高校提高辦學(xué)經(jīng)濟效益的策略選擇

虞劍鋒

（浙江海洋學(xué)院 辦公室,浙江 舟山 316000）

1977年，恢復(fù)高考,中國高等教育迎來了第二個春天；1999年，擴招，中國高等教育步入了快速發(fā)展的軌道；2004年，實施質(zhì)量工程，開啟了向高等教育強國邁進的步伐。發(fā)展是永無止境的。高校發(fā)展已從由“量的擴張為主向質(zhì)的提高為主”轉(zhuǎn)變，標志著學(xué)校將從過去的外延擴張向內(nèi)涵建設(shè)轉(zhuǎn)變，將從過去的低水平發(fā)展向高水平發(fā)展轉(zhuǎn)變，將從過去的被動式發(fā)展向自主式發(fā)展轉(zhuǎn)變。在新的發(fā)展時期，高校師資隊伍建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、教學(xué)建設(shè)和辦學(xué)條件建設(shè)的任務(wù)更加繁重，經(jīng)濟活動的復(fù)雜性更強，經(jīng)費保障的難度更大，提高辦學(xué)經(jīng)濟效益將顯得更為緊迫和重要。效益既是學(xué)校財務(wù)管理要解決的根本問題，又是要追求的根本目標。

一、節(jié)流為主，開源與節(jié)流并重的策略是高校提高辦學(xué)經(jīng)濟效益的必然選擇

一般地，組織的經(jīng)濟效益是指以盡量少的耗費取得盡量多的成果，或者以同等的耗費取得更多的成果。在計劃經(jīng)濟時代，很少有組織追求經(jīng)濟效益，即使是企業(yè)也未必把追求經(jīng)濟效益作為首要目標。而處在市場經(jīng)濟環(huán)境中的組織，雖然組織的性質(zhì)和目標有很大不同，但卻無一例外地需要重視組織運行的效益和成本。高校作為具有獨立法人資格，實行獨立核算，自行承擔民事責任的辦學(xué)實體，在追求社會效益的同時，必須兼顧經(jīng)濟效益。為提高辦學(xué)經(jīng)濟效益，學(xué)校實行節(jié)流為主，開源與節(jié)流并重的策略，是由學(xué)校性質(zhì)和現(xiàn)實決定的。

高校是非營利性組織。從管理學(xué)的角度看，組織是由多個功能相關(guān)的群體所組成的一個有機體，它通過一定的方式實現(xiàn)內(nèi)部的相互協(xié)調(diào)或協(xié)作，從而具有共同的目標，因而不同的組織所承擔的使命和目標不同。作為企業(yè)，其根本使命和目標是在滿足消費者需求的基礎(chǔ)上實現(xiàn)銷售收入和利潤的最大化，逐利是企業(yè)的本性。但大學(xué)作為世界上最古老的組織形式之一，且引領(lǐng)社會不斷發(fā)展，是與大學(xué)始終秉承大學(xué)精神和堅守大學(xué)使命息息相關(guān)。大學(xué)自誕生之日起，就把培養(yǎng)人才作為組織的根本使命，是大學(xué)區(qū)別于其它社會組織之所在，具有不可替代性，是大學(xué)最重要的職能。即使后人將大學(xué)的職能拓展到科學(xué)研究乃至社會服務(wù)，但科學(xué)研究應(yīng)該是而且必須是培養(yǎng)人才職能的延伸，服務(wù)社會又是培養(yǎng)人才、科學(xué)研究職能的延伸。育人必須立足于學(xué)術(shù)，學(xué)術(shù)首先服務(wù)于育人?？梢?，大學(xué)的性質(zhì)決定了其是非營利性組織，追求的是事業(yè)目標而不是經(jīng)濟目標，一味片面地追求學(xué)校收入增長，不恰當?shù)貙W(xué)校的人財物資源用于提高經(jīng)濟效益，就會把大學(xué)引入到過度產(chǎn)業(yè)化的岐途，偏離人才培養(yǎng)的正確軌道，摒棄大學(xué)是學(xué)術(shù)團體的根本，最終將損害學(xué)校的利益和整個高等教育的形象。前幾年，曾爆出一紙錄取通知書開價幾十萬元的招生丑聞，就是明證。以至于教育部的領(lǐng)導(dǎo)都不得不表態(tài)：“政府從來都是反對教育產(chǎn)業(yè)化的，教育產(chǎn)業(yè)化的結(jié)果是教育的毀滅?！?/p>

