資源不足條件下的企業(yè)管理創(chuàng)新模式分析

東北石油大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 羅杰

任何企業(yè)的經(jīng)營活動都離不開資源(這里的資源指企業(yè)擁有的，能夠用于經(jīng)營的一切物質(zhì)要素，包括資金、技術(shù)、人力、信息、原料、設(shè)備等等)，而企業(yè)擁有資源的數(shù)量總是有限，甚至是稀缺的。因此，企業(yè)管理活動中的關(guān)鍵問題之一就是如何突破現(xiàn)實經(jīng)營環(huán)境中經(jīng)常面臨的資源瓶頸。所謂資源不足條件下的管理創(chuàng)新就是指創(chuàng)造一種新型的、更高效的資源整合利用的范式，幫助企業(yè)有效解決管理目標實現(xiàn)與現(xiàn)有資源不足之間的沖突問題。

企業(yè)在現(xiàn)實經(jīng)營活動中由于自身資源條件限制，常常陷入“心有余而力不足”的困境，其常見的資源不足問題大致可分為以下四種情況。

1 企業(yè)資源與既有需求標準比較嚴重不足

這種情況是指企業(yè)要實現(xiàn)具體管理目標或解決某一管理問題時，已經(jīng)有先行者的經(jīng)驗和解決方案可供借鑒或引入，甚至在該領(lǐng)域已形成相應(yīng)的行業(yè)慣例、標準等，但企業(yè)自身擁有的資源與已有解決方案要求的資源數(shù)量上有較大差距，導(dǎo)致管理目標實現(xiàn)面臨資源瓶頸。

以國內(nèi)知名企業(yè)比亞迪為例。當比亞迪在2000年決定進入鋰電池生產(chǎn)領(lǐng)域時，鋰電池市場還是日本企業(yè)的天下。比亞迪老板王傳福帶了200萬人民幣去日本買設(shè)備，結(jié)果日方開口就是500萬美元，生產(chǎn)線甚至開價1億美元。面對日本人筑起的高達上億美元的進入壁壘，王傳福沒有退卻，他帶領(lǐng)比亞迪員工很快用鎳電池生產(chǎn)線“拼湊”出一條鋰電池生產(chǎn)線來：能兼容的就用鎳電池生產(chǎn)設(shè)備，不能兼容的，就用人工和夾具來取代。如鋰電池生產(chǎn)線要裁剪一塊很大的極片，比亞迪買不起日本分切機，就用中國的裁紙刀，配上一塊長寬相等的擋板作為夾具，進行人工剪裁。為取代昂貴的涂布機，比亞迪自產(chǎn)了該裝備，第一代產(chǎn)品要分兩道工序涂完雙面，第二代就可以同時涂兩面，到了第三代已經(jīng)可以控制涂刷的具體位置了。比亞迪甚至進行了工藝創(chuàng)新的諸多嘗試。如日本鋰電池生產(chǎn)線要求擁有無塵真空生產(chǎn)空間，進生產(chǎn)線的工人，都必須穿好凈化服，經(jīng)過淋浴吹風(fēng)之后走入寬敞明亮的真空車間。但這種“高科技環(huán)境”被比亞迪認為是沒有必要的浪費。經(jīng)過研究，比亞迪設(shè)計出一種無塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無塵環(huán)境中，就可實現(xiàn)各項操作，開創(chuàng)了常溫下生產(chǎn)鋰電池的先例，從而大大降低了生產(chǎn)成本。生產(chǎn)流程和工藝的不斷改良，直接提升了比亞迪電池的價格競爭力。依靠技術(shù)創(chuàng)新和成本優(yōu)勢，比亞迪后來居上，成功擊退日本廠商，成為了全球第一大充電電池生產(chǎn)商，手機鋰電池出貨量穩(wěn)居全球第一。

面對巨大的資源需求缺口，比亞迪的做法無疑給國內(nèi)企業(yè)帶來了啟示：不能屈服于既有的規(guī)則，盲從于他人制定的“標準”，而應(yīng)從結(jié)果出發(fā)倒推尋找可能的到達路徑，立足自身、努力創(chuàng)新打破資源瓶頸，從而把不可能變成現(xiàn)實。

2 企業(yè)關(guān)鍵資源基本空白

這種情況是指企業(yè)實現(xiàn)具體管理目標過程中，所需的關(guān)鍵資源極度缺乏，甚至是一無所有，陷入絕境。正所謂“巧婦難為無米之炊”，許多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期缺少關(guān)鍵資源，有好的創(chuàng)意和想法往往不能得到有效的實施。如何在這種極端條件下走出絕境，國內(nèi)果汁行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——匯源集團創(chuàng)始人朱新禮的做法也許值得嘗試。

