并購(gòu)企業(yè)文化整合的管理

郭亞玲

（蘭州石化職業(yè)技術(shù)學(xué)院，甘肅 蘭州 730060）

0 引言

企業(yè)并購(gòu)是多元化的重要途徑之一，在以往的并購(gòu)重組活動(dòng)中，人們往往重視了企業(yè)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購(gòu)重組的順利進(jìn)行。事實(shí)上，企業(yè)并購(gòu)中的文化整合對(duì)于企業(yè)成功地并購(gòu)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，企業(yè)只有在并購(gòu)過(guò)程中加強(qiáng)文化整合與管理，才有可能保證并購(gòu)后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如何加強(qiáng)管理并購(gòu)企業(yè)的文化整合呢？

1 成立整合領(lǐng)導(dǎo)小組

并購(gòu)后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單的事，因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì)形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，這種文化背景是由全體員工在自覺和不自覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)發(fā)展而發(fā)展著，它貫穿在企業(yè)的日常生活經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作，在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數(shù)會(huì)感覺到輕松、自在。而企業(yè)的并購(gòu)帶來(lái)的是思維模式的強(qiáng)烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生仍伴隨著保守與開放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過(guò)于草率，缺乏有效地管理溝通，其結(jié)果必然造成并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部更大的摩擦與消耗。因此，并購(gòu)企業(yè)需要單獨(dú)組建一個(gè)整合領(lǐng)導(dǎo)小組。

小組成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程，對(duì)其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。當(dāng)企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機(jī)構(gòu)即可宣告解散。

2 選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式

企業(yè)文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組成立后，一個(gè)重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時(shí)，一般需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。

例如，當(dāng)并購(gòu)方采取橫向兼并戰(zhàn)略且是多元化企業(yè)時(shí)，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應(yīng)分析并購(gòu)雙方文化的不同特點(diǎn)，努力尋求彼此文化上的相同點(diǎn)，吸收彼此文化優(yōu)勢(shì)，發(fā)掘它們的長(zhǎng)處，相互融合，盡快建立一種較為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。

惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個(gè)典型的滲透式文化整合模式.惠普和康柏是兩個(gè)文化截然不同的企業(yè)。惠普是一個(gè)具有63年歷史的公司，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊(yùn)——惠普之道：惠普擁有受人擁護(hù)的誠(chéng)信之道，依靠忠誠(chéng)地對(duì)待客戶，使惠普自成立以來(lái)一直保持著盈利。惠普的繁衍之道是值得信賴個(gè)人、追求卓越成就、堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直、重視團(tuán)體精神、鼓勵(lì)靈活性及創(chuàng)造性。而康柏是一個(gè)年輕的計(jì)算機(jī)制造商?？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以快速地?fù)屨际袌?chǎng)為第一目標(biāo)，它的操作是靈活的，決策是迅速的?？蛋貑T工更傾向于著眼于未來(lái)，不太看重程序，看準(zhǔn)了就行動(dòng)。在整合兩個(gè)企業(yè)文化時(shí)，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補(bǔ)充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀，發(fā)揚(yáng)了康柏機(jī)動(dòng)靈活，決策迅速的優(yōu)點(diǎn)，具有更多的靈活性，更大的向心力和凝聚力，更強(qiáng)的創(chuàng)新力以及更快的行動(dòng)力。

3 加強(qiáng)溝通

在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與被并購(gòu)企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)存在著一種“被并購(gòu)的企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著被并購(gòu)企業(yè)人才的穩(wěn)定，也難于激勵(lì)被并購(gòu)企業(yè)共同營(yíng)造有利于合作的企業(yè)文化。因此加強(qiáng)溝通便成為一種解決員工思想問(wèn)題、提高士氣的重要方式。

為了避免員工抗拒收購(gòu)，使被并購(gòu)企業(yè)員工能夠接受和認(rèn)同并購(gòu)后的新文化，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致情形，如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)，說(shuō)明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購(gòu)企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，使他們?cè)谛睦砩嫌袀€(gè)適應(yīng)的過(guò)程，以逐漸接受新文化，促使并購(gòu)雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。

4 制定穩(wěn)定人力資源的政策

并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。這主要是因?yàn)槟承﹩T工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問(wèn)題，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購(gòu)的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無(wú)從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購(gòu)而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購(gòu)中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。

這就要求并購(gòu)企業(yè)在文化整合管理的過(guò)程中制定一個(gè)穩(wěn)定人力資源的政策。一是，明確對(duì)人才的態(tài)度。并購(gòu)企業(yè)對(duì)人才的態(tài)度將會(huì)影響并購(gòu)企業(yè)員工的去留。如果并購(gòu)企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會(huì)感到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的存在，自然愿意留任。二是，并購(gòu)企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任措施，常常成為收購(gòu)協(xié)商中并購(gòu)雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。

企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”。只有使并購(gòu)雙方抽企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)相互促進(jìn)和融合，整合出一個(gè)全新的具有并購(gòu)雙方個(gè)性特征的企業(yè)文化，企業(yè)并購(gòu)才有望真正獲得成功。

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