高校辦學(xué)收入來源的主渠道未變。收入來源一般包括財政撥款、教育事業(yè)收費、科研經(jīng)費、銀行貸款、存款利息、產(chǎn)業(yè)收益、社會捐贈、社會基金和稅費減免等九個方面。但實際學(xué)校收入渠道仍比較狹窄，銀行貸款不是免費的午餐，借債度日終究難以為繼；產(chǎn)業(yè)收益風險太大，經(jīng)商辦企業(yè)不是大學(xué)的本行，少有成功案例，往往是投的多虧的也多；社會捐贈受政策和觀念的影響，收入數(shù)量有限，即便是聲名顯赫的一些國內(nèi)高校成立的教育基金幾年來接受的捐助也是廖廖無幾。因此高校的基本收入在今后比較長的一個時期仍將主要依靠財政撥款（含各類財政專項撥款）和學(xué)校事業(yè)收入。但在辦學(xué)規(guī)?；痉€(wěn)定以后，學(xué)?；臼杖朐鲩L的空間已經(jīng)不大。以浙江省為例，財政生均撥款標準已提高到了9000元，遠遠高于全國平均水平，在受金融危機影響、財政收入狀況不佳的情況下更難以提高；生均收費標準已飽受社會各界輿論詬病，教育支出已成為城鎮(zhèn)家庭尤其是農(nóng)村家庭的沉重負擔，提高學(xué)費標準會影響和諧社會建設(shè)。

高校辦學(xué)投入增長勢頭不減。大學(xué)是需要大量資源的事業(yè)，資源不足是學(xué)校發(fā)展永遠存在的矛盾，就是世界上最富有的哈佛大學(xué)“也總?cè)币婚g房”。與開源渠道有限、收入基本面增長不足相比，學(xué)校辦學(xué)投入支出仍繼續(xù)增長，建設(shè)任務(wù)迫在眉睫。辦學(xué)投入支出壓力來自多個方面，主要表現(xiàn)在：（1）人員經(jīng)費呈剛性增長。目前學(xué)校人員經(jīng)費支出已經(jīng)占到學(xué)校基本收入的一半。國家正在高校實行績效工資管理改革，教職員工的總體收入水平預(yù)計會有所提高，人員經(jīng)費支出會繼續(xù)增加。同時，學(xué)校為實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展，在激烈的競爭中爭取主動，要繼續(xù)實施高層次人才引進工程，每名人才少則幾十萬多則上百萬的引進費用，將是耗資巨大但又必須的投資。（2）消耗性支出有增無減。不少學(xué)校積累性支出保持了較快的增長勢頭，積累性支出與消耗性支出的比例有所改善，但總體狀況仍不理想?？陀^上受物價上漲等因素影響，助長了日常運行經(jīng)費的支出。但日常管理當中，卻也存在著諸多令人堪憂的現(xiàn)象。如人盡其才，才盡其用的氛圍還沒有形成；經(jīng)費使用重點還不突出，爭經(jīng)費輕管理的傾向嚴重；資源配置的共享性差，使用效率不高；一些項目經(jīng)費投入與產(chǎn)出不成比例，取得的標志性成果少。這些都反映主觀上沒有真正樹立辦學(xué)成本意識，缺乏治校必先理財?shù)男б嬗^念，從一定程度上暴露了學(xué)校管理能力上的不足。（3）基本建設(shè)任務(wù)仍然繁重。一些地方性高校雖然抓住了高等教育發(fā)展的大好機遇，完成了新校區(qū)建設(shè)，但由于長期遠離中心城市辦學(xué)，使得學(xué)校辦學(xué)空間和辦學(xué)基礎(chǔ)設(shè)施仍未得到根本性改變。學(xué)校在生師比、校園占地面積、生均儀器設(shè)備值、生均占地面積、生均建筑面積等主要指標與辦學(xué)要求差距十分明顯。在重點高校完成了外延擴張，一心一意抓質(zhì)量提高的時候，許多高校仍不得不面對外延建設(shè)和內(nèi)涵建設(shè)的雙重任務(wù)，既要保障多校區(qū)建設(shè)的投入，又要保障師資、學(xué)科、教學(xué)等建設(shè)的投入，辦學(xué)經(jīng)費短缺的矛盾更加突出。

