影視并購：“相愛總是簡單相處太難”

祁 建

本文責(zé)編：曾 鳴

并購，不僅僅是創(chuàng)造一個個數(shù)據(jù)、成就創(chuàng)業(yè)和資本的神話，更是釋放了行業(yè)重組的信號。并購原來離影視產(chǎn)業(yè)還有些遠，而現(xiàn)在卻如此之近，由“內(nèi)生”發(fā)展走向“外延”擴張。

“華策影視”收購“克頓傳媒”，“華誼兄弟”收購“廣州銀漢科技”，“掌趣科技”計劃收購“玩蟹科技”，“萬達”收購美國AMC 院線，“盛大”收購“酷6”，“優(yōu)酷”收購“土豆”，“56 網(wǎng)”下嫁“人人”，“PPS”傍上了“愛奇藝”。在“愛奇藝”宣布收購“PPS”視頻業(yè)務(wù)后不久，又有“搜狐”欲收購“PPTV”的消息接踵而來。各種跡象顯示，影視產(chǎn)業(yè)并購風(fēng)潮將迎來新一輪的洗牌。面對影視產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進行的并購，以及未來即將發(fā)生的并購，感慨頗多，有淚水，有辛酸，有內(nèi)幕，還有無奈。企業(yè)如何并購，如何“擰”在一起共同發(fā)展？高調(diào)的并購聯(lián)姻是美好姻緣，還是概念炒作？并購是成為企業(yè)做大做強的“階梯”，還是成為企業(yè)發(fā)展的“陷阱”？

并購是影視集團成長的必經(jīng)之路

企業(yè)并購的目的也跟婚姻一樣，一定是合伙把事業(yè)做大，看是否能夠跟自己的產(chǎn)業(yè)鏈相補充，是否能夠形成業(yè)務(wù)、財務(wù)和戰(zhàn)略的協(xié)同。并購有個典型的陷阱，就是看到價格便宜、品牌好就去買。這相當(dāng)于女士們逛街的時候，看到便宜好看的東西就買回一堆，結(jié)果都壓在箱底；也相當(dāng)于有些男士把年輕漂亮的姑娘娶回來之后才發(fā)現(xiàn)不是自己想要的；還有些是虛榮心作怪，為的是使自己顯得更有掌控力，看起來更有面子，但這些都換不來實質(zhì)的價值。因此，便宜、面子、虛榮心等這些與核心價值并不緊密相關(guān)的因素都不能成為公司并購的理由和目的。

未來影視產(chǎn)業(yè)并購會更活躍。據(jù)不完全統(tǒng)計，今年以來影視產(chǎn)業(yè)界正在實施或者傳出消息的并購事件頻發(fā)，吸引產(chǎn)業(yè)界的眼球，涵蓋了游戲、傳媒、電影院線等多個領(lǐng)域，呈現(xiàn)出并購向著深度產(chǎn)業(yè)整合的發(fā)展態(tài)勢。

7月底,“電視劇第一股”浙江“華策影視”通過董事會決議，擬將以現(xiàn)金及發(fā)行股份相結(jié)合的方式收購上海克頓文化傳媒有限公司100%的股權(quán)，交易金額為16.52 億元。這是目前國內(nèi)影視行業(yè)已宣布的交易金額最大的并購項目。據(jù)了解，雙方日后將優(yōu)勢互補，使公司既具有文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)造力和資源的集聚優(yōu)勢，又具備“數(shù)據(jù)挖掘+顧問研究+整合優(yōu)化+全程控制”的專業(yè)化、工業(yè)化、智能化的生產(chǎn)流程，從而實現(xiàn)影視業(yè)務(wù)創(chuàng)造力與智能化的有機結(jié)合。“華策影視”此次收購最明顯的收獲就是能夠大大提升其電視劇市場份額，進一步鞏固行業(yè)的龍頭地位。