作為匯源品牌的創(chuàng)立者，朱新禮原是山東省沂源縣一名國家干部，曾擔(dān)任縣外經(jīng)委副主任。1992年，朱新禮辭職下海，買下當?shù)匾患覟l臨倒閉的縣辦水果罐頭廠。所謂買下，其實朱新禮當時并沒有錢，他以答應(yīng)用項目救活罐頭廠，養(yǎng)活原廠數(shù)百號工人，外加承擔(dān)原廠450萬元債務(wù)等條件當上了廠長。將罐頭廠拿到手后，手頭缺錢的朱想到的辦法是通過補償貿(mào)易，將主營業(yè)務(wù)改為生產(chǎn)濃縮果汁，填補當時的市場空白。補償貿(mào)易是國際貿(mào)易的一種常用做法，但在那時國內(nèi)卻鮮為人知。朱新禮通過引進外國的設(shè)備，以產(chǎn)品作抵押在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷外方，以部分或全部收入分期或一次抵還合作項目的款項，一口氣簽下800多萬美元的單子。朱新禮當時答應(yīng)對方分5年返銷產(chǎn)品，部分付款還清設(shè)備款。1993年初，在20多個德國專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，朱新禮的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。正在這時，朱聽說德國將連續(xù)舉辦兩次國際性食品博覽會，他立即購買機票，單刀赴會，在當?shù)厝A僑的幫助下，先后在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)：3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。朱由此掘得第一桶金，從此走上了事業(yè)發(fā)展的坦途。1994年，朱新禮將公司總部從山東遷至北京。如今的匯源已是國內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)企業(yè)，而朱新禮也早已成為身家億萬的富豪。

朱新禮的做法對今天的創(chuàng)業(yè)者仍具有積極的借鑒意義。在發(fā)現(xiàn)商機時，類似朱新禮這樣的勇敢者不會眼睜睜地看著機會溜走，即使面臨一無所有的困境，他們?nèi)阅軕{借自己的能力勇敢地進行“空手套白狼”的游戲。他們的成功絕非偶然，通過建立高效共贏的盈利模式，并利用強大的市場駕馭能力迅速吸收外部資源從而規(guī)避風(fēng)險抓住機遇，是他們獲得成功的共同之處。

3 企業(yè)擁有一定資源，但所需關(guān)鍵資源數(shù)量不足

這種情況是指企業(yè)實現(xiàn)管理目標的過程中，擁有了一定的關(guān)鍵資源，但與設(shè)定的發(fā)展目標相比還有相當大的差距，同時也缺少現(xiàn)成的行業(yè)解決方案可供借鑒。由于自身能力有限，在這種資源條件下首先確定企業(yè)自身主導(dǎo)的商業(yè)模式，再采取“借雞生蛋”、“借網(wǎng)捕魚”的方法多方整合外部資源往往是突破困局的捷徑。帶領(lǐng)美特斯邦威在國內(nèi)休閑服裝業(yè)率先實施“虛擬經(jīng)營”的周成建正是深諳此道的高手。

1995年，浙江商人周成建踏上了自創(chuàng)服裝品牌之路，推出了“美特斯邦威”品牌，主攻休閑服裝。自創(chuàng)品牌之后，有限的資金成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸。雖然公司有幾百萬啟動資金，但資金投入仍然讓周成建捉襟見肘，左右為難：滿足市場需求就要成倍購買機器擴大生產(chǎn)，但如果把錢都用于自建工廠，規(guī)模有限不說，而且其他工作也會因缺乏資金而停擺。帶著問題的周成建到廣東、上海等服裝基地進行考察，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場，大量機器閑置。周成建經(jīng)過思考后決定摒棄傳統(tǒng)做法，抓住產(chǎn)能過剩的機會，借外力實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。周成建先后投入上千萬元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服1000多萬件的強大產(chǎn)能為美特斯邦威定牌生產(chǎn)，自己則把精力放在經(jīng)營品牌上。隨后，周成建一鼓作氣，又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經(jīng)營策略，“共擔(dān)風(fēng)險、實現(xiàn)雙贏”的加盟商根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向美特斯邦威交納5萬~35萬元的特許費，所有加盟店實行“復(fù)制式”管理。美特斯邦威通過采用“生產(chǎn)外包、直營銷售與特許加盟相結(jié)合”的經(jīng)營模式，專注于品牌建設(shè)與推廣、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈管理。2011年，公司銷售額突破100億元，已成為國內(nèi)休閑服飾的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。“虛擬經(jīng)營”使當初一無廠房、二無設(shè)備，總部只有幾間業(yè)務(wù)洽談室和幾臺電腦的美特斯邦威，在短短數(shù)年中實現(xiàn)了產(chǎn)品市場的快速擴張。在自身資源不足的情況下，打造“以我為主，互利共贏”的業(yè)務(wù)鏈條，借助外力進行跳躍式發(fā)展的經(jīng)營模式，既成就了美特斯邦威的市場地位，也為各行業(yè)日益多見的業(yè)務(wù)外包做了最好的注解。

