我國(guó)公共組織人員激勵(lì)機(jī)制探究

常 莎

(南京大學(xué) 政府管理學(xué)院 江蘇 南京 210046)

根據(jù)巴納德的觀點(diǎn)，組織的三要素為協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)以及信息的溝通。而組織存在與否和能否實(shí)現(xiàn)良好發(fā)展的一大關(guān)鍵，便是如何使組織成員通過有效的溝通，佐以共同的意愿，為組織的發(fā)展出謀劃策、各盡所能。公共組織作為一種異于私人組織的組織形式，以謀求公共利益為目標(biāo)，以促進(jìn)社會(huì)發(fā)展為己任，只有擁有了良好的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，才能夠使公共組織的作用得以彰顯、業(yè)務(wù)水平得以提升。

就我國(guó)現(xiàn)行狀況而言，公共組織內(nèi)部并未真正建立起切實(shí)有效的人員激勵(lì)機(jī)制。從法律法規(guī)的層面而言，現(xiàn)行的《公務(wù)員法》雖有以工作績(jī)效為標(biāo)桿的激勵(lì)制度，但對(duì)于工作過程的衡量卻尚未設(shè)定清晰可行的標(biāo)準(zhǔn)，這導(dǎo)致公共組織內(nèi)部工作人員的工作不能得到科學(xué)有效的評(píng)估。同時(shí)，從時(shí)間這一維度來看，由于組織本身的結(jié)構(gòu)問題及激勵(lì)過程比較隨意，相應(yīng)時(shí)間往往也較為拖沓漫長(zhǎng)，待到激勵(lì)措施真正實(shí)行之時(shí)，已錯(cuò)過最佳時(shí)間，無法得到預(yù)想的激勵(lì)效果。由此，我們迫切地需要找到適合公共組織特點(diǎn)的激勵(lì)方法和機(jī)制，從而加強(qiáng)組織的發(fā)展，加大人員激勵(lì)的力度。

一、我國(guó)公共組織激勵(lì)機(jī)制存在的問題及其原因

(一)我國(guó)公共組織激勵(lì)機(jī)制存在的問題

我國(guó)公共組織的激勵(lì)機(jī)制與預(yù)期效果仍有很大差距，形式與實(shí)質(zhì)脫節(jié)。從組織內(nèi)部來看，許多組織部門把激勵(lì)機(jī)制僅做簡(jiǎn)單的形式化，并未在組織內(nèi)部真正建立起切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制并加以重視。而從組織外部來看，現(xiàn)行的大多數(shù)公共組織激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立和實(shí)行不能充分受到公眾或第三方的監(jiān)督和制約，在激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的運(yùn)作上，由于外部監(jiān)督控制的缺乏，容易出現(xiàn)暗箱操作的現(xiàn)象，這非但難以調(diào)動(dòng)公共部門人員積極性，還容易逐漸導(dǎo)致內(nèi)部工作人員對(duì)組織的激勵(lì)制度的不認(rèn)可、不正確對(duì)待，表現(xiàn)在組織整體的層面上，則導(dǎo)致公共組織內(nèi)部的群體績(jī)效降低。

1.激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定不合理。從我國(guó)現(xiàn)行《公務(wù)員法》以及相關(guān)法律法規(guī)來看，我國(guó)現(xiàn)行的以工作績(jī)效為激勵(lì)標(biāo)桿的激勵(lì)制度，指標(biāo)體系的設(shè)定不完善，在量化分析上也有缺失，這樣很有可能導(dǎo)致強(qiáng)化其他指標(biāo)，而弱化績(jī)效指標(biāo)。另一方面，在我國(guó)公共組織現(xiàn)實(shí)的情況中，還存在著這樣一種情況，即許多部門領(lǐng)導(dǎo)為了組織內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，有時(shí)趨向于充當(dāng)“和事佬”的角色，對(duì)于組織內(nèi)各個(gè)成員都給予相同對(duì)待。這樣做會(huì)降低那些盡職盡責(zé)的或有突出貢獻(xiàn)的組織成員的積極性，導(dǎo)致組織內(nèi)部人員關(guān)系的惡化，使組織喪失活力。

2.績(jī)效考核的方法不科學(xué)。當(dāng)代中國(guó)的激勵(lì)機(jī)制效率低下乃至失靈，與考核方法的不科學(xué)有重要關(guān)系。現(xiàn)今的考核方法大多屬于定性考核方法，往往忽視了考核方法的科學(xué)性以及各方法對(duì)于考核結(jié)果的影響力分析。即便當(dāng)下有些部門考核采用“360度測(cè)評(píng)”的模式，即通過上級(jí)、同事、自我三個(gè)方面對(duì)組織成員進(jìn)行全方位的考核，但是由于這樣的考評(píng)方法對(duì)各個(gè)考核主體分別所占比重沒有做出明確的規(guī)定及要求，所以很容易受主觀的影響，隨意性較大，很難充分反映出真實(shí)績(jī)效情況。另一方面，我國(guó)公共組織部門現(xiàn)行的激勵(lì)方法較為單調(diào)，不具有靈活機(jī)動(dòng)性，也未考慮到人的多重需要，難以適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的要求。