二、節(jié)流為主，開源與節(jié)流并重策略的主要措施

提高辦學(xué)經(jīng)濟效益決策將節(jié)流擺在更重要位置，絕不是說可以忽視籌集辦學(xué)經(jīng)費?！扒蓩D難為無米之炊”。籌集辦學(xué)經(jīng)費最主要的是靠“爭”、“跑”、“要”，“爭”就是爭取更多的項目經(jīng)費，“跑”就是要利用資源和學(xué)術(shù)優(yōu)勢跑向市場，“要”就是獲得政府的更大的扶持。

從大學(xué)的組織屬性和現(xiàn)實收支狀況分析，省一元錢要比賺一元錢更容易、更實際。節(jié)流為主，就要按可持續(xù)發(fā)展的要求，把注重內(nèi)部挖潛，向管理要效益，樹立辦學(xué)成本意識擺在更加突出的位置。通過完善管理體制機制，在教學(xué)科研、行政管理、學(xué)生教育和后勤保障等方面，運用行政和經(jīng)濟的綜合措施，提高資源利用率，減少有形或無形浪費，實現(xiàn)以最少的資源代價獲得最大的辦學(xué)效益。通俗地說，就是要“少化錢、多辦事、辦好事”。

（一）建立科學(xué)的組織管理系統(tǒng)。作為學(xué)術(shù)性組織，教學(xué)、科研、管理活動的開展必然涉及人、財、物、時間和信息等資源在學(xué)校組織管理系統(tǒng)間以及系統(tǒng)和外部間的分配和流動。學(xué)校資源使用效率的提高，關(guān)鍵取決于能否建立一個比較科學(xué)、合理和有效的組織管理系統(tǒng)。學(xué)校組織管理系統(tǒng)的建立要結(jié)合發(fā)展目標、內(nèi)外環(huán)境、規(guī)模大小、管理水平等諸多因素影響，遵循大學(xué)辦學(xué)規(guī)律，符合“分工協(xié)調(diào)、權(quán)責對等、指揮統(tǒng)一、精簡高效”的原則。目前高校采用的學(xué)院制組織結(jié)構(gòu)，是直線職能制的一種特殊結(jié)構(gòu)，從提高資源使用效率上講，仍有值得探討和改進之處。1.職能部門設(shè)置過多。學(xué)校職能部門是適應(yīng)專門化管理需要，根據(jù)承擔的義務(wù)和責任不同，行使計劃、組織、指揮、控制以及協(xié)調(diào)權(quán)力的管理機構(gòu)。內(nèi)部管理改革中，管理機構(gòu)分的多合的少，出現(xiàn)機構(gòu)膨脹現(xiàn)象。為行使管理權(quán)力的需要，任何部門都自然要掌握人才物資源，出現(xiàn)為本部門爭資源的沖動。管理機構(gòu)膨脹不僅使學(xué)校職能劃分不清，職責混淆，多頭指揮，降低管理效率，更使得學(xué)校原本緊張的辦學(xué)資源更加短缺。必須突出“精簡”原則，可以將職能相近的部門合并，將有些職能邊界清晰但工作任務(wù)不飽滿的部門以崗位的形式掛靠綜合管理部門，體現(xiàn)“大部門”制思路，從組織上保證人才物資源使用效率。2.二級學(xué)院規(guī)模不經(jīng)濟。如某高校在校生約15000名，共設(shè)13個學(xué)院，二級學(xué)院平均規(guī)模不到1500名學(xué)生，有的甚至不足500名，遠低于一般認為的2000名學(xué)生的規(guī)模效益，導(dǎo)致師資短缺、管理人員短缺和資源共享性差等問題。學(xué)校應(yīng)該按照“學(xué)科相近、規(guī)模相當、資源共享”的原則，重組二級學(xué)院架構(gòu)?！皩W(xué)科相近”就是原則上要按一級學(xué)科設(shè)置二級學(xué)院，既有利于學(xué)科交叉融合，推動教學(xué)科研相長，又能實現(xiàn)資源利用的集約化，提高資源配置的統(tǒng)一性和有效性，解決重復(fù)建設(shè)和分散投入問題?！