4 企業(yè)擁有一定優(yōu)勢資源，但持續(xù)發(fā)展資源不足

這種情況是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中，不僅擁有了相當數(shù)量的資源，而且還形成了一定的比較優(yōu)勢，但若要持續(xù)發(fā)展，擴大經(jīng)營又缺乏足夠的資源支持。一般來說，處于這種情境下的企業(yè)已有了相當?shù)囊?guī)模和基礎(chǔ)，要解決后續(xù)資源補充和擴大的問題，可以考慮學(xué)習(xí)國內(nèi)著名家電企業(yè)格蘭仕的做法，盡量揚長避短，發(fā)揮比較優(yōu)勢下的“拿來主義”。

作為多年來國內(nèi)乃至全球最大的微波爐制造商，格蘭仕其實只是一家出身廣東順德的民營企業(yè)?？v觀格蘭仕的發(fā)展歷史，通過發(fā)揮勞動加工成本低的比較優(yōu)勢實施“拿來主義”，充分利用國際資源實現(xiàn)低成本擴張，是格蘭仕實現(xiàn)快速增長的秘訣。與部分企業(yè)到國外建工廠相反，格蘭仕將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國內(nèi)，不僅沒有將國內(nèi)資金拿到國外去建廠，而且建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕的主要做法是通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。這樣一來，格蘭仕一方面不用花錢就獲得了先進的生產(chǎn)線，快速而低成本地擴大了自己的產(chǎn)能；另一方面，又兵不血刃地接管了國外企業(yè)的市場份額，在節(jié)省營銷費用的同時通過利益共享的方式把原來的競爭關(guān)系變成了合作關(guān)系，大大減少了全球擴張的阻力。

目前全球經(jīng)濟日益一體化，雖然隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展和人工成本的上漲，我國企業(yè)原有的一些成本上的比較優(yōu)勢在逐漸削弱，但格蘭仕對自身優(yōu)勢淋漓盡致地發(fā)揮和運用無疑為那些尋求持續(xù)增長而資源不足的企業(yè)提供了值得借鑒的發(fā)展之道：充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，抓住對手的弱點，通過“揚長避短，互利合作”打造利益共享的鏈條，在全球范圍內(nèi)盡量整合企業(yè)外部資源為己所用，從而實現(xiàn)自身的擴張和發(fā)展。

綜合上述案例分析可見，當企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨資源不足問題時，若不想半途而廢，主要就是兩個解決思路：一是向內(nèi)挖潛，充分利用現(xiàn)有資源立足自身的創(chuàng)新突破來尋求事半功倍的捷徑，從而降低資源需求標準，將不可能變?yōu)楝F(xiàn)實(參考文中討論情況1)；二是向外整合，打造自身能夠主導(dǎo)的利益鏈條和盈利模式，多方整合外部資源，以實現(xiàn)雙贏或多贏來吸引合作伙伴，巧妙借助外力來突破自身的資源瓶頸(參考文中討論情況2、3、4)。當然，具體選擇何種解決問題的思路，還需要企業(yè)根據(jù)自身條件和所處的環(huán)境，具體情況具體分析，審時度勢，因地制宜，方能找到走出資源困局的最佳途徑。

[1] 吳伯凡.比亞迪的“機器”[J].21世紀商業(yè)評論,2008(1).

[2] 劉娜,朱新禮.匯源的并購之路[J].中國商界,2008(10).

[3] 陳艷,鄭建國,湯兵勇.企業(yè)虛擬經(jīng)營與美特斯邦威[J].東華大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2006,6(1).

[4] 寧平.格蘭仕的國際化路徑[J].商學(xué)院,2008(12).