3.激勵(lì)程序的安排不適宜?，F(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制在實(shí)行過程中反應(yīng)不夠迅速，把握不住時(shí)機(jī)，在時(shí)間控制上也過于隨便，沒有嚴(yán)格的時(shí)間概念。在應(yīng)該激勵(lì)的最佳時(shí)機(jī)沒有進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)，待到激勵(lì)真正落實(shí)時(shí)，激勵(lì)效果已然不明顯，貽誤了最有效的時(shí)機(jī)。

4.薪酬激勵(lì)機(jī)制不完善。薪酬激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)的一種主要方式，也是公共組織人員激勵(lì)系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。從我國(guó)目前的薪酬體制來看，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。問題主要表現(xiàn)為薪酬設(shè)計(jì)過于死板守舊，在總薪酬中以業(yè)績(jī)水平為主要標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)薪酬所占的比重較低。在同一部門內(nèi)部本著簡(jiǎn)單方便的原則，不根據(jù)績(jī)效計(jì)算薪酬，而僅僅是簡(jiǎn)單地薪酬“一刀切”。公共部門內(nèi)部科技人員與行政人員及其他成員的薪酬差距也未拉開。另一方面，不同級(jí)別公共部門人員之間的工資差異較小，難以準(zhǔn)確反映出不同級(jí)別、不同職位人員各自的勞動(dòng)價(jià)值，一系列表面上的公平掩蓋使人忽視實(shí)質(zhì)上的不公平。

(二)問題產(chǎn)生的原因

我國(guó)公共組織激勵(lì)機(jī)制在現(xiàn)實(shí)狀況中的制度安排缺失，運(yùn)行的不合理及效果的差強(qiáng)人意所暴露出來的問題有其深層次的原因。惟有正本清源，才能從根本上解決我國(guó)公共組織激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行失效的問題。我國(guó)處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)承認(rèn)不同利益的存在，而在公共組織中同樣存在著“理性經(jīng)濟(jì)人”的情況。因此在實(shí)際的情況中就必須正確處理社會(huì)公共利益、部門利益和私人利益這三者之間的矛盾，努力尋求能化解這些矛盾的適應(yīng)我國(guó)特殊現(xiàn)實(shí)情況的新的激勵(lì)架構(gòu)。

從我國(guó)傳統(tǒng)歷史文化來看，諸如“官本位”等封建思想根深蒂固，時(shí)至今日仍對(duì)我國(guó)公共組織人員的思想和行為有很大的影響，加之公共組織中各部門自行設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，考評(píng)效果獨(dú)立。因此，各部門內(nèi)部在利己主義的驅(qū)使下很容易和其它部門產(chǎn)生爭(zhēng)權(quán)奪利的思想和行為，這必然導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行失效。

二、公共組織激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)探究

組織以影響和控制的手段對(duì)個(gè)人的行為起到修正的作用，而有效的激勵(lì)機(jī)制能夠最大程度地滿足個(gè)體的需要。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)充分引導(dǎo)個(gè)體的動(dòng)機(jī)，考慮不同個(gè)體的特殊性。馬斯洛的需求層次理論便為管理者設(shè)定合適的激勵(lì)機(jī)制提供了相應(yīng)的理論依據(jù)。馬斯洛將人的眾多需求劃分為五個(gè)層次，由低到高依次為:生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。生理需求的滿足偏重于物質(zhì)方面，主要可以通過提高組織成員的工資獎(jiǎng)金、福利設(shè)施等多種福利來實(shí)現(xiàn);安全的需求源于內(nèi)心尋求的保護(hù)，可以通過職業(yè)保障、退休金保證等得以滿足;社交需求則可以通過良好的人際關(guān)系、對(duì)組織的認(rèn)同感等實(shí)現(xiàn);地位、權(quán)力等可以滿足自尊的需求;自我實(shí)現(xiàn)的需求則由具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等加以滿足。馬斯洛認(rèn)為在這五層需求中，只有低層次的需求被滿足后，較高層次的需求才會(huì)被激發(fā)，從而分階段地對(duì)組織內(nèi)部成員起到激勵(lì)作用。因此，激勵(lì)措施實(shí)施時(shí)機(jī)的選擇非常之關(guān)鍵。組織應(yīng)不斷審時(shí)度勢(shì)，調(diào)整其激勵(lì)措施，從而應(yīng)對(duì)組織成員處于不斷變化之中的各個(gè)層次的需要，避免貽誤最佳時(shí)機(jī)。