8月1日，“中南傳媒”與湖南教育電視臺簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將成立合資公司作為湖南教育電視臺市場營運主體。本次合作是國家新聞出版廣電總局掛牌成立以來的首次跨媒介合作案例，也是傳統(tǒng)媒體基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)而積極進行外延擴展的結(jié)果?！爸心蟼髅健钡倪@次并購是2009年開啟的新一輪制播分離改革以來的重大突破，將對行業(yè)產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”，將會有更多的資本進入到廣播電視產(chǎn)業(yè)。對于“中南傳媒”而言，公司成功進軍廣電領(lǐng)域是實現(xiàn)“全介質(zhì)”發(fā)展戰(zhàn)略的重要突破。

單一的盈利模式難以支撐產(chǎn)業(yè)集團的長遠發(fā)展，而衍生項目的開發(fā)、開拓穩(wěn)定渠道及進一步開發(fā)內(nèi)容附加價值才是未來方向。由于市場不是足夠大，不能容納所有的運營公司，因而出現(xiàn)公司間的并購在所難免。其他一些小型公司則認為，通過并購方式，它們不僅可以獲得有效的產(chǎn)品銷售渠道，更重要的是可以毫不費勁地進入公眾資本市場(股市)。

并購是影視集團成長的必經(jīng)之路，國際上主要的影視集團都借助了資本市場，實現(xiàn)其跨行業(yè)、跨區(qū)域的并購。一般國際知名影視集團從單一走向多元，從區(qū)域走向全球，大多經(jīng)歷了三個階段：首先立足于具有競爭力的內(nèi)容運營；其次運用資本整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游；最后跨區(qū)域、走國際化。

兩個企業(yè)的“磨合”需要時間和智慧

企業(yè)并購重組作為市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)行為，在西方國家已有百余年歷史，特別是20 世紀(jì)90年代以來，企業(yè)并購愈演愈烈，尤其是當(dāng)今全球經(jīng)濟處于危急時刻，并購已成為企業(yè)拓展經(jīng)營、實現(xiàn)生產(chǎn)與資本集中以達到企業(yè)外部增長的重要方式。

并非所有的并購都能成功，并購也是有風(fēng)險的，關(guān)鍵要看管理層的駕馭能力和執(zhí)行能力。當(dāng)年日本收購哥倫比亞公司，在國際上曾引起軒然大波，以為好萊塢從此淪陷了。但是后來的發(fā)展證明，在電影項目的制作核心環(huán)節(jié)都被好萊塢掌握的情況下，僅靠資本的力量就想實現(xiàn) “逆襲”，無疑是癡人說夢。我們的影視企業(yè)千萬別重蹈日本的覆轍，需先從下游做起，逐步進入好萊塢的核心領(lǐng)域，為國產(chǎn)電影的制作積攢力量。

兩個企業(yè)的“磨合”需要時間和智慧，更要看彼此的方向是否一致。并購是為了獲得自己沒有的能力，而不是去把一個并購對象異化成為毫無差異的自己。盛大集團2008年投資1 億元成立了“盛大文學(xué)”，此后五年，“盛大文學(xué)”陸續(xù)收購了起點中文網(wǎng)、晉江文學(xué)城、紅袖添香網(wǎng)、榕樹下等7 大原創(chuàng)文學(xué)網(wǎng)站。收購后，這些文學(xué)網(wǎng)站專注于內(nèi)容生產(chǎn)，而“盛大文學(xué)”則負責(zé)品牌建設(shè)、渠道建設(shè)、營銷體系、打擊盜版、產(chǎn)業(yè)鏈布局等，迅速“獨霸”行業(yè)?？刹煌牧鲇胁煌目捶?，矛盾的日積月累，終于在今年上半年爆發(fā)起點以中文網(wǎng)創(chuàng)始人吳文輝為首的大規(guī)模高層員工離職事件，使“盛大文學(xué)”“傷”得不輕，利益受損。

業(yè)內(nèi)每一起并購案都能引來大量的報道和關(guān)注，無需當(dāng)事方絞盡腦汁進行推廣。但你別以為有幾個錢兒，散財童子就來了。如聯(lián)想并購IBM 后，在運營IBM 筆記本的過程中不是把聯(lián)想品牌IBM 化，而是把聯(lián)想的血液灌輸?shù)絀BM產(chǎn)品里面去，為了成本砍掉了很多提高用戶體驗的“沒用小部件”，或者用廉價部件置換，活生生把IBM 筆記本這個曾經(jīng)在消費者心目中的好產(chǎn)品搞成了“四不像”。如果這樣，還不如當(dāng)初自己發(fā)展，也不會差到哪里去。

