部分：一是進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)；二是銷(xiāo)售返利；三是通路費(fèi)用。但是通過(guò)進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)獲取的利潤(rùn)只占很小部分，主要利潤(rùn)來(lái)自于制造企業(yè)繳納的通路費(fèi)用。

本土連鎖零售企業(yè)通路費(fèi)用盈利模式的形成和發(fā)展，有著復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景。上個(gè)世紀(jì)90年代初期，由于經(jīng)營(yíng)機(jī)制缺乏活力零售企業(yè)整體陷入經(jīng)營(yíng)困境，許多大中型國(guó)有零售企業(yè)不得不將進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)模式“買(mǎi)斷經(jīng)銷(xiāo)”，轉(zhuǎn)向引廠(chǎng)進(jìn)店、聯(lián)營(yíng)、出租柜臺(tái)等。1995年以后，在效仿家樂(lè)福向供應(yīng)商征收各種“通道費(fèi)”、實(shí)行“押賬”式賬期制付款等做法并融合百貨企業(yè)的“聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)”模式后，通路費(fèi)用盈利模式最終成為本土連鎖零售企業(yè)的一種商業(yè)慣例。因此，國(guó)內(nèi)零售(包括百貨)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、零售渠道資源稀缺與強(qiáng)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)鏈整體成本不斷上漲、零售企業(yè)前臺(tái)利潤(rùn)下降以及現(xiàn)行法律法規(guī)缺位都為該種模式提供了持續(xù)存在的理由，應(yīng)該說(shuō)在一定程度上有一定的客觀(guān)合理性，是市場(chǎng)化進(jìn)程中的現(xiàn)象(商務(wù)部新聞發(fā)言人語(yǔ))。但是，這種缺乏公平制衡與有效監(jiān)管的盈利模式，在反壟斷、限制零售企業(yè)行使和濫用優(yōu)勢(shì)地位的呼聲日益高漲的今日，其弊害日漸凸顯，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

1.2.1 經(jīng)營(yíng)功能衰退、漸失核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

追根究底，零售企業(yè)原本處于供應(yīng)鏈的前端，可以清晰地了解和掌握下游客戶(hù)需求的特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)，但是現(xiàn)今越來(lái)越多的零售企業(yè)已從轉(zhuǎn)售商品的中間商變?yōu)樨浖艹鲎馍?，其自我采?gòu)商品并通過(guò)提高商品周轉(zhuǎn)以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求而獲利的經(jīng)營(yíng)功能已幾乎失掉，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本喪失殆盡。這是一種典型的商人精神的喪失(首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平語(yǔ))，本土連鎖零售企業(yè)的最終出路應(yīng)該是回歸零售企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，依靠商品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求而盈利，這樣才能走向良性。

1.2.2 零供沖突加劇、頻曝商業(yè)索賄

傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念認(rèn)為，供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，一個(gè)企業(yè)獲得更多意味著其它企業(yè)獲得更少。在這種根深蒂固的傳統(tǒng)觀(guān)念指導(dǎo)下，零供雙方往往不是從供應(yīng)鏈的整體利益出發(fā)，而是把自己的利潤(rùn)建立在渠道伙伴或整個(gè)供應(yīng)鏈利益損失(譬如進(jìn)店費(fèi)、帳期過(guò)長(zhǎng)、員工索賄等等)的基礎(chǔ)之上，兩者之間的矛盾日益加劇。

1.2.3 前臺(tái)利潤(rùn)單薄、易發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

向上游供應(yīng)商收取“通道利潤(rùn)”，并利用“賬期”來(lái)占用制造企業(yè)資金以維持零售企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，零售企業(yè)“已成了一個(gè)不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)的收費(fèi)場(chǎng)所(前國(guó)美董事會(huì)主席陳曉語(yǔ))”。隨著本土連鎖零售企業(yè)的不斷擴(kuò)張，后臺(tái)利潤(rùn)越滾越大，而靠銷(xiāo)售商品進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)形成的前臺(tái)利潤(rùn)比例卻在日漸萎縮。事實(shí)上，當(dāng)通路費(fèi)用模式已變成一種最主要的盈利模式時(shí)，本土連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也在無(wú)形中增加。

1.2.4 經(jīng)營(yíng)同質(zhì)嚴(yán)重、難保產(chǎn)品質(zhì)量

當(dāng)零售企業(yè)放棄商品經(jīng)營(yíng)功能逐漸蛻化為地產(chǎn)商或零售物業(yè)管理者之后，制造企業(yè)為了提高知名度和爭(zhēng)取市場(chǎng)份額大規(guī)模搶占零售企業(yè)的優(yōu)質(zhì)渠道資源，從而不可避免地造成零售企業(yè)嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化和個(gè)性喪失。另外，為了向零售企業(yè)轉(zhuǎn)嫁各種費(fèi)用，制造企業(yè)可能會(huì)提高出廠(chǎng)價(jià)格或偷工減料以次充好，最終受傷害的將是消費(fèi)者。