巴納德認(rèn)為組織的本質(zhì)是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，構(gòu)成組織的基本要素有三個(gè)，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息的溝通。協(xié)作意愿的獲得即通過提高客觀的刺激改變個(gè)人的態(tài)度。共同的目標(biāo)是一個(gè)組織得以存在的根基，當(dāng)然由于個(gè)體的差異性，個(gè)人目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)可能存在部分差異，因此要讓個(gè)人能夠意識(shí)到組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)其個(gè)人目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)能起到促進(jìn)作用，是其個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，從而使各組織成員對(duì)于組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生責(zé)任感。信息的溝通作為組織成員獲得協(xié)作的意愿和形成共同目標(biāo)的有力保障，同樣必不可少。而公共組織發(fā)展最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)則依賴于組織內(nèi)部人員激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織成員能力的釋放所起到的促進(jìn)作用。

綜上，我國(guó)公共組織激勵(lì)機(jī)制可從以下幾個(gè)角度考慮:

(一)建立多方位結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制

1.以增強(qiáng)責(zé)任為目標(biāo)的薪酬激勵(lì)。當(dāng)前，我國(guó)公共組織內(nèi)部的工作人員薪酬機(jī)制很不健全。由于隱形薪酬的存在及其所具有的模糊化特征，所以同一公共組織不同部門工作人員的實(shí)際收入有時(shí)差距較大。在利己主義的誘導(dǎo)下，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致權(quán)錢交易的盛行、腐敗的產(chǎn)生，從而使公共組織的產(chǎn)出效率低下。

因此，應(yīng)將公共組織成員所獲得的物質(zhì)收益與工作績(jī)效掛鉤，來強(qiáng)化公共組織人員的責(zé)任意識(shí)。在工作人員的每一檔工資中加入績(jī)效工資欄目，將按勞分配與按績(jī)效分配進(jìn)行適度融合，提高人員的獎(jiǎng)金、津貼等，同時(shí)可以采用多種形式的工資形式。例如南京的工資改革，增加了崗位津貼制、結(jié)構(gòu)工資制和項(xiàng)目工資制等多種工資形式。再比如公務(wù)員定期加薪制，加薪的幅度則與公務(wù)員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果相掛鉤，改變?cè)鹊臓顩r，拉大加薪的檔次，激勵(lì)的實(shí)行要按照各組織成員的績(jī)效水平。同時(shí)，對(duì)公共組織內(nèi)部人員的物質(zhì)激勵(lì)也要遵循適度適量的原則。與此同時(shí)，隨著現(xiàn)今人們總體收入的增加，單純的物質(zhì)激勵(lì)已不能滿足人員的多樣化需求，不可僅依靠單一的物質(zhì)激勵(lì)來改善內(nèi)部員工管理，賦予員工一定的工作自由權(quán)利和注重個(gè)人的需求多樣化等多種激勵(lì)更為有效。

2.以提高自我實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向的成就激勵(lì)。成就激勵(lì)是通過對(duì)公共組織成員工作內(nèi)容的提升改善及對(duì)工作行為的獎(jiǎng)勵(lì)，使公共組織成員對(duì)自己的工作產(chǎn)生成就感以及滿足感，從而增強(qiáng)其工作熱情，促使其不斷進(jìn)行工作創(chuàng)新的一種激勵(lì)形式。它包括在制度設(shè)計(jì)上為成員參與管理提供可能，讓相應(yīng)的人員參與到工作目標(biāo)的決策制定當(dāng)中;對(duì)于工作能力較強(qiáng)或富有挑戰(zhàn)心的人員設(shè)定較高的目標(biāo)，以幫助其獲得目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的滿足感，同時(shí)輔以相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)，以雙重激勵(lì)相結(jié)合，加大激勵(lì)的最終成效;建立榜樣計(jì)劃，樹立優(yōu)秀榜樣，讓其他工作人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。而在選擇榜樣時(shí)，要注重現(xiàn)實(shí)性、有效性，通過榜樣的作用使成員意識(shí)到自己肯努力便能夠達(dá)到榜樣的績(jī)效水平，激發(fā)其認(rèn)真工作的欲望，從而真正起到不斷激勵(lì)組織成員努力工作，提高自身績(jī)效水平的作用。