耙?guī)模相當”就是二級學(xué)院的在校生數(shù)要達到或接近規(guī)模人數(shù)，專業(yè)數(shù)和教職員工數(shù)各學(xué)院基本相當。“資源共享”就是搭建更為有效的人才、學(xué)科、專業(yè)、實驗室建設(shè)平臺,有利于資源整合。3.后勤改革有誤區(qū)。高校辦社會是中國的特色，這是由中國的特殊國情決定的。高校后勤社會化原本是指轉(zhuǎn)變后勤部門的行政管理職能，實行后勤服務(wù)部門的企業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、市場化，使之成為獨立的、自主經(jīng)營、自負盈虧的實體。最終目的是要卸掉學(xué)校辦社會的包袱，使學(xué)校能更集中有限的財力來從事教學(xué)科研工作，提高學(xué)校的辦學(xué)效益。其目的和出發(fā)點都是勿容置疑的。但后勤社會化改革成功與否，僅憑美好的愿望和想法是不切實際的，會受國家政策、思想觀念、資源狀況、管理水平、辦學(xué)區(qū)域以及歷史條件等因素制約。高校多年后勤改革的實踐已經(jīng)證明，不但后勤社會化的改革初衷難以實現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了與改革的方向背道而馳的現(xiàn)象。從學(xué)校的實際校情出發(fā)，尊重現(xiàn)實，重新梳理后勤管理服務(wù)職能，按照“小機關(guān)、多實體、大服務(wù)、強管理”的要求，將后勤管理方向的職能劃分為管理、服務(wù)和經(jīng)營三個部分，尤其是對經(jīng)營性職能要實行獨立核算，自負盈虧，面向市場，減少關(guān)聯(lián)交易，嚴格界定職責權(quán)限、資源邊界和經(jīng)濟活動范圍，避免公共資源為少部分人受益。

（二）高度重視決策的科學(xué)化。決策是學(xué)校管理者為實現(xiàn)特定的目標，在占有一定信息的基礎(chǔ)上制定出若干行動方案，并從中選擇最優(yōu)方案的過程。有管理就有決策，管理就是決策。管理的效率越高，決策正確產(chǎn)生的效益越大，反之決策失誤帶來的損失也越大，決策失誤是最大的浪費。學(xué)校決策包括規(guī)劃制定、學(xué)科布局、專業(yè)設(shè)置、院系調(diào)整、基本建設(shè)等管理的各個方面，這些從本質(zhì)上講都與經(jīng)濟行為有關(guān)。決策水平的高低體現(xiàn)管理水平的高低。決策最忌諱少數(shù)人決策，拍腦袋的不負責的決策。要保證決策科學(xué)，就要求做到：1.立足校情。任何一項決策都必須考慮現(xiàn)實的條件和環(huán)境，想問題作決策不能離開校情。師資數(shù)量、辦學(xué)區(qū)域、學(xué)科建設(shè)、管理水平、辦學(xué)資源管理模式，這些都是學(xué)校在決策時應(yīng)該認真慎重對待的因素。2.公開民主。公開民主決策機制就是應(yīng)該規(guī)范學(xué)校各級管理者的決策行為，按照預(yù)定的程序、規(guī)則和方式，保證決策能廣泛吸取各方意見，集中智慧，尋求最優(yōu)決策方案。特別要注意區(qū)分學(xué)術(shù)決策和行政決策的不同程序、規(guī)則和方式，行政決策不能包辦學(xué)科調(diào)整、專業(yè)設(shè)置、職稱評審等屬于學(xué)術(shù)決策范圍內(nèi)的事項，發(fā)揮“教授治學(xué)”在公開民主決策中的作用。3.責任追究。決策者要對決策后果承擔責任。