一些本土連鎖零售企業(yè)(比如世紀(jì)聯(lián)華)在“農(nóng)超對(duì)接”上的嘗試，很大程度上代表了零售企業(yè)的新潮流——放棄通路費(fèi)用盈利模式，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，重新回歸到零售企業(yè)固有的進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)盈利模式上來(lái)。這也就是國(guó)外一些大型零售企業(yè)普遍采用的現(xiàn)代盈利模式——供應(yīng)鏈(或價(jià)值鏈，下同)管理模式，即通過(guò)供應(yīng)鏈管理，把與制造企業(yè)(包括供應(yīng)商，下同)的對(duì)立關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，建立起一種利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，降低生產(chǎn)成本和流通成本，共同做大、做強(qiáng)市場(chǎng)。該模式主要從下面兩個(gè)方面改善零售企業(yè)的盈利能力：一是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理技術(shù)手段，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化與再造，降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，如各種交易成本、物流成本等，通過(guò)節(jié)約成本，提高盈利空間；二是通過(guò)信息與設(shè)備共享、降低庫(kù)存，減少資產(chǎn)的占用(如資金、設(shè)備和存貨等)，以較少的資源投入，獲得更大的投資回報(bào)，提高資源利用效率。

2 供應(yīng)鏈(或價(jià)值鏈，下同)管理盈利模式的優(yōu)勢(shì)分析

2.1 系統(tǒng)的集成性

零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的全局與整體觀(guān)念，它以整個(gè)供應(yīng)鏈為出發(fā)點(diǎn)、以供應(yīng)鏈整體效率提高、成本降低、資源合理配置等為最終目標(biāo)。追求信息流、物流、資金流、工作流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，通過(guò)跨企業(yè)流程集成化實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)作。

2.2 利益的協(xié)同性

供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在機(jī)制在于供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益的協(xié)同一致。零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理建立在利益共贏(yíng)的基礎(chǔ)上，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間形成的是一種合作性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這實(shí)際上也體現(xiàn)出核心競(jìng)爭(zhēng)力的互補(bǔ)效應(yīng)。零售企業(yè)之間當(dāng)代的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，與合作伙伴之間的合作關(guān)系日趨緊密，以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏(yíng)機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式，零售企業(yè)關(guān)注的重心是如何擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈上可供分配的總體利益，而不再是產(chǎn)業(yè)鏈上利益分配的比例。

2.3 信息的共享性

信息的充分共享是零售企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)需求、及時(shí)安排銷(xiāo)售的首要前提。零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理已從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了企業(yè)外部、已從企業(yè)內(nèi)部信息化擴(kuò)展到企業(yè)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和戰(zhàn)略合作客戶(hù)之間的信息共享與協(xié)作。

2.4 響應(yīng)的敏捷性(quick response，QR)

英國(guó)著名供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家馬丁·克里斯托弗博士(Martin Christopher)認(rèn)為“創(chuàng)建一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的、對(duì)市場(chǎng)非常敏感的、虛擬的、整合整個(gè)服務(wù)過(guò)程的敏捷供應(yīng)鏈才能以更快的速度滿(mǎn)足消費(fèi)者的不同需要，才能在競(jìng)爭(zhēng)中贏(yíng)得優(yōu)勢(shì)”。因此，零售企業(yè)改變了傳統(tǒng)的“以企業(yè)為中心”生產(chǎn)推動(dòng)型供應(yīng)鏈管理模式，取而代之的是“以市場(chǎng)為中心”需求拉動(dòng)型供應(yīng)鏈管理模式，能夠及時(shí)反饋下游客戶(hù)不斷變化的需求信息，縮短了從生產(chǎn)到消費(fèi)的周期，提高了零售企業(yè)及其它節(jié)點(diǎn)企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，最大限度地提高了供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作效率。

3 本土連鎖零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理盈利模式創(chuàng)新路徑

3.1 更新思想觀(guān)念，樹(shù)立共享共贏(yíng)意識(shí)

只有具備了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和盈利模式，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。本土連鎖零售企業(yè)起步較晚，對(duì)供應(yīng)鏈管理盈利模式認(rèn)識(shí)不足，因此，應(yīng)該學(xué)習(xí)國(guó)外零售大鱷特別是沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)經(jīng)營(yíng)理念和盈利模式，要從追求企業(yè)自身利益最大化轉(zhuǎn)變成追求包括所有合作伙伴在內(nèi)的供應(yīng)鏈整體利益的最大化，從而從單贏(yíng)變?yōu)殡p贏(yíng)乃至多贏(yíng)。本土連鎖零售企業(yè)應(yīng)該追求資源整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)利潤(rùn)，不應(yīng)該把合作伙伴作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，與合作伙伴有效合作是未來(lái)本土連鎖零售企業(yè)取得成功的重要因素。誠(chéng)如零供網(wǎng)主編白雪原所云——“零供雙方應(yīng)該放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，通過(guò)相互配合做大蛋糕來(lái)賺取更多利潤(rùn)，而不要僅僅盯著眼前的蠅頭小利”。