3.以提升能力為期望的培訓(xùn)激勵(lì)。社會(huì)進(jìn)入了全新的信息時(shí)代，新時(shí)代中的人們需要不斷地給自己“充電”，提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。為公共組織人員提供培訓(xùn)以及其他各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，促使公共組織人員提升自己的人力資本存量的培訓(xùn)激勵(lì)，是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的一種有機(jī)結(jié)合。公共組織應(yīng)適時(shí)為需要的組織成員提供各種“充電”機(jī)會(huì)，例如各種技能培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)、外語水平提升培訓(xùn)等多種學(xué)習(xí)形式，使公共組織人員有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新知識(shí)，并通過各類學(xué)習(xí)培訓(xùn)重新反思自我、創(chuàng)造自我，激發(fā)自我的潛能。同時(shí)，也要注意“充電”后為組織成員提供展示學(xué)習(xí)成效的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他們不斷將培訓(xùn)所學(xué)知識(shí)轉(zhuǎn)化到實(shí)際的工作當(dāng)中，通過業(yè)績(jī)的提升彰顯培訓(xùn)的價(jià)值，創(chuàng)造更佳的績(jī)效，發(fā)揮更多的自身價(jià)值，從而滿足“自我實(shí)現(xiàn)”的高層次需要。

4.以重視績(jī)效為內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。我國(guó)公共組織現(xiàn)今實(shí)行的是“無過錯(cuò)不免職”和職務(wù)常任的原則，對(duì)于很多公共組織成員來說，加入了公務(wù)員系列就相當(dāng)于捧上了“鐵飯碗”，沒有在企業(yè)中的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這導(dǎo)致在實(shí)際工作中消極怠工的現(xiàn)象層出不窮，從而使公共組織管理的效率長(zhǎng)期在低水平徘徊。因此，在公共組織的激勵(lì)體制改革中，應(yīng)建立任人唯賢、唯才是用的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，盡量消除以往任人唯親、論資排輩等不正確做法。競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)應(yīng)重視個(gè)人素質(zhì)和能力，并針對(duì)不同部門、不同級(jí)別的工作人員采用不同的考核方法，增強(qiáng)考核與工作的相關(guān)度，重視績(jī)效的評(píng)估。積極引入聘任制用人機(jī)制，不合格的人員及時(shí)清退，增加成員危機(jī)意識(shí)，避免組織成員的消極怠工。完善競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，人員的職務(wù)升遷應(yīng)主要通過績(jī)效考核與內(nèi)部考試的途徑來實(shí)現(xiàn)，從而調(diào)動(dòng)各級(jí)工作人員的積極性，增強(qiáng)組織的整體活力。同時(shí)要建立起聘任制崗位與非聘任制崗位的人員流動(dòng)機(jī)制，以流動(dòng)性加強(qiáng)各崗位人員的責(zé)任意識(shí)和壓力意識(shí)。

(二)完善績(jī)效考核體系

1.完善工作考勤制度?，F(xiàn)有的考勤制度過于刻板保守，已難以適應(yīng)日新月異的社會(huì)發(fā)展。在新經(jīng)濟(jì)條件下，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)使得辦公已與過去出現(xiàn)了極大的變化，逐漸呈現(xiàn)辦公虛擬化等特征。公共組織應(yīng)審時(shí)度勢(shì)，適度增加工作彈性。組織應(yīng)當(dāng)允許知識(shí)型、技術(shù)型人才根據(jù)客觀情況，在符合辦公情況及任務(wù)要求的情況下，主觀地調(diào)整自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。由于高級(jí)人才工作的特殊性，較為自由的獨(dú)立工作安排更有益于激發(fā)他們的工作靈感，提升其業(yè)績(jī)水平。由此，對(duì)他們的考核方式應(yīng)采用任務(wù)中心型，摒棄原有的考核方法，即只要他們按時(shí)、按質(zhì)、按量的完成工作任務(wù)，就屬于出勤合格，以靈活機(jī)動(dòng)的考勤方式獲得更高的績(jī)效水平。

2.完善績(jī)效評(píng)估機(jī)制。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估多以個(gè)人績(jī)效為主，并把績(jī)效評(píng)估的結(jié)果作為個(gè)人評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)今新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，產(chǎn)生了很多新的任務(wù)處理方式，多是組織內(nèi)部通過團(tuán)隊(duì)合作完成最終的任務(wù)。與之相隨，績(jī)效評(píng)估應(yīng)以組織績(jī)效為核心，在以組織績(jī)效的完成效果為前提的情況下再進(jìn)一步進(jìn)行個(gè)人績(jī)效的評(píng)估。同時(shí)，績(jī)效評(píng)估應(yīng)不再是作為個(gè)人評(píng)判的工具，而被視為提高成員業(yè)務(wù)能力的過程，從而真正發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的作用，對(duì)組織成員個(gè)人及組織整體水平均起到提升的作用。

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