并購的完成并不代表并購的成功。美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司根據(jù)多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出，只有20%的企業(yè)并購在事后被證實是成功的，實現(xiàn)了并購活動的預(yù)期目標(biāo)，而其余80%的并購都以失敗告終。“管理之父”德魯克認為，由于文化的沖突，80%的國際并購都是失敗的。

文化是一個生態(tài)機體，文化基因不是“注入”而是“播種”，不存在并購雙方哪一個文化要被完全吸納或者被完全拋棄的問題。有的并購主體在并購手續(xù)結(jié)束后，馬上通過外派人員、統(tǒng)一財務(wù)管理、下達管控制度，以最快的速度對并購企業(yè)進行全面控制。似乎只有這樣才算是真正的并購到位，殊不知適得其反。企業(yè)并購、文化融合的時候切忌強行“注入”，一定要先“播種”。

并購前的盡職調(diào)查目的就是相互了解，但有些中介機構(gòu)為了促成交易，拋開“審慎性”原則，盡職調(diào)查并不“盡職”，可行性研究并不“可行”。并購方為了擴張，為了通過相關(guān)部門的審核，在這些程序上也只是走過場，即使認真地做了盡職調(diào)查，基本上也是只關(guān)注財務(wù)、法律合規(guī)性等要求，對組織文化及經(jīng)營團隊等軟性事項關(guān)注極少。草率并購后，雙方發(fā)現(xiàn)不合適，常常造成“雙輸”乃至“多輸”的局面，產(chǎn)生隔閡，中途分道揚鑣。

并購后“柴米油鹽醬醋茶”的殘酷現(xiàn)實

并購是一項高技術(shù)內(nèi)涵的經(jīng)營手段，如果操作得當(dāng)，所獲得的收益將十分巨大，但高收益的東西往往伴隨著高風(fēng)險。當(dāng)初并購時是“敲鑼打鼓放鞭炮”的光鮮夢想，并購后是“柴米油鹽醬醋茶”的殘酷現(xiàn)實，可謂悲喜并見、甘苦自知。

《禮記·中庸》有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對于整合而言，并購之前的溝通和完整的整合計劃是基本的準(zhǔn)備工作。影視企業(yè)并購后，由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變遷，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化，管理層的變化，必須根據(jù)實際情況進行戰(zhàn)略重組和文化整合的全盤規(guī)劃，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，重構(gòu)企業(yè)組織體系。

富有想象力的并購案一般都是高風(fēng)險的，比如美國在線——時代華納是一家從事數(shù)字電影產(chǎn)業(yè)的大型多媒體公司，2001年時代華納和AOL 令人驚艷的新舊媒體融合，價值1470 億美金。事實上，這一次合并除了背后不為人知的交易外，對于兩家公司沒有帶來任何好處，反而失去了很多機會。

“打鐵先需自身硬”，遺憾的是很多企業(yè)掌門人卻篤信“金戈鐵馬”，認為只要“財大氣粗”就可以無所不能……這種錯誤的認識是眾多并購失敗案例中的首要原因。并購過程中要充分認識到整合的難度，謹(jǐn)慎處理所遇到的問題，不急于求成，以避免大的漏洞出現(xiàn)，同時要在具體的業(yè)務(wù)運作中找到突破口，取得局部戰(zhàn)役勝利，從而真正建立雙方的互信、尊重與默契，這樣的整合才有可能逐漸度過相持階段，最終見到曙光。

并購很復(fù)雜，需要核心的、多元化的技能和才智才有可能獲得成功。并購并不是越多越好，需要選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并整合好并購后的資源，并購目標(biāo)的選擇應(yīng)有助于提升自己的能力，尤其是核心競爭力。

可以預(yù)見未來幾年，影視產(chǎn)業(yè)并購的趨勢將更加深入。“相愛總是簡單相處太難”，能否將并購的資源與原有的資源有效整合，將最終決定并購的成敗。