3.2 選擇供應(yīng)鏈合作伙伴，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

馬丁·克里斯托弗曾指出：“21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”，“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)”。只有供應(yīng)鏈上各成員精誠(chéng)合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利潤(rùn)，才能發(fā)揮出整條供應(yīng)鏈1+1＞2的效能，產(chǎn)生更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和旺盛的生命力。目前，隨著零售企業(yè)影響力越來(lái)越強(qiáng)，國(guó)內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入了零售商主導(dǎo)時(shí)代。建立生死與共的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，這對(duì)于本土連鎖零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件非常重大又急迫的嚴(yán)肅使命。作為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的鏈主企業(yè)——零售企業(yè)，應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的“冷戰(zhàn)思維”，從員工素質(zhì)、管理水平、供應(yīng)鏈管理能力、技術(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力、財(cái)務(wù)狀況、成本控制能力乃至企業(yè)文化等方面進(jìn)行全面審慎評(píng)估，篩選出符合標(biāo)準(zhǔn)的合作伙伴，形成信任合作、利益及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制。

3.3 優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，加強(qiáng)庫(kù)存管理

在零售行業(yè)，物流貫穿了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的全過(guò)程，從商品采購(gòu)到銷(xiāo)售服務(wù)，都有大量的物流發(fā)生，它直接影響到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本與效率，影響到企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，影響到企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，并最終影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)成敗。因此，優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，是零售企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也是實(shí)施逆向整合供應(yīng)鏈的最佳渠道。供應(yīng)鏈管理就是要讓鏈上各個(gè)成員間形成合理分工，以節(jié)約供應(yīng)鏈上的物流總成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的共贏(yíng)。本土連鎖零售企業(yè)應(yīng)該通過(guò)整合重組分銷(xiāo)渠道，實(shí)現(xiàn)物流一體化，協(xié)同配送，互相調(diào)劑，合理地使用物流資源，減少單一企業(yè)在物流配送方面的重復(fù)和浪費(fèi)，逐步形成物流資源共享的格局。當(dāng)然視實(shí)際情況也可以利用第三方物流，目的都是降低物流成本，把庫(kù)存降到最低水平乃至實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。

3.4 構(gòu)建“一體化”平臺(tái)，共享信息資源

供應(yīng)鏈管理的載體是現(xiàn)代電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間信息交流越充分、反饋速度越快，供應(yīng)鏈管理越能實(shí)現(xiàn)高效的應(yīng)變能力。因此，信息共享協(xié)同是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的重要基礎(chǔ)與先決條件。所以，本土連鎖零售企業(yè)必須加大信息技術(shù)支持和信息共享，引入先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化以其為鏈主的供應(yīng)鏈，在企業(yè)內(nèi)部和合作伙伴(包括中間商、生產(chǎn)商以及為生產(chǎn)商提供原材料的供貨商)之間建立有效的資源配置系統(tǒng)，形成融會(huì)貫通的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，通過(guò)信息共享形成同步的網(wǎng)絡(luò)體系，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行快速的反應(yīng)，達(dá)到共贏(yíng)。

3.5 引進(jìn)和培養(yǎng)人才，提升供應(yīng)鏈管理效率

供應(yīng)鏈管理是一門(mén)涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，不但需要專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人才，而且還需要熟諳營(yíng)銷(xiāo)又掌握各種管理方法的復(fù)合型人才。在許多發(fā)達(dá)國(guó)家，供應(yīng)鏈從業(yè)人員都必須接受職業(yè)教育，獲得從業(yè)資格以后才能從事相關(guān)工作。本土零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)借鑒國(guó)外供應(yīng)鏈教育和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)多種途徑搞好從業(yè)人員的培訓(xùn)，建立起一支能適應(yīng)市場(chǎng)需要的高素質(zhì)人才隊(duì)伍。

4 結(jié)語(yǔ)

總之，對(duì)于本土連鎖零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，面臨著國(guó)外許多零售巨頭的挑戰(zhàn)與威脅，只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，借鑒國(guó)外先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，從戰(zhàn)略觀(guān)念到內(nèi)部管理乃至技術(shù)投資等各方面都做好充足的準(zhǔn)備，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在具體的實(shí)踐操作過(guò)程中，本土連鎖零售企業(yè)應(yīng)該積極探索與尋究，努力創(chuàng)造一套有本土特色的多贏(yíng)的供應(yīng)鏈管理盈利模式！

[1] [美]克萊頓·M·克里斯坦森.創(chuàng)新者的窘境[M].中信出版社,2010.

[2] 李飛,汪旭暉.中國(guó)零售業(yè)盈利模式:過(guò)去、現(xiàn)在及未來(lái)[J].改革,2006(8).