（三）科學(xué)編制預(yù)算。預(yù)算是學(xué)校工作計劃的貨幣表現(xiàn)，規(guī)定著學(xué)校工作和發(fā)展的方向，是學(xué)校從源頭控制支出的依據(jù)，是合理配置資源、提高資源效率的重要手段，是學(xué)校財務(wù)管理的核心，對學(xué)校事業(yè)的發(fā)展有著直接、重大的影響。預(yù)算管理體現(xiàn)的是事前控制的管理思想?？茖W(xué)編制預(yù)算首先必須堅持“以收定支，量入為出”的原則，有多少錢做多少事；二是必須堅持“突出重點，兼顧一般”、“有所為，有所不為；有所多為，有所少為”原則，按照辦學(xué)的要求，分清學(xué)校在學(xué)科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、隊伍建設(shè)等方面的主要矛盾和次要矛盾，厘清矛盾的主要方面和次要方面，有效扼止經(jīng)費分配上的“撒糊椒面”現(xiàn)象；三是必須堅持增加積累性支出，大力壓縮行政管理費用支出，尤其是對專項建設(shè)經(jīng)費要規(guī)定積累性支出的比例要求，對消耗性支出要制定嚴格的定額標準；四是要維護預(yù)算執(zhí)行的剛性和嚴肅性。

（四）強化績效管理。早在2005年國家財政部就印發(fā)了《中央級教科文部門項目績效考評管理辦法》，旨在提高教科文專項資金的使用效益。此后，浙江省財政廳陸續(xù)出臺了《浙江省省屬高校實驗室建設(shè)績效考評辦法》、《關(guān)于試行省屬普通高校本科教學(xué)業(yè)績考核結(jié)果與財政撥款掛鉤辦法的通知》等文件，實施并加強了對財政專項資金的績效考評，下一步會擴大到對財政經(jīng)常性教育經(jīng)費的考評，考評結(jié)果影響年度經(jīng)費預(yù)算安排，表明績效財政改革已進入實質(zhì)性階段。但現(xiàn)行財政資金績效管理側(cè)重于結(jié)果考評，屬一種滯后的事后控制手段。學(xué)校順應(yīng)績效財政改革的發(fā)展形勢，實行更為全面的專項經(jīng)費績效管理?？冃Ч芾硎且豁棥巴度氘a(chǎn)出”為依據(jù)的管理機制，在權(quán)利、責任、義務(wù)對等的基礎(chǔ)上，對經(jīng)費使用進行事前績效預(yù)算、事中績效檢查和事后績效考評的全過程的管理，強化對目標的貢獻。事前績效預(yù)算要求通過聽證會、論證會等形式，在專項經(jīng)費分配時不搞“一刀切”，而是根據(jù)確立的計劃目標，目標貢獻度以及實現(xiàn)目標的難易程度等因素分配經(jīng)費。事中績效檢查是要檢查目標完成的進度，發(fā)現(xiàn)偏差并及時糾偏。事后績效考評是整個績效管理的核心，考評要堅持定性分析與定量分析相結(jié)合，業(yè)務(wù)考核與財務(wù)考核相結(jié)合，考核結(jié)果與經(jīng)費預(yù)算安排和獎懲掛鉤。要將教學(xué)建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、科研項目、實驗室建設(shè)等專項經(jīng)費首先納入績效管理，科學(xué)制訂專項經(jīng)費績效管理辦法，提高可操作性、針對性和有效性。

實施節(jié)流為主，節(jié)流與開源并重的提高辦學(xué)經(jīng)濟效益策略，重點在管理主體，關(guān)鍵在全員參與，基礎(chǔ)在加強和提升財務(